内部市场化管理

山西大土河焦化有限责任公司内部市场化管理 1 一.引言 [道德经]-第十七章 太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。 ----一个真正的企业领导,不仅仅是实现利润的最大化,还要让你的所有员工都回归到他自己的本性上去,都发自真心,让他们感到快乐,让他自由发挥自己的聪明才能,让他们实现自己的人生价值。 二.内部市场化管理的提出 2007年公司组织中层管理人员去青岛学习,聘请杨克明教授讲解OEC管理,同时参观了海尔集团的生产现场,我被海尔集团SBU管理理念所吸引。如何将SBU管理理念嫁接到我们公司,成为我从青岛回来之后一直探究的课 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。为此,我反复学习研究了杨克明教授的“创新经营”、陈高生老师的“企业内部市场化”,查阅了大量的关于内部市场化管理的资料,深入生产一线进行了反复调研,并请教了许多专业人士,2010年完成了“大土河公司内部市场化管理”初稿。2011年参加了大土河总裁研修班的学习,理论知识得到了升华。2012年对其中的部分内容进行了再次修改,形成了现在的“山西大土河焦化有限责任公司内部市场化管理”文稿。企业内部市场化的实践在国内的企业中比较普遍,像海尔集团、广东TCL集团、山东铝业集团、河南许继集团等等企业,这些企业由于实行内部市场化改造,其业绩取得了非常明显的成效。 三.内部市场化管理的内涵 企业内部市场化管理是将企业内部各单位按市场体系的要求,在企业内部建立各种可能的市场,使各单位之间形成一种市场经济的关系。是企业内部从计划经济行政管理模式向有计划的市场经济管理模式的转变。“有计划”表现在企业决策层面继续保留计划行政管理控制权,“市场”则表现在企业管理层面实行市场化运作,通过市场调动职工生产经营积极性,实现企业又好又快发展。企业内部市场化,其核心是在企业内部管理中引入市场机制,上道工序生产的产品卖给下道工序,从下道工序取得收入,扣除本道工序物资消耗后计算利润,工作人员按规定从利润中获取工资。这种买卖关系使工序间的产品变成了商品,在管理层面则实现计划行政管理模式向市场化管理模式的转变。通过构建内部市场主体和内部价格体系,运用价值规律和价格杠杆,理顺企业内部经济关系,借助市场的自我调控能力改善企业经营机制,带动企业内部一系列管理变革。使职工、基层单位、公司之间由单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制。使基层单位之间、单位与公司之间的协作和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。最大限度地挖掘人、财、物的潜力,用价格结算的形式解决用人多和生产环节多的矛盾,实现企业效益的最大化。内部市场化管理既不同于简政放权,又不同于独立承包。它是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。所谓市场化,就是把人和实体都作为市场主体,依法独立经营,独立交换。但是企业内部各个相对独立的经济实体并不都是法人实体,因而只能作为模拟法人。这种 管理模式克服了企业内部机构臃肿、效率低下、缺乏活力的弊端,把广大职工带入了一个激烈的竞争氛围。 ①"按市场体系的要求"是指市场要有进行商品交易的市场主体,要有被交易的市场客体和联结主体与客体的市场中介。 ②“建立各种可能的市场”是指在企业内部建立商品市场、金融市场、劳务市场、劳动力市场等,其中商品市场是指供应科与生产单位之间的生产资料供应市场和生产与销售部门之间的产(商)品买卖市场;金融市场是指企业内部银行与各单位之间资金往来的市场;劳务市场是指辅助单位和部分机关科室为生产单位或其他单位提供服务的市场;劳动力市场是指企业内部人员流动和优化组合后多余人员形成的市场。 ③企业内部建立各种市场后,各单位之间的工作关系就是市场经济的关系。 ④"市场机制"是指市场的供需机制、价格机制、利益机制和竞争机制等。 ⑤“市场的自动调控方式”是指市场受利益机制的约束,自动实现资源合理配置的方式,企业借鉴此方式是为了使企业内部各单位自觉、合理地使用各种资源,自发地努力降低成本.从而提高整个企业的经济效益,同时使企业内部的行政管理变为自我约束式的管理。 四.内部市场化管理的核心思想---利益的平衡 “利己”是社会经济活动的原动力,所谓“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”但是“利己”的目的只有在“利他”的基础上才能实现,所谓“君子爱财,取之有道。”在社会经济活动中,“利己”是在“利他”的过程中实现的。 经济活动的“利己”,就是要激发每个社会成员为追求自己的利益而奋斗、竞争,使社会经济充满活力,主张由竞争产生的“市场力量”来优化配置经济资源和获取最佳经济结果,进一步强调市场公正规则的内在化。一方面,“利己”的动机是被“利他”的过程所制约,所谓主观为己,客观为人;另一方面,每个经济活动主体只有适当地抑制“利己”的目标,在各方认可的规则下进行竞争,才能获得真正的自由,各方才能各自“利己”,所谓各方共赢。市场经济活动中的道德标准和情操水平就是在市场规则制约下“利己”经济行为的自我控制能力和自觉遵守程度。所以,公正就是合理的市场规则和社会法制。市场经济的道德就是如何在法规的基础上达到“利己”和“利他”的合一。作为企业的员工,企业利益高于一切,因为没有企业的利益,就没有个人的利益;当然,反过来说,如果个人的利益得不到保障,企业的利益又怎么能保证。通过内部市场化管理可以达到“利己”和“利他”的统一,从而实现“大河无水小河干,小河有水大河满”。 五.企业内部市场化管理的理论依据 社会主义市场经济理论。这个理论告诉我们:市场是对资源有效配置的手段;市场主体有各自独立的经济利益;市场主体的各种经济活动受市场利益机制的约束;市场主体通过竞争追求各自利益最大化;市场主体为在竞争中取胜,会自觉运用市场的供求和价格等信息.调控生产经营活动.以达到追求最大利益的目的。 市场对资源有效的配置是企业内部市场化管理关于生产资料有效利用的理论依据。企业内部建立市场就可将市场对资源进行有效配置的功能引入企业,使企业尽量以最少的投入,得到最多的产出。 市场主体各自的经济利益是企业内部市场化管理关于企业内部简政放权,划小经济核算单位的理论依据。内部市场化管理法根据企业内部各单位的特性建立了不同的市场,同时赋予各市场主体一定的权力和利益,各单位以追求自己的利益为参与和规范经济活动行为的动因。传统的行政管理往往缺乏这种动因,从而导致管理效果不佳的局面。 市场主体的经济活动受市场利益机制的约束是内部市场化管理关于利益约束机制的理论依据。此管理将市场的利益约束机制引入企业,使企业在追求各自最大的经济效益的活动中,自觉约束自己的行为,一切以能否提高经济效益为标准,规范各自的经济活动。 市场主体通过竞争追求各自最大利益是内部市场化管理关于竞争的理论依据。内部市场化管理的目的就是要使企业能产出更高的经济效益。按照内部市场化管理的要求,企业的整体利益来源于内部各 单位的利益,而各单位之间的合理竞争,可使各单位进一步提高经济效益。 市场主体利用市场供求和价格信息调控各自经济活动是内部市场化管理关于控制企业行为的理论依据。内部市场化管理将市场机制引入企业,就促使企业和内部各单位的决策者,为了在竞争中取胜和获得最大的利益,而充分利用供求和价格信息的作用,自觉调控企业和内部各单位的经济活动秩序。 六.现行管理存在的弊端 1.内部管理是行政命令式的管理 目前企业的管理是以行政手段为主的管理模式,一级管一级,上级指挥下级靠行政命令的下达,下级只能执行上级行政命令。这种管理方式给企业管理工作造成上级领导头绪多,工作精力不能集中在重大事情决策上,基层普遍存在“等、靠、要”的思想,缺乏积极主动的精神。在市场竞争日益激烈的今天,行政命令式的管理模式不改变,必将遭到市场无情的淘汰。 2.内部各单位利益不明确,缺乏竞争 在市场经济中,企业之间的竞争是为了追求各自的利益,企业的利益是企业参与经济活动的动因.然而在企业内部由于各自的经济利益不明确,或者说经济效益固定,造成企业内部各单位之间明显的缺乏竞争意识,工作热情不高,缺乏追求更高利益的积极性。这种局面必然造成由于企业内部缺乏动力,使得企业在外部市场的竞争力不强的状况。 3.决策者对内部管理缺乏强有力的调控 目前决策者对企业内部的调控是依靠行政命令,行政命令下到基层,不管正确与否,基层必须执行。这种具有强迫性行政命令缺乏应有的灵活性,往往方易挫伤基层领导改革进取的热情,长久下去,必将造成行政命令下到基层执行起来不是走了样,就是达不到行政命令的目的,从而使决策者控制企业生产经营活动乏力。 4.企业内部管理关注形式上的考核检查,缺乏自觉的自我约束力 目前企业管理的主要形式是制订目标,并以行政命令方式下达给基层单位,基层单位执行情况只靠某些科室的考核检查,缺乏自觉的自我约束力。考核检查过程中,生产人员与管理人员是矛盾的双方,生产人员在主观上总是希望目标制定的不要过高,考核检查不要过严,而管理人员在没有明确自己的利益的情况下,往往也不愿得罪人,睁一只眼,闭一只眼,因此造成生产人员与管理人员应付考核检查,从而达不到考核检查的目的。 各部门只关心本部门的工作,外部市场的风险无人承担,没有真正做到全员面向市场;上下流程、上下工序没有形成相互咬合的链条,目标指标纵向分解后,横向联系较弱;管理体系主要靠行政关系来推动,自主性较差,实现公司整体绩效目标的驱动力不够;不能使各经济主体之间直接发生横向经济往来。服务与被服务双方之间是行政指令的关系,不仅浪费人力,还往往发生不必要的错误指挥。更重要的是服务与被服务单位之间不能互相制约;依行政手段制定的考核基数不尽合理,往往形成鞭打快牛,保护落后的情况,限制了各单位节支 增效的积极性;行政管理容易导致管理中的随意性;容易造成制定计划目标与责、权、利脱节,有计划无责任,或者只有责任而无权无利;行政管理往往使内部考核检查形式化。 七.实施内部市场化管理的组织架构 目前焦化公司、选煤公司均作为独立的利润中心来进行考核,而选煤公司大部分的产品是为焦化公司提供原料,只有选煤三厂很小部分(2%)产品直接对外销售,选煤公司利润的只是一个内部结算利润,是一个模拟的利润,不会给总公司带来实质性的收益。焦化公司不论是产品质量还是利润空间90%以上受到选煤公司的产品即精煤的制约,焦化公司对其原料精煤只能被动接受,没有选择权,出现质量问题(包括质量过剩)要调整各种精煤的指标须通过技术中心,然后反馈到选煤公司才能实现(这个过程可能需要10天左右),无形中加大了管理成本。如果发生了质量问题,在查找问题的过程中,经常会出现推诿扯皮现象,而且总公司还要投入大量的精力,这也会造成管理成本的增加。精煤库存出现亏损,也需要总公司进行协调,同样会造成管理成本的增加。综上所述我认为目前这种管理存在一定的弊端,因此我建议:将三个焦化厂和三个洗煤厂分别捆绑,成立焦化一、二、三公司,根据各自的产能分别制定不同的利润指标,这样可减少推诿扯皮现象,降低管理成本,提高工作效率,提高总公司的收益水平。 这样,公司的组织架构变为生产利润中心:煤业公司、焦化一、二、三公司、化工公司、热电公司、供电公司、镁合金公司、墙材公 司、机修公司、运业公司、甲醇公司;服务利润中心为:销售公司、供应公司、国贸公司、后勤服务公司;职能服务中心为:财务中心、技术中心、物资中心、信息中心、人力资源中心、工程项目中心;战略中心、安全中心、督审委、党委、公共关系部。 八.推行内部市场化管理需要解决的问题 企业内部市场化是两种管理体系的转换,其工作本身就是一项系统工程。两种管理体系各自有一套复杂的支持系统,具有各自的稳定性。要打破一种平衡建立另一种平衡,不仅有来自旧体系的抵制,还有新体系自身不完善带来的运行风险。正确认识企业内部市场化工作的艰巨性,需要对一些基本问题有一个清醒而深刻的理解。 1.认识问题——要灌输理念、转变观念 企业内部计划经济行政管理模式主要特征是管理上集权、分配上平均主义大锅饭。随着经济发展, 企业工作重心转向提高经济效益,过去管理模式中管理粗放、工作缺乏活力的弊端渐显,已不能适应时代发展要求,甚至阻碍了企业生产力发展。而在企业内部市场化管理模式下,在上道工序生产的产品卖给下道工序时,下道工序不是简单地支付上道工序产品费用,还要对上道工序产品质量严格检查,不合格时不付费或少付费。伴随着产品生产过程,不仅衍生了利益链,同时还产生了责任链,责任链成为企业内部市场化管理的重要手段。因此,企业内部市场化管理模式特征是管理上分权,工序上自治;分配上“亲兄弟明算账”,工序利润决定工序工资。企业内部市场化管理因此也称为老板经济,在工序管理上职工就是老板,既负责生产又负责经营,用最 低消耗生产最好产品。企业内部市场化实现了公私互利,同时使企业走上了精细化管理道路。然而,在旧的管理模式中生活久了的人们,对旧的生产方式产生依赖。 首先,将市场化管理引入企业内部,牵涉到方方面面的利益,有人认为企业多年来都是这样管理的,也没有出什么问题,为什么要改呢?从思想上想不通。其次,机关部室一些干部不愿改。机关管理层手中掌握着一定权力,一旦实行市场化,行政职能将逐渐弱化,市场机制的调节作用将增强,管理者从领导变成裁判,将丧失手中已有部分权力。因此,往往有意无意阻碍市场化的推进。最后,业务人员对信息系统操作不适应。许多从事管理业务操作的人员都沿用了多年手工操作方法,尤其是年龄偏大的人员,对新事物的认识、接受比较慢,市场化信息系统的启用有可能使从事了多年的业务岗位人员下岗。一些年轻人虽然熟悉计算机业务,但对具体的业务流程不熟悉。这样对市场化管理的推行从人员的角度存在着难以适应和断层现象。所以要适应内部市场化的要求首先要对广大干部职工灌输市场理念,转变他们的传统思想观念。通过“请进来、走出去”的办法,或邀请专家学者讲学,或到先进企业学习,利用多种形式,通过各种渠道,进行全员市场化理念的教育和培训,引导广大干部职工理清思路、把握内涵,打破思维定式和惯性2.流程问题——要优化组织结构,调整业务流程 公司目前的经营管理还保留着计划经济时期以行政手段为主的管理模式,单位职责划分模糊,多头管理、职责交叉、因人设岗、推诿扯皮的现象普遍存在。在实施内部市场化运作之前,就必须按照生产 流程对现有企业内部各单位之间内在关系进行梳理,进行流程再造。在此基础上,将原来各单位按职能进行重组整合,建立各单位职责明确、工作范围清晰,部门之间相互监督、相互激励的管理运行机制。将原来直线型的组织结构转变成平行的水平流程网络结构,以适应市场化管理模式的要求。 ①组建内部市场化管理中心。把全公司经营管理工作的相关部门如工资、计划、考核、计量、财务等进行重组整合,组建内部市场化管理中心,全面负责公司的内部市场化工作。管理中心划分经营管理组、综合定额组、结算中心和调控仲裁组四个组。经营管理组主要负责市场运作 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、运行规则、管理办法等政策的制定和完善工作;综合定额组主要负责制定和完善内部价格体系,测算全公司各工作面、单项工程的工资定额、材料定额、劳务价格等;结算中心主要负责办理一级市场中总公司与分公司、各分公司之间的内部往来结算业务,计算各分公司的经营成果并结算工资;调控仲裁组主要负责市场化运作过程中产生的经济业务纠纷的仲裁受理和处理。 ②组建各专业部门。如把全公司各单位具有自制加工及修理能力的人员整合形成维修中心;把各单位具有设备、单体等租赁职能的岗位整合形成租赁中心;取消各单位二级仓库,划归物资管理部门组建物流配送中心,实现组织结构的专业化管理,体现专业化管理特征,为建立各专业市场做准备。 3.计量问题——要加大投入,完善计量手段 计量是推行市场化管理的一个重要因素,没有准确的计量,内部市 场化管理就是一句空话,毫无意义。因此,各分公司必须不断加大投入,完善计量手段,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。做到凡是用水的地方都有水表,凡是用电的地方都有电表,凡是用气的地方都有气表,用皮带秤计量各车间(班组)产量,用激光测距仪计量掘进进尺,做到方方面面无空白。 4.信息化问题——要完善市场化信息管理系统 内部市场化管理只有保证“空间上到岗,时间上到班”,才能真实反映每个岗位即时的经营成果。从车间结算延伸到班组结算,要进行大量的数据统计工作,并且还要进行适时的成本监控,这些工作依据手工计算根本无法完成,必须借助信息化的结算手段来实现。通过采用信息化的技术手段一方面可以保证结算数据准确、快捷,另一方面可以加强过程管理和控制。所以,在硬件上要利用内部局域网络,全公司所有单位的电脑都要联机运行,在软件上要有一套较实用的管理系统软件。 5.价格问题——要建立内部市场价格体系 结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算,价格不准确、不合理,也不能进行正常的结算,就会出现经济纠纷和诸多矛盾,因此,在制定内部结算价格时,应根据公司整体生产经营实际,对各单位的工资、材料、电力、修理、租赁等费用,进行严格细致的测算,对各类价格按目标、成本和独立核算所构成的成本要素 进行合成,做到全公司所有物资消耗和劳务有量可计,有价可查,形成完整的内部市场价格体系,并编制成册,内部发行。同时,根据内外部市场的变化情况,及时对价格进行修订和增删,使价格趋于合理,价格体系不断完善。内部市场价格主要有:主产品收购价格、副产品收购价格、掘进进尺价格、材料价格、电力价格、修理价格、租赁价格、劳务价格、物业服务价格等。 6.结算问题——要建立内部市场结算体系 建立公司结算中心和基层单位“两位一体”的计算机网络结算体系。结算中心担负一级市场的核算(即总公司与分公司一级经济核算),各单位设立专(兼)职核算员,负责二、三级市场核算(即分公司与班组的二核算及班组员工个人收入的三级核算)。所有核算业务均接受结算中心业务指导,构成一体化的结算体系。各单位在结算中心设立账户,使用计算机按户对本单位收入、支出业务序时记账,对承包 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 中可控的直接成本(即材料、电力、工资、修理费、租赁费、劳务费、管理费等)进行核算。 7.保障机制问题——要建立内部市场化运行保障机制 ①建立健全工作 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和工作标准。组织机构、业务流程优化后,应重新界定各部门职责、工作规范、岗位责任,明确部门工作职责范围、工作程序和工作标准。同时必须全面修订原有的包括用电、修理、租赁、材料、单项工程、设备等多方面 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ,以适应内部市场化管理的需要,为内部市场化管理做好制度保障。 ②建立预算管理机制。以总公司宏观经济指标为依据,以内部标 准定额为基础,以单项工程预算为重点,全面构建公司级预算、分公司级预算、班组级预算的三级预算管理体系。 ③建立绩效考评机制。从单位考评和个体考评两个方面制定绩效考评办法,对各基层单位、机关科室的绩效评价按经济效益、安全管理、队伍建设等要素进行考评,并将考评结果和工资总额挂钩。 ④建立调控仲裁机制。为处理劳务双方在生产经营过程中产生的矛盾,公司应专门成立仲裁机构进行仲裁。通过及时解决市场运行过程中出现的各种问题,不但及时化解了争议,而且使各单位不再推诿扯皮,保证了内部市场的顺畅、高效的运行。 总之,只有把各项基础工作做精做实,内部市场化才能不流于形式,才能逐步顺利实施,才能取得良好的效果。 九.内部市场化管理中的三级市场 要想实现市场化运作,需建立三级核算市场主体,一级核算市场主体是分公司和总公司直属各事业单位。其与总公司之间的结算及相互之间的结算均由总公司结算中心进行结转和核算。二级核算市场主体是各分(子)公司的各车间。各车间与分公司之间发生的经济关系,通过各分公司经营考核办公室进行相互划转、核算。三级核算市场主体是各生产经营单位内的生产班组。他们通过内部发生供需关系,使班组之间、岗位之间、上下工序之间也形成买卖关系,并按其提供的产品和服务通过单位核算员结算。构建内部市场,即:产品销售市场、物资供应市场、金融市场、劳务市场、人力资源市场、科技市场。 1.产品销售市场的运作方式是以各生产单位为内部独立核算实 体,其产成品按计划价销售给销售公司(班组或车间的产品销售给下一工序班组),计划价乘产量为总收入,总收入减总支出为其利润。将煤矿采掘单位和基建单位进行目标成本承包考核,将辅助单位对采掘单位基建单位提供的劳务服务进行量化,确定单价,实行有偿服务相互结算。采掘单位吨米成本单价乘产量进尺为总收入,煤矿基建单位每米成本价乘进尺为总收入,总收入减总物耗支出余额为结算额;生产辅助和服务性单位总收入为服务劳务单价乘服务劳务工作量为总收入,总收入减总支出为结算额。 2.物资供应市场的运作方式是总公司所用物资一律按照招标比价采购程序确定供货方价格、质量标准后由供应公司根据各单位需求计划集中统一进货。使用单位以内部结算的方式购买或租赁所需材料和设备。 3.金融市场的运作方式是总公司财务中心依法合理筹集资金,保证企业正常的资金需要。依据总公司对各分公司下达的指标,编制总公司年度成本、利润计划,然后将指标层层分解,下达给各分公司和总公司直属各事业单位。总公司结算中心依据下达的指标编制各分公司的贷款计划,各分公司向总公司结算中心申请贷款,并缴纳贷款利息。 4.劳务市场的运作方式是把物业公司作为独立核算实体,其所属各单位所提供的各类服务项目,按照服务工作量乘服务价格为结算收入,减服务过程中自身消耗的各种费用为结算工资额。 把检修公司作为模拟独立法人实体,为各分公司所提供产品、商 品、劳务输出、加工服务等对外销售的直接列其收入,与分公司提供产品、劳务、加工服务时,按市场价格通过结算中心进行结算。 5.人力资源市场的运作方式是将全公司的人力资源划分为管理人员和工人两部分,建立人力资源储备市场。对管理人员实行公开招聘,择优录用。对末位淘汰解聘的管理人员充实到工人岗位或进行待岗培训。对工人实行竞岗招聘,“双向”选择、择优录用。由用人单位和受聘员工双方签订聘任合同书。被解聘的员工一律交人力资源部进行待岗培训,也可自谋职业。形成管理人员能上能下,工人能进能出,收入能增能减的用人新机制。 6.科技市场的运作方式是科研科每年年初根据科研规划确定科技攻关项目,经总公司组织有关专家进行经济效益预测后进行招标,通过招标确定标底科研经费,另提工资额3%作为科研奖励基金,以此基金购买个人或单位科研成果或科研应用成果。 内部价格分为以下几个部分:(1)原材料、备品备件的计划价格。原材料、备品备件品种、规格繁多,主要以市场价格(招投标价格)为依据,分别确定计划价格。(2)内部生产的中间产品计划价格。主要对公司内部生产的原煤、精煤、焦油、硅铁等,参照市场价格,由技术部门制定详细的分类标准,按质量的好坏,制定组距差价,从而制定中间产品的计划价格。这样既可保证下道工序对中间产品的质量要求,又能调动生产厂(车间)提高质量、提高效益的积极性。(3)产成品的计划价格。以一定时期内市场的平均水平为基础,以价格变动趋势和相关因素为参数制定。(4)辅助生产的水、电、化验的计划价格。有市场价 格的以市场价格为依据,没有市场价格的以成本加利润的方法确定,使计划价格既能反映其价值,又能反映市场风险。 十.内部市场化管理实施步骤 企业内部市场化是个渐变过程,企业内部市场化中产品价格基本不是市场竞争形成的,是企业管理决策部门共同研究制定的,价格将行政管理有形的手与市场经济无形的手握了起来。因此,企业内部市场化不是市场化管理否定计划行政管理,而是二者的结合,是宏观决策靠计划,微观管理靠市场,是对过去宏观、微观全靠行政管理的扬弃。因此,这种变革不可能是突变,只能是渐变。这种变化,其中有软件的更新、硬件的配置,这些都需要一定时间来完成。这个完成过程不是杂乱、一哄而上的,而是有顺序的。市场化管理系统是在渐进过程中逐渐完善起来,有捷径可走, 不能操之过急;可以借鉴成功经验,但不能照抄照搬;要在系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进的思想指导下,构建切合实际、富有特色的市场化管理体系。 1.内部市场体系构建阶段主要工作内容: (1)学习外部经验,总结推广内部典型,确立试点单位,先点后面。 (2)落实部门分工,成立各类专业测算及基础工作小组,明确责任及奖罚。 (3)确立和完善内部市场主体,构建分公司、车间、班组三级市场体系。 ①按照分线管理、分块核算的原则,建立总公司与各分公司的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的车间;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主 体体系。 ②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。 (4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全公司的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算,形成内部各项产品、劳务的综合价格,制定管理三级市场体系的内部市场价格体系,编制价格目录。 (5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。 (6)完善交易规则,规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况,制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。 (7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经 营指标的完成。 (8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围,在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。 (9)为了转变管理观念,增强市场意识和服务意识,对全公司技术员以上管理人员进行内部市场化相关知识培训;为了实现内部市场化结算的准确、高效,对各单位相关业务人员需进行内部市场化结算技能的培训。 2.模拟外部市场交易,规范内部市场运作阶段主要工作内容: (1)在全公司生产单位模拟市场交易,完善内部结算。 (2)规范运作流程,完善管理考核。 (3)强化调控机制,全面规范运作。全公司形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。 3.全面实施与创新阶段主要工作内容: (1)内部市场化延伸到全公司所有单位,供水、供电、供暖、职工洗澡、卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。 (2)取消单项奖,最大限度减少无绩效的工资性支出。 (3)拓展内部市场化广度,建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场,实现生产的项 目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。 (4)拓展内部市场化深度,市场化向工序、岗位、班组、个人延伸,实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。 (5)修订、完善价格体系,形成分公司和车间两级内部市场价格目录。 (6)总结经验、查找不足,完善市场,深化提高。 十一.内部市场化管理的作用及意义 1.内部市场化管理的作用 ①提高劳动生产力。 内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来,通过价格结算决定收入高低。新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性,从而提高劳动生产率。 ②降低生产成本。 实行内部市场化管理,各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用,从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理。各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出。单位材料费用支出多,工资就减少;材料费用支出少,工资就增加。这就激励职工注意节支降耗,努力减少费用支出,使生产成本不断降低。 ③推动人才流动。 实行内部市场化管理后,企业内部的各种资源都可以通过价格引 导而合理流动,各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。人多了自行下岗分流,人少了自然向人力资源部报请招聘员工。下岗、上岗由市场需求来确定,劳动力得以自然流动。 ④促进后勤由服务型向经营型转变。 实行内部市场化管理后,企业将后勤服务单位分离出去,实行有偿服务。后勤服务单位为了增加收入,就能主动为企业各单位及职工搞好服务,有条件的单位还能积极对社会开展创收。 2.推行内部市场化管理的意义 ①推行内部市场化,是深化改革、加快经营机制转换的有效途径。 从内部市场的含义来看,它包括三大方面,一是市场主体,即构成市场主体的是二级市场单位和为生产、生活提供服务的单位,要求明确其地位,充分下放经营自主权,真正形成自主经营的经济实体。这从客观上明确了他们在内部市场中的主导地位。二是市场体系,既相互关联又相互制约的动态有机整体。其核心是等价交换,其内容是市场构成。三是运行机制,是使内部市场健康运行的措施和手段。从以上三点不难看出,内部市场不论是从经营管理的深度广度,还是管理的主客体关系;不论是管理的形式和方式方法,还是运行方式、制约手段,都打破了旧的管理模式,是管理模式的一大改变,是实现现代化企业管理的有效途径。通过推行内部市场,建立起充满生机和活力的经营机制。 ②推行内部市场化,是加强企业管理,提高经济效益的需要。 推行内部市场化,从实质上能够促使企业不断改进和加强内部管 理,达到提高经济效益的目的。现行管理中,由于靠行政命令干预的多,生产经营常常表现出压力传递不均,内部梗塞,甚至拨一拨,转一转的现象。一些单位自我求生存、求发展的意识比较淡薄,内因爆发力发挥不足。同时,由于责权利统一不够,造成管理中制约不严,有丢失浪费的现象。而建立内部市场后,由于各经营单位的地位变了,其承担的义务与过去不同了,真正形成了等价交换,运用经济杠杆和企业内部法规来调整和规范实体单位的经济往来关系,从而进一步调动了各实体和广大职工加强内部管理,堵塞漏洞,挖掘潜力,提高经济效益的积极性。 ③推行内部市场化,是与社会大市场接轨的客观要求。 市场经济,把企业推向市场,决定了企业必须经受市场的考验,主动参与市场的竞争。如果不靠加强内部管理,不靠提效,实行产品质优价廉,在市场中就失去了竞争力,就难以生存。企业要生存、要发展,有效的办法就是引入市场机制。否则,对外是市场经济,对内依然沿用过去的管理模式,那样企业迟早会垮下来。因此,推行内部市场,是企业经济发展的必然。 企业内部市场化管理推行后,必将给企业带来一个新的局面。首先,加速了企业经营机制转换的步伐,使企业真正走向市场,更加适应市场瞬息万变的竞争状态;其次,深化了企业内部改革,使企业管理在一个更高的水平上得到了完善,彻底改变了过去以被动考核检查为主的传统行政管理模式;再次,使企业各种资源得到有效利用,解决企业降低成本难的现状,可使企业经济效益有较大的幅度的提高;第四, 通过各单位的竞争,产品质量和工作质量得到了提高,这种提高不是通过考核检查,而是通过自发的、自觉的执行规范化工作标准得到的;第五,将领导层工作精力从烦琐的日常管理中解脱出来,使其注重宏观调控和重大事情的决策;第六,使中层领导从进行和接受考核检查式的管理解脱出来,将工作精力放在如何提高自己单位经济利益上来。十二.参考文献 1.杨克明:《创新经营》北京大学出版社 2.陈高生:《企业内部市场化》经济管理出版社 3.艾久超陈忠伟于洪军王利:《把市场机制引入企业管理》 4.罗玲陈国毅:《企业内部市场化管理模式研究》 5.谢怀霞:《浅谈煤炭企业内部市场的建立与应用》 6.柴战江,康治国,杜安东:《浅谈矿井安全目标内部市场化管理》 7.刘建勋:《市场化精细管理在煤矿企业中的应用》 8.范子毅王宗明申顺更金新:《强化班组核算提升企业市场化管理水平》 9.程明:《浅析企业内部市场化管理模式的构建》 10.李文静王树文:《企业内部市场化管理模式》 11.牛宏军:《煤炭铁路运输企业实施内部市场化精细化管理的探讨》 12.杜志刚:《化工企业内部市场定额价格体系构建探析》 13.张林林:《企业内部市场化管理变革探讨》 14.向阳沈洪梅广清:《企业内部管理引入市场机制深化企业内部改革》 15.许道德史光:《大力推进企业内部市场化管理模式》 16.陈旭升:《新桥选煤厂实行内部市场化管理的探讨》 17.刘小丽:《国有大型煤矿内部市场化管理模式及实践》 山西大土河焦化有限责任公司矿业投资公司马金亮 2012年5月22日 26