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销售团队业绩考核方案

销售团队业绩考核方案开拓部业绩考核方案为了更好地指引和规范开拓部的日常管理和工作，同时也为了让开拓部同事更清晰地认识日常工作对公司的贡献和自我价值的实现，故拟行开拓部业绩考核方案，方案经总经理签发，并于2015年1月1日正式执行。总经理签发：日期: 一、开拓部现有职级定义及考核范围考核职级：试用期员工，SO，SSO，观察期员工，TM，销售TM，工作职级设置工作职级定义试用期员工入职时间未到3个月，且业绩未达转正标准 SO 入职后3个月内业绩达到转正...

开拓部业绩考核方案为了更好地指引和规范开拓部的日常管理和工作，同时也为了让开拓部同事更清晰地认识日常工作对公司的贡献和自我价值的实现，故拟行开拓部业绩考核方案，方案经总经理签发，并于2015年1月1日正式执行。总经理签发：日期: 一、开拓部现有职级定义及考核范围考核职级：试用期员工，SO，SSO，观察期员工，TM，销售TM，工作职级设置工作职级定义试用期员工入职时间未到3个月，且业绩未达转正标准 SO 入职后3个月内业绩达到转正标准，并在过往3个月内的业绩符合SO级别标准 SSO 转正后业绩达到SSO级别标准，并在过往3个月内的业绩符合SSO级别标准观察期员工通过试用期考核成为SO，但最近三个月业绩不达SO标准 TM 担任团队管理工作并通过TM绩效考核销售TM 个人销售能力突出，个人业绩超过SSO级别标准，同时不负责团队管理工作各职级考核指标岗位业绩目标考核结果试用期员工过往3个月累计DD >=60万元或每月DD金额 >= 20万元转正SO，否则试用期不通过 SO 过往3个月累计DD >=150万元或每月DD金额>= 50万元继续留任，否则降级为观察期员工 SSO 过往3个月累计DD >=300万元或每月DD金额>=100万元继续留任，否则降级为SO 销售TM 过往3个月累计DD >=600万元或每月DD金额>=150万元继续留任，否则降级为SSO 观察期员工过往3个月累计DD >=90万元或每月DD金额>=30万元继续留任，否则淘汰二、各职级晋升机制与条件晋升业绩目标试用期员工--SO 过往3个月累计DD >=60万元或每月DD金额 >= 20万元 SO--SSO 过往3个月累计DD >=300万元且每月DD金额>= 50万元或6月累计DD>= 600万元 SSO--TM 过往3个月累计DD >=450万元且每月DD金额>= 100万元或6月累计DD>= 900万元 TM--BOSS 担任TM期间累计DD>=3000万且业绩考核连续6个月不低于80分且经过全国负责人同意三、开拓部TM月度绩效考核办法业绩考核项目子项目内容说明考核得分销售指标（70分）月度团队销售指标完成率（50分）分公司团队销售目标=试用期人数X20万+SO人数X50万+SSO人数X100万+销售TM人数X150万+观察期人数X30万+100万注：得分=完成销售指标/计划销售指标×50（低于计划60％计0分）团队成员月度业绩达成率（20分）团队成员业绩达成率：60% 注：得分=（实际个人业绩达成率/计划团队个人业绩达成率）×20 实际个人业绩达成率低于20%计0分管理项目子项目内容说明考核得分团队管理（20分）个人工作态度（5分） 1、是否按时上下班，不迟到早退（特殊情况外） 2、对下属反映问题处理的是否及时， 3、与业务相关联的各部门协调是否积极 4、对工作安排的计划的记录是否详尽 5、是否及时提交公司要求的各类报表及数据统计团队管理（15分） 1、是否按时组织早会、晚会 2、是否对每一个团队成员工作计划与结果有跟踪 3、是否记录和跟踪业务人员的日常拜访计划 4、组织销售培训是否得当 5、是否严格执行公司所指定的销售制度、流程 6、是否对团队成员进行必要的销售技能指导 7、是否对团队成员进行必要的产品知识培训 8、对于客户的投诉是否及时反馈考核项目子项目具体的评价记录评分上级考核（10）分公司总经理对TM的直接评价评价：合计得分开拓部TM岗位：薪酬结构为： A基本工资+B绩效工资+C提成（CI团队提成+C2个人提成）（注：ABC各部分数额详见HR薪酬文件）考核说明：（该评分考核与TM 绩效工资挂钩）第一项指标，销售指标完成率（50分）。团队销售目标=(试用期人数X20万+SO人数X50万+SSO人数X100万+销售TM人数X150万+观察期人数X30万+100万) 举例：某分公司开拓部共员工6人，其中试用期员工 2人、转正员工SO 3人、TM1人，则该分公司的团队销售目标 = 2 X 20万 + 3 X 50万 + 100万 = 290万（注：TM不设个人销售目标）该指标指TM所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。也就是说,如果TM刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分50分；如果他完成的销售指标大于60%，则可以得到30分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他是0分。第二项指标,考核TM管理的团队成员的达标率(20分)。 TM作为团队长，重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的团队成员去实现销售的能力。团队成员达标人数达到60％以上，就可以得到20分；如果低于20%，就是0分。（说明：如果在一段较长时间内，这个指标处于0分状态，则TM个人业务能力大于团队管理能力）第三个指标，工作态度(5分) TM本人的态度，如积极进取、服从公司指挥、安心工作、在公司内容营造良好气氛等等，这是一个综合的软性的指标。第四个指标，团队管理（15分）。 TM的职责是在于培养团队凝结力、追踪团队成员业绩、解决团队成员在业务中的问题，该指标涵括了TM日常主要的团队工作范围，衡量TM是否在达成销售目标的同时，也在“传、帮、带”团队成员。第五个指标，行政管理（10分）。各地分公司老板对TM的评价是综合TM在当地分公司的管理情况，更客观、全面地了解TM的绩效。业绩评分：月度考评分数绩效工资计算 0~24 0% X 绩效工资（连续3个月月度考评低于20分，则TM降级为观察期TM） 25~59 按实际得分额/100 X 50% X绩效工资 60~100 按实际得分额/100 X绩效工资

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