OEC管理演示稿

nullOEC管理OEC管理—中国式执行OEC管理的定义OEC管理的定义O—Overall 全方位 E—Every (one, day, thing) 每人、每天、每件事 C—Control and Clear 控制和清理 OEC管理也叫日清管理。其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。第三章 预则立，不预则废—OEC管理之目标体系第三章 预则立，不预则废—OEC管理之目标体系null一、目标体系概述 目标体系是OEC管理的前提和基础。 目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标的实施，首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工个人的具体目标，从而使整个企业总目标落实到具体的责任人身上。 1.目标的重要性 企业发展首先取决于战略方向是否明确。以企业来说，目标明确了企业发展的方向和要达到的目的，目标给了我们一个看得着的射击靶。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存、发展和繁荣。一个企业如果没有目标，下面的员工工作就是无的放矢，没有追求。有个明确的目标，我们才有奋斗的方向。null2.目标的分类 （1）按时间分类。公司根据自己的战略规划，按时间长短可分为以下三种目标： 长期目标：5年以上 中期目标：1年到5年 短期目标：1年以内 （2）按项目分类。对任何一个公司来讲，其目标都不是单一的。不同的项目，有不同的目标。例如一个公司的目标包括：市场目标、利润目标、产量目标、管理目标、培训目标、安全目标等等。 （3）按层次分类。在公司内部，不同层次都有不同的目标。公司有公司的目标，部门有部门的目标，个人有个人的目标。个人目标支撑部门目标的实现，部门目标支撑公司目标的实现。（如下图）nullnull3.目标体系图 OEC管理必须有完善的目标体系，才能加强彼此之间的联系，发挥出整体力量。将企业总目标、部门目标、个人目标按照企业组织结构的层次串连起来，就形成了各个目标息息相关的目标体系图。（如下图） 目标体系图有如下功能： （1）可以一目了然地看出企业中各个组织和成员的目标，并了解各单位的目标关联性，了解整体绩效提高状况，以此增强对企业的整体责任感和职务意识。 （2）管理者可全盘掌握部属的目标，以此在企业运作过程中轻松地作重点平衡的管理。 （3）可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助。nullnull二、目标的制定 1.目标制定依据 目标制定的依据主要有： （1）企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 （2）企业的各种中长期规划及企业领导的任期目标 （3）上级部门或单位方针目标 （4）国内外市场信息、市场调查和预测 概括来说，就是要结合市场变化、发展需要、上年度目标完成的情况，对现状进行分析，找出存在的较大差距及原因，作为制定方针目标的依据。特别是现状分析非常重要，必须分析到位，挖出产生问题的最根本原因，针对根本原因采取相应的措施。必要时可以对某些项目单独编制现状对比分析表进行深入分析。null小故事 德鲁克的三个“什么样 管理大师德鲁克对企业目标进行论述时提出的三个“什么样”，即：企业的目标必须源自：我们的企业是什么样的企业？我们的企业将来是什么样的企业？我们的企业应该成为什么样的企业？ “是什么样”，就是现状与问题；“将来是什么样” ，是奋斗的目标；“应该成为什么样”，是刚性的预算。null 2.目标制定原则 目标制定原则有三点： （1）目标具体，可以度量。目标必须写出来，目标必须明确，不能模棱两可，目标必须定性或定量（更趋于后者），目标必须具有期限。 （2）目标是互认的，达成共识的。首先，目标的制定必须全员参与；其次，目标必须让员工认同。 这其实是良好企业文化的一种内涵和要求。企业文化就是把集体的目标分解成个人的目标，个人愿意为这个目标的实现努力奋斗。也就是说，企业文化是一种企业和员工目标的统一，企业目标是全体员工认可达成共识的目标，其目标的制定应遵循上下互认的原则。 同时要注意每个人的目标是不同的，上级目标不能是下级目标的简单累加；下级目标要能够支持上级目标的完成。null （3）目标要有竞争力。目标的制定必须有科学的依据及参照坐标。目标的制定是建立在对内外部环境充分调查和分析的基础之上，使目标尽是接近现实，而不是过高或过低。目标定的过高，经过努力也达不到，这样容易挫伤员工的积极性；目标过低则等于在激烈的市场竞争中“拱手相让”。 所以，在保证采取有效创新措施和努力之后能完成的前提下，目标设定尽可能高。“企业”二字本身就蕴涵着“高的目标”的意思。“企”字上面一个“人”，下面是个“止”，“止”是脚后跟的意思，从字面解释，“企”就是一个人翘起脚后跟，意味着努力地向上够一个东西，够一个目标。如果不翘起脚后跟，他就够不着。所以目标制定的原则之一是这个目标翘起脚后跟就能够得着，不高也不低，科学合理。null3.目标制定程序 以集团公司为例 第一步，自下而上。分公司先制定出方针目标的初稿。一般由分公司方针目标的主管部门或职能部门，从每年的1月份便开始收集信息，进行相关的准备工作，12月份拟定初稿，形成分公司《年度方针目标一览表》（表见后），内容包括能力目标、效益目标、管理目标等方面，并编制分公司《年度方针目标展开实施对策表》 （表见后），对各项目标按项目、目标、先进水平、去年同期、现状及问题点、实施对策、实施进度、责任人、见证性资料等项目进行展开。组织各部门负责人进行论证，重点论证目标的合理性和实施对策的可行性。论证通过后，由分司负责人批准，上报集团方针目标职能管理部门（一般是人力资源部）。nullnullnull 第二步，自上而下。集团职能管理部门负责牵头组织集团的各个职能部门对分公司上报的方针目标进行审核，审核的重点是制定的目标是否符合集团发展的要求，是否具有竞争力等。 第三步，反复沟通。分公司根据集团各职能部门提出的修改意见对方针目标进行修改，再报集团职能管理部门审核，这样反复多次沟通，直到双方达成一致意见。 第四步，充分论证。沟通达成一致意见后，由集团职能管理部门牵头组织召开集团的方针目标论证会。集团领导、分公司负责人和职能管理部门负责人都要参加。根据事先排出的论证时间和顺序，对各单位的方针目标逐个进行论证。null 论证时，被论证单位负责人先进行讲解，然后由各参加论证人员提出意见，并填写《方针目标论证 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 表》（表附后），评价的内容主要有以下几点 （1）同比提高速度是否符合集团规划发展速度； （2）同比提高速度与国际、国内最先进水平相比，是否具有竞争力； （3）分阶段目标制定的合理性； （4）实施对策的可行性。 论证结束后，各分公司要针对论证中的问题立即进行修改，修改较大的，必要时要进行再次论证，直到最终通过论证。 论证通过后，由分公司负责人批准，下发本公司各部门执行。nullnull4.目标的修正 （1）修正目标的原因。虽然已经设定的目标就如同军令状一样，不可轻易改变，但如果发生以下特殊情况，则必须修正目标。 ①基于外界形势变化而修正目标。由于外界形势产生变化而修正目标，一般可以分为两种： 第一种是当目标本身已完全失去意义时。例如，当企业准备投入大量资金以开发新技术为目标时，发现另一个企业已开发该技术，并早已申请了专利权，此时，企业的目标已失去意义，面临修正。 第二种是外部环境产生变化。例如，当公司设定某商品的市场目标时，却意外发现市场存在一强有力的竞争对手；或当设定降低成本的目标后，突然石油危机，物价上涨，成本及公司经营受到严重影响。这种情况下，就需修正原来的目标，甚至根本变更目标。null 在修正目标时，如发现会影响企业其他目标，或影响企业的利益，则须深入作综合性的研究，再决定修正目标的程度。 ②遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时，要适时地对目标加以修正。 企业如人生，不如意事、突发事件常有发生。因此，为了避免目标的修正，在设定目标之初，要尽可能地把风险和变化因素考虑在内，并事先制定相应的风险或变化应对方案。 ③以下这些变化因素亦将导致目标的变更。比如有更好的构想时；达成程度明显改变时；成员有巨大变动时等等。null（2）修正目标的步骤。一般修正目标的基本步骤有两点：第一是须具备修正基准，第二是修正时需具备具体的程序。 要修正目标，应事先确定目标管理制定内的“修正基准”，符合条件，才加以考虑修正目标。 目标执行人需要修正目标时，先填写《目标修正申请表》（表附后），在修正程序先订好基准的情况下，拟好修正目标，检讨修正理由，呈报直属主管，并送上级研议，请有关部门会签意见后，报最高领导层核准。其他有关部门也要根据该部门的修正目标，检讨自身的目标是否需要连带修正。nullnull三、目标的分解 1.目标分解目的 以集团公司为例 分公司目标经集团方针目标论证会论证通过后，工按照单位→部门→个人的顺序进行层层分解，将整个单位的看似非常庞大、不可操作的目标分解为每个人每天的目标，形成一个相互支持的目标网络，保证总目标的实现。 2.目标分解原则 目标分解的原则有以下四点 （1）自上而下，由大到小。目标管理是通过目标网络层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗。 这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标，上下级的目标之间通常是“目的—手段”的关系。null 某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成锁链式的目标体系。 （2）员工共同参与。与目标制定一样，目标分解也需要全员参与。这个目标能不能实现？存在的问题是什么？需要配备的人员和资源是什么？这些上下级都要清楚。例如开拓某个地区的市场，首先领导对我的期望值是什么？实现这个目标可能需要资金，我的投入是多少？同时还有人员配备，干部配备，我需要多少人员才能完成目标？需要配备多少人？需要配备什么样的人？跟我能不能合得来？等等。这都需要上下参与，上下互动，共同努力，保证目标的实现。 （3）坚持责任到人。也就是说，目标分解时要做到总账不漏项、事事有人管、人人都管事。null 首先把企业内部所有事和物建立总账，使企业正常运行过程中所有的事（软件）与物（硬件）都能在控制网络内，确保体制完整无漏项。 总账内的各项工作都按 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 进行，明确规定主管人、责任人、配合人、审核人、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内部的每件事都有专人负责，而不是由几个人一起负责或由部门来负责，必须明确第一项任，这样使目标考核有人可考、有据可循。所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 执行，每日把实施结果与计划指标进行对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。 由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，调动员工积极性，开发其智力，发挥其创造性。null （4）要有完成目标的具体措施。没有制定完成目标的具体措施，即使目标已分解到每人、每天、每事，也不能叫目标分解。例如，某企业总目标是今年的销售额要增长30﹪，那么分解的思路是要想达到销售额增长30﹪的目标，应从以下几方面着手： 第一，增加销售渠道； 第二，增加新产品； 第三，有一定的人员配制 第四，有资金。 这样来看一个是销售部门的问题，一个是研发部门的问题，后两个是资源配制的问题，一个是人力资源的目标，一个是财务部门的目标。null3.目标分解程序 总目标确定后，各部门根据总目标和各自的职能建立或修订相应的组织网络。 根据总目标，各部门分解并制定本部门的方针目标、实施对策，编制部门《年度方针目标展开实施对策表》，将本部门年度的主要工作和目标分解细化到部门内的每个人，经上级领导批准后实施。 结合部门方针目标，制定各岗位的《岗位职责书》、《作业指导书》和《管理岗位“三应”专业考核标准（以生产现场管理员为例）》（表附后）。 根据部门方针目标分解情况及各岗位工作职责、工作指标，与各岗位签定项目责任书，把单位的方针目标落实到每一个岗位，并制定出每项工作的质量责任价值标准并成文、公布，以明确与质量控制相关人员的责任。nullnullnullnullnullnull 各部门根据方针目标、岗位职责，建立部门内各级人员的《总目标OEC控制体系表》（表附后），经批准后实施及受控；如有必要则对单项工作建立《OEC作业计划表》（表附后）或《OEC工作活页》（表附后）进行目标实施控制。nullnullnullnull四、目标的执行 有许多公司，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而最终却没有实现目标。这些公司的失败并不是因为目标模糊或者太高，而是因为执行控制不到位。 领导者的任务不只是制定目标和计划，还应该进行跟踪、执行、控制、随时纠偏。当出现问题时，要找出原因并找到解决的具体方法。否则，没有跟踪的目标，即使再怎么明确、具体，都没有多大意义。 执行型的领导在制定了目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到每天具体的工作上，把目标转化成具体的行动及时间推进表。一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”等。null 概括来说，目标确定分解后，为保证目标的完成，必须对执行的情况进行控制，在OEC管理中，主要通过月度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、月度OEC控制台账、日清推进、定期诊断和总结四种方式进行控制。 1.制定月度工作计划 计划就是预算 下个月开始之前，各部门要制定下月工作计划，编制《部门月度工作计划表》（表附后），编制的主要依据为： （1）年度方针目标； （2）月度工作薄弱项和重点工作； （3）创新性工作 （4）例行工作 （5）临时工作。nullnull 月度工作计划经部门负责人签字后，交相关职能部门进行初审，统一汇总。经分管领导审核，单位负责人批准后实施。 月度工作计划必须将年度方针目标中分解到本月的工作项目列上进行控制，通过月度控制保证全年目标的完成。 2.制定月度OEC控制台账 每个人每月底前要根据部门年度方针目标和月度工作计划，结合自己的《岗位职责书》中规定的职责，编制《月度OEC控制台账》（表附后），将本月的所有工作分主项工作、辅项工作、临时工作三大类列入台账，报部门负责人审核签字后执行。每一项工作都必须明确目标和考核标准，目标要量化，可考核。考核标准要具体，可操作。对于分阶段完成的工作，要明确到什么时候完成什么程度。nullnull 3.日清推进 目标分解到每一天后，通过日清工作对每个人每天的工作进行控制和清理，及时发现存在的差距，并采取相应的纠正措施，以保证月度目标的实现。（关于日清推进内容见—茍日新，日日新。 4.定期诊断和总结 定期可以定为半年或全年 每年7月份，各部门要对年度方针目标的完成情况进行自查，形成《方针目标自检报告》（表附后），交相关职能部门。相关职能部门负责统一组织有关人员对各部门方针目标的完成情况，进行综合评价和考核。各部门在半年检查后，对存在的问题要及时调整相应的措施或提升目标、指标，确保年度方针目标的顺利实施和完成。nullnull 每年12月份，各部门要对年度方针目标的完成情况进行分析总结，为下一年方针目标的制定提供依据。 不论是半年诊断还是全年总结，都要事先编制详细的检查方案，明确各部门检查的顺序和时间，并注意避免与生产时间发生冲突。第四章 苟日新，日日新—OEC管理之日清体系第四章 苟日新，日日新—OEC管理之日清体系null一、日清体系 日清体系是目标体系得以实现的支持系统，是OEC管理的核心。 日清体系包括全体员工自我日清体系及市场闸门部门按规定的市场要求及管理程序，定时或不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行现场巡检日清体系. 日清有两方面的内容： （1）第一项内容是员工的自评，即自我日清。 （2）第二项内容是复审，即对员工自我日清结果的考核确认。复审由日清者的直接上级领导来进行。null（一）日清的原则 日事日毕、日清日高 (1)日事日毕就是要求当日的工作必须当日完成，事不过夜。“下班”的概念不是到点下班，而是完成当天的工作才能下班。 对当天工作中的存在的问题要按照三不放过原则进行。即必须找出问题的原因、责任人和解决措施。 根据每个人的《月度OEC控制台帐》，明确第二天的工作重点，填写在当日的日清表工作记录中。部门领导对于每个人第二天的主要工作可以做到心中有数，便于第二天工作的合理安排。null（2）日清日高就是每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。 要盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 只要每天比昨天有所提高，即使提高不大，但经过较长时间的积累，成果也是相当可观。null（二）日清体系的构成 以总帐控制为特征的制约系统和以表格控制为特征的执行系统构成 日清控制过程中要建立总帐，任务是保证日清的运行紧紧围绕企业的目标和个人的工作职责而进行。总帐类型包括目标总帐、职责总帐、区域总帐等。 日清的执行过程是通过表格来进行的，表格是OEC管理的重要工具之一。null（三）日清体系运行流程 日清体系是连接目标体系和激励体系的纽带，是OEC管理系统的核心。 特点是： 1.精细化、系统化 2.有标准、可以不断提高 3.有评审、可以自我纠偏 如下是日清体系运行流程图：nullnull二、管理人员的日清 1.日清实施内容（四张表格） OEC控制总台帐、日清表、周工作计划及考核表、OEC日清控制纠偏单（表格见后） （1）每月月底，找出现状与目标差距最大的工作项目，即最薄弱项，分析应采取的创新措施，结合《总目标OEC控制体系表》，找出下月应重点开展的工作，制定下月《 OEC控制总台账》 ，如有临时性任务随时填入其中。 （2）将本月重点工作的实施情况及进度每日填入《日清表》、《OEC控制总台账》中，每日控制。 null（3）每个管理岗位每周末根据《日清表》及本周最短板（即最薄弱项），分析制定出下周工作计划，并于下周末对计划完成情况进行总结和分析，分别填写《周工作计划及考核表》，报上级领导确认和复审。 （4）运行过程中对末达目标值或比上期下降的重点问题情况记入《OEC控制总台账》，同时填写《OEC日清控制纠偏单》，与责任人会签后，报审并及时纠偏，同时对上期纠偏情况进行复审。nullnullnullnullnull2.日清实施流程 班前（明确目标），以科室为单位召开班前会 班中（适时控制），按照5W3H1S的要求进行瞬间控制 班后（总结清理），可以通过班后会来进行当天的日清 《日清表》要在下班前报部门负责人复审。 为了使班后总结清理达到更好的效果，可以通过班后会来进行当天的日清。班后会也称日清会，由部门负责人组织主持，部门全体成员参加，讨论解决问题的办法。 除了班后会即时总结，每项重要工作及例行工作完成后每个月末也要进行总结。比较目标完成情况，分析完成情况较差项目的原因，找出工作中的最薄弱项，拟定采取的措施，记入下月《OEC控制总台账》中。 null 每季度对方针目标完成情况进行一次检查和总结，及时调整采取措施或提升目标、指标。 各单位、各部门每季度对本部门方针目标完成情况进行自查，形成自检报告，提交上级主管单位进行互检或总检。 每季度各单位召集相关人员，对本季度方针目标完成情况进行一次论证，及时调整相应措施或提升目标、指标，确保年度方针目标的顺利实施和完成。 各单位各部门每年对当年方针目标的完成情况进行一次分析总结，为下一年方针目标的制定提供依据。nullnullnull null 三、生产一线人员的日清 通过“3E卡“来实现 将生产一线人员的《总目标OEC控制体系表》、《OEC控制台账》汇总于一张表，形成《3E卡》，并制定《3E卡考核标准》作为考核依据。（表附后） 生产一线人员每天根据工作完成情况填写《3E卡》，计算薪酬，并由质量、安全、现场等相应闸口人记入奖罚，再由班组长按标准进行考核，车间主任进行复审。 为便于对生产一线人员月底、年底的综合考评，了解他们的全年工作状态，还要建立生产一线人员《OEC考核台账》（表附后），作为月底、年底考核表，每个员工每年一张。nullnullnull null流程： 第一段：班前明确任务及要求，班中实施及控制 班前会（明确当日的目标及要求）→工作中（5W3H1S的要求来瞬间控制）→填写日清表 第二段：班后清理 自清（与目标对照，找出差异并分析原因）→自计酬→考核（分析后进行评价）→填写3E卡(即every one. every day. every thing)日清表中反映出的问题，进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。null四、生产现场的日清 生产现场的日清包括对质量、生产计划、物耗、工艺、设备、文明生产、安全以及OEC综合考评等八大项，由所有相关职能部门和人员共同完成，环环相扣，形成闭环。（表附后） 每一项均由相关责任人员根据规定现场控制各项目标，并真实填写以上八个方面的日清栏并张贴于看板。 根据《OEC控制总台账》及生产计划，将目标、指标分解至每日，实行日清控制。 所有日清控制栏均要求保存，作为可追遡的见证性资料。 其中《OEC综合考评栏》是对每日其它日清栏负责人的日清情况进行综合考评的专栏。考核内容主要有： （1）是否按时填写 （2）是否符合实际 （3）问题是否落实到责任人 （4）解决措施是否彻底nullnullnullnullnull 第五章 公生明，廉生威—OEC管理之激励体系第五章 公生明，廉生威—OEC管理之激励体系null 激励体系是日清控制体系正常运转的保证条件 什么是激励 指人类活动和一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。 当一个人被激励时，他会努力工作。但高水平的努力不一定会带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，激励不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量，指向组织目标并且与组织目标保持一致的持久努力才是激励所追求的效果。 OEC管理中的激励，则直接与目标和日清挂钩。激励由相关职能部门或人员根据既定的激励标准来进行。比如： （1）根据日清结果及时进行激励。完成了计划，且工作效果突出，有创新，给予正激励；末完成计划，工作效果不好，给予负激励。 （2）每个管理人员的月指标完成情况，与工资挂钩，经闸口人确认，按照项目合同兑现。null （3）与质量控制相关人员，还要根据执行情况并依据质量责任价值手册，接受相应的激励。 （4）每月根据员工的表现给予口头或书面的表彰或警示，并进行张榜公布。 （5）对员工实行三工转换动态激励。三工指试用员工、合格员工、优秀员工，根据员工表现及相应的标准，可以相互动态转换，以激发员工的活力。null一、激励的原则 （1）公开、公平、公正（即奖罚分明） 公开就是透明化。 公平就是具有相同的考核标准而且坚决按照执行，减少随意性，做到相对公平。 公正就是要有合理的计算依据。 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个对全体员工看来“公开、公平、公正”的游戏规则，在这种规则之下，个人发挥自己的聪明才智，以取得相应的激励。null （2）即时性—奖金不要等到明天再发 激励一定要即时。当天表现好，当天给予奖励；当天表现不好，当天给予处罚。而且要兑现到位。 管理者往往只注重周末、月末、年末的总结考核 ，而忽视管理者对员工的即时激励。即时激励可以即时纠偏，可以最大限度地鼓舞土气，即时的小的奖励可能比月末的大的奖励的效果更佳，而且这种方式最能体现企业的信誉和快速行动的工作作风。null（3）效果导向—管事凭效果，管人凭考核 在工作过程中，要效果，不要借口。已经确定的目标，对责任人来说，就是刚性的目标，后边的激励考核按照实际效果来进行。 对管理人员是用月度台账加日清表来进行控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法； 对生产一线人员是3E卡控制，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某些环节规律性的抽查，来验证系统受控的程度。null（4）差异化—因人而异 人除需要外，个性特征如兴趣、信念、价值观、气质、性格等也是激励赖以发生作用的重要心理因素。在企业组织中，激励对象是若干相互独立的员工个体。个体之间在需要结构、价值观、个性特征、能力素质等方面都存在不同程度的差异。 因此，同一激励诱因或方法作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应与效果。为适应这一复杂局面，在激励中必须坚持差异化原则，根据对象和环境的差异采取相应的激励效果。 按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。（如下表）nullnull二、物质激励 人的生存离不开物质 最根本、最基础的方法 物质激励包括很多内容，有很多方式方法，这里仅举关键几例为参考。管理无定势，在OEC管理推行中，企业可以根据自身情况，设计出更有效的物质激励方法。null1.薪酬设计 对员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的前提。因此，薪酬能极大地影响员工行为和工作绩效。 但是，薪酬总额相同，薪酬结构不同，管理机制不同，支付方式不同，往往会取得不同的效果。 如何实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，是一个值得管理者高度关注的问题。 从对员工的激励角度上讲，可将薪酬分为两类： 一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等。 另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。null 如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现土气下降、人员流失等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。薪酬设计就是设计保健性因素和激励性因素的比例，并设计保健性因素和激励性因素的薪酬发放方式的一项管理工作。 企业也可以对企业中的不同群体采用不同形式的薪酬制度。null2.日清考核 每天根据每个人的工作进行日清考核，打上相应的标准，并将考核结果与个人的工资挂钩。 根据日清结果及时进行激励。完成了计划，且工作效果突出，有创新，给予正激励；末完成计划，工作效果不好，给予负激励。null3.月度考评 每月根据员工全月的日清情况、月度目标完成情况、问题管理情况、自我提名情况等对员工进行考评。 月度考评可分为绩效考评和导向考评。绩效考评是根据业绩和目标完成情况进行考评；导向考评是根据工作状态、工作作风和理念认同情况进行考评。 月度考评等级包括书面表扬、口头表扬、书面批评、口头批评，每一等级都 对应相应金额的正负激励。 表扬批评一定要注意对事不对人，必须以事实为依据，让员工心服口服。null4.价值券激励 把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析汇编成《质量责任价值手册》（表见后），并制作出标注相应面值的价值券，价值券分为两种颜色：一种黄色，作负激励用；一种红色，作正激励用。 针对每一个缺陷，明确规定自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，明码标价，每人每天的工作质量都有据可查，有价值可计。 相关检验人员检验发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在《质量责任价值手册》上。对员工互检发现的缺陷，经相关职能负责人确认合，当场给予正激励，同时对缺陷责任人和审核人进行负激励。 通过红黄价值券激励，确保不合格产品不流入下道工序，真正体现“下道工序就是用户”的市场理念。 nullnullnullnullnullnullnullnullnullnullnullnull三、晋升激励 人都有自我实现的需要，希望在组织中得到更多的认可，承担更多的责任，有更大的发展的空间，在更高的职位。 对业绩表现出色的员工和团队给予相应的晋升激励，以此来引导员工向企业既定的方向发展。 晋升激励也包括很多内容，也有很多方式方法，可以结合企业自身情况进行创新，设计出更有效的晋升激励方法。null1.三工并存、动态转换 在全中合同制的基础上，将员工分为优秀员工、合格员工和试用员工三类，每类员工的待遇都不一样。而且根据员工的表现，进行动态转换。表现好可以上转，表现不好要下转，上转和下转均有严格的标准。 每个月每个部门都要公布本月各类员工转换的情况。 三工动态转换管理程序文件附后nullnullnullnullnullnullnull2.赛马不相马 在职位升迁方面，要采用赛马不相马的竞聘上岗方式，这样可以最大程度的对人才和人的潜能进行激励和挖掘。 中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。如何通过一个完善的制度来体现员工的价值，使人才脱颖而出，这是每一个中国企业领导人都应该首先思考的问题。 相马这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为终其一生。所以，从这个意义上来说，相马不如赛马。赛马彻底改变了千里马的命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧握在自己手里。null 赛马有三条原则： 一是公平竞争，任人唯贤； 二是职适其能，人尽其才； 三是合理流动，动态管理； 在赛马过程中，可以采用后备人才库、海豚式升迁等方式，以保证有更高的人才质量和更好的赛马效果。 （1）后备人才库。为了适应企业不断发展的人力资源需要，企业需要筹备一些人才，有些人才具备了上岗的基本资格 ，一旦有机会，即可参加竞聘上岗。进入后备人才库的人员，享受相应的指导培训等人才库待遇。后备人才库人员入库半年考核合格者可参与同级别职务的竞聘上岗，特殊情况可提前竞聘上岗。null（2）海豚式升迁 海豚是海洋中最聪明、最活跃的动物。它在跳跃时必须沉下去，才能跳得很高。海豚潜下去越深，跳得也就越高。借鉴这个意义，实施沉浮升迁制，就是使干部在多个岗位（主要是基层）上轮网锻炼。“潜下去”的目的是为了“浮上来”时跳得更高，取得更大的成就。 按此机制，一个干部要负责更高层次的部门时，不是让他马上到该岗位任职，而是先让他到在相应基层岗位上挂职锻炼，考核合格后方能升迁。有的干部到了很高的职位了，但如果缺乏新岗位所需要具备的经验，也要派他到专业岗位上锻炼。这样既可以提供让干部到基层学习锻炼的机会，培养干部综合能力，同时对干部又是一个更好的检验，不合要求者“潜下去”后可能就上不来了。nullnullnullnullnullnull3.轮岗制度 根据OEC管理的岗位管理工作法，岗位要实行动态、轮岗管理，岗位届满要轮换，但轮换的前提是竞聘。 在传统管理时代，强调组织分工明确，强调设备和方法的重要性，强调严格按预先设定的标准操作，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但员工的满意度下降。 人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度使员工能更加充分，更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的激励。 轮岗时间及频率根据企业实际情况来定。null4.绿色工位认证 在企业管理看板上写上每位员工的名字，名字下面贴着一些黄色、绿色或红色的标签。标签是绿色，说明该工位处于正常状态；若出现黄色则说明工位有偏差，需尽快纠偏；而如果出现红色，就说明工位工作质量离标准差距很大，需要下岗整顿了。 绿色工位认证不仅使车间主任和职能管理人员一目了然地了解各工序工位状态，便于有针对性地加强管理，而且也激励了广大员工寻找差距不断创新的积极性，以使工作做得更好。null5.班组升级制度 为发挥员工的源头活水作用，激发员的自主管理意识，提高班组的OEC管理水平，使班组成为具有活力的学习型的团队组织，实行对班组的升级达标活动，将所有班组划分为五个级别，分别是合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组、自主创新班组。 各个级别的班组都有相应的升级标准和待遇，每月由相关职能部门牵头组织对班组进行评比，动态转换。nullnullnullnullnullnullnullnull四、精神激励 企业员工的需要结构呈现明显的多元化趋势，既注重物质利益的实现，又追求精神需要的充分满足。 要高度重视精神激励手段的作用，全面满足员工的尊重、发展、成就等方面的精神需要，形成更为强大，持久的激励力。 同时结合物质激励，可以达到激发员工积极性的目的。 精神激励也包括很多内容，也有很多方式方法。企业可以结合自身情况进行创新，设计出更有效的精神激励方法。null1.年度综合奖励 年度综合奖励一般在当年的年底或下一年的年初进行。年度综合奖励内容包括公司奖（分为金奖、银奖、铜奖，公司奖可以以公司的名字命名）、先进、标兵、岗位明星等。评定结果可以在企业年终总结大会上公布，进行现场授奖，起到更好的激励和宣传效果。 日清考核、月度考核等平时的考核分数要作为年度综合奖励评定的主要依据。所以，从严格意义上说，年度综合奖励不是评出来的，而是考核出来的。“年度综合奖励是考核出来”旨在告诉员工：你的得奖与否不取决于某一个人喜好，也不取决于某一时刻的表现，而是取决于你全年每一天的表现和业绩。nullnullnull2.分类奖励 分类奖励是企业相关职能部门评出的劳动模范、工作积极分子、安全标兵等。 分类奖励也要通过事先制定的标准，由相关职能部门或组织进行申报评定。评定标准一 定要合理、客观，评定过程一定要公平、公正、公开。null3.合理化建议奖励 合理化建议与课题攻关工程，参与程度是影响员工主观能动性发挥的现实激励因素之一，每个员工都有自尊，希望得到他人（包括上级）的理解和平等的对待，希望自己对工作的看法和建议有人倾听并被采纳。 为使企业能得到更好的发展，做到日清日高，要鼓励员工对企业的发展献计献策，提合理化建议。每个员工都可以提，并有专门部门负责收集、落实这些建议，建议一旦被采纳，视产生的效益大小对建议提出人进行奖励。而且员工一年内提出的合理化建议并被采纳的数量达到一定程度后，员工类别可以上转。每年评出合理化建议明星，鼓励提合理化建议方面的优秀员工。 只要引导激励得当，员工的创造潜力是无穷的null4.员工发明奖励 根据马斯洛需求层次论，能满足每个员工最深层、最本质需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的实现。企业的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果，反过来又给予了员工自豪感和成就感，激励其进一步发挥潜力。为了鼓励员工发明创造，将员工的发明创造以他自己的名字加以命名，企业用这种“以名命名”的方式对员工自我价值的承认给了他们更大的动力，员工们都十分珍惜这种荣誉，是一种很有效的激励方式。5W3H1S5W3H1S 含义 问题管理含义 What-标准 何项工作发生了何问题 Where-地点 问题发生的地点 When-进度 问题发生的时间 Who-责任人 问题的责任人 Why-目的 问题发生的原因 How-方法 如何解决 How much-数量 同类问题发生了多少次 How much cost-成本 造成多大的损失 Safety-安全 有无安全保障及可靠性保障