《建设工程项目管理规范》GB_T50326-2006

中华人民共和国建设部 中华人民共和国建设部 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 公　　告 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 第449号  　　现批准《建设工程项目管理规范》为国家 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，编号为GB/T50326-2006，自2006年12月1日起实施。原《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001同时废止。 　　本规范由建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中华人民共和国建设部 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 二○○六年六月二十六日 1 总则 1.0.1 为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，制定本规范。 提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理工作科学化、规范化、制度化和国际化，是制定本规范的基本指导思想和目的。本规范借鉴和吸收了国际上较为成熟和普遍接受的项目管理理论和惯例，使得整个内容既适应国内工程建设的国际化需求，也适用于我国进行国际建设工程项目管理的需求。 科学化指本规范遵循建设项目管理规律，把工程项目管理作为一门学科和一个知识体系。 规范化和标准化，其实质是统一全国的建设工程项目管理行为规则。 制度化指制定本规范执行国家法律、法规，依法进行建设工程项目管理。 国际化是指项目管理内容、管理程序、管理方法及模式要使用国际工程承包并与国际惯例接轨。 1.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。 工程建设相关组织包括建设单位、总承包企业、设计企业、监理企业、施工企业、工程咨询企业、招标代理企业等。 1.0.3本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基础依据。 本规范的目的是规范项目管理组织行为，激励项目管理人员，调动积极性，总结经验教训，提高建设工程项目管理水平。 1.0.4建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。 先进的项目管理技术和现代化手段应包括网络 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 技术、IT技术等，现代化管理手段是只要运用先进、适用的计算机软件进行项目管理全过程控制。 1.0.5建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。 建设工程项目管理必须实行项目经理责任制。项目经理责任制是我国建设工程项目管理体制改革的一项重要成果，对于加强施工管理，提高工程质量，保证安全生产，起到了很好的作用。所以实施和深化项目经理责任制其目的就是要进一步建立和健全项目管理组织机制，用制度明确项目经理应承担的责任、权限和利益，有利于项目经理在项目管理中发挥核心和主导作用。 1.0.6建设工程项目管理除遵循本规范外，还应符合国法律、法规及有关技术标准的规定。 建设工程项目除应遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关强制性条文的规定。建设工程项目管理应遵循的国家法律主要有《建筑法》、《 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 法》和《招标投标法》；建设工程项目管理应遵循的国家行政法规由《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》和国家建设行政主管部门颁布的有关部门规章；强制性条文是指直接设计建设工程质量、安全、卫生及职业健康和环境保护等工程建设标准的强制性条文。 2术语 1建设工程项目 为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。建成项目。 2建设工程项目管理 运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。 3项目发包人 按照招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。 项目发包人是工程项目合同的当事人之一，是以协议或其他完备手续取得项目发包主体资格，承认全部合同条件，能够而且愿意履行合同义务（主要是工程款支付能力）的合同当事人。可以是具备法人资格的国家机关、事业单位、国有企业、集体企业、私营企业、经济联合体和社会团体，也可以是依法登记的合伙人或个体经营者。 与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受发包人出让的单位和人员，或其他取得发包人资格的合法继承人均可成为发包人。发包人可以是建设单位，也可以是取得建设单位通过合法手续委托的总承包单位或项目管理单位，也可是取得承包权利后的承包人。发包人可以将项目以不同的发包方式，分不同阶段发包给具有合法资质的承包人。 4项目承包人 按合同约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。 项目承包人是工程项目合同的当事人之一，是具有法人资格和满足相应资质要求的单位。承包人根据发包人的要求，可以对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行全过程承包，也可以是对其中部分阶段承包。 与承包人合并的单位、兼并承包人的单位、合法购买承包人合同和接受承包人出让的单位，或其他取得承包人资格的合法继承人均可成为承包人。 当项目承包人将其合同中的部分责任依法发包给具有相应资质的企业时，该企业也成为项目承包人之一，简称为分包人。 5项目承包 受发包人委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。 建设工程承包是指对工程项目全过程或部分过程进行承包并承担经济责任的活动。对于工程项目的全过程或若干阶段的承包称为工程总承包。如设计采购总承包和设计施工总承包等。 6项目分包 承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。 建设工程项目分包是总承包将其部分工作委托给具有相应资质的单位完成的过程，项目分包人应具备相应的承包主体资格，即承包法人资格和相应的资质要求资格，且不得将分包合同的工作进行整体转包。 7项目范围管理 对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。 项目范围管理是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作，并贯穿管理全过程。项目范围管理的主要工作包括对项目范围进行归类，并逐级分解至可管理的子项目，对子项目加以定义、编码，明确责任人，同时对各级子项目之间的逻辑关系进行系统界面分析，形成用树状图或其他方式组成的文件。项目范围是指为完成工程项目建设目标所需的全部工作，包括最终交付工程的范围，合同条件约定的承包人的工作和活动以及因环境和法律法规制约而需完成的工作和活动。 范围管理应对项目实施全过程中范围的变更所引起的成本、进度及资源计划的变化进行检查、跟踪、控制和调整。 8项目管理目标责任书 企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任、并作为项目完成后考核评价依据的文件。 项目管理目标责任书一般指企业管理层与项目经理部所签订的文件。但其他组织也可采用项目管理目标责任书的方式对现场管理组织进行任务的分配、目标的确定和项目完成后的考核。对一个具体项目而言，其项目管理目标责任书是根据企业的项目 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、工程合同及项目经营管理目标要求制定的。由项目承包人法定代表人与其任命的项目经理签署，并作为项目完成后考核评价及奖惩的依据。 9项目管理组织 实施或参与项目管理工作，具有明确的职责、权限和相互关系的人员与设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称组织。 项目管理组织是参与项目管理工作，并在职责、权限分工和（或）相互关系得到安排的一组人员及设施。包括发包人、承包人、分包人和其他参与项目管理的单位针对项目管理工作而建立的管理组织。 项目管理组织的构成应适应自身承包范围需要，并在人数、专业、岗位资格上满足相应的要求。 10项目经理 企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。 项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的授权委托代理人，从事项目管理工作的各个组织均可设置项目经理。项目经理是一种工作岗位，既不是技术职称，也不是执业资格。 11项目经理部（或项目部） 由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织机构。 项目经理部是由项目经理组建并经组织管理层批准的，由项目经理领导的工程项目管理组织机构，负责发包人或上级组织通过合同约定或其他方式规定的全过程管理工作，也是承包人履行工程合同的主体机构。项目经理部作为项目管理组织，应具有计划、组织、指挥、协调和控制等职能，且应是一次性的组织，随着项目的开始实施而组建，随着项目的完成而解体。按照不同组织的管理特性，项目经理部也可以叫项目部。 12项目经理责任制 企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。 项目经理责任制是建设工程项目的重要管理制度，其构成应包括项目经理部在企业中的管理定位，项目经理应具备的条件，项目经理部的管理运作机制，项目经理的责任、权限和利益及项目管理目标责任书的内容构成等内容。企业应在有关项目管理制度中对以上内容予以明确。 13项目进度管理 为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 对于不同的组织，其进度管理的范围和要求是不同的。应当根据所承担的工作任务，分阶段安排各种进度计划，并进行组织、指挥、协调和控制。 14项目质量管理 为确保工程项目的质量管理特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 项目质量管理是使建设工程项目的固有特性达到满足顾客和其他相关方要求的程度而进行管理工作。由于GB/T19000族的质量管理体系已普遍应用，因此本规范对项目质量管理制作一般性的要求。 15项目职业健康安全管理 为使项目实施人员和相关人员规避伤害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 项目职业健康安全管理是指对工作场所内的工作人员和其他人员进行得免除不可接受的职业健康和损害风险状态的管理工作。其中人员应包括组织的员工、合同方人员、访问者和其他人员，工作场所应包括施工现场和现场外的临时工作场所。 16项目环境管理 为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 项目环境管理包括项目运行活动是对于现场和外部环境存在影响的管理。组织必须建立、实施、保持和持续改进环境管理体系。识别其活动、产品或服务中可能与环境发生相互作用的要素，并进行有效的管理。由于GB/T24000系列的环境管理体系已普遍应用，因此本规范对环境管理只做一般性要求。 17项目成本管理 为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。 项目成本管理应从两个方面进行：一方面是根据有关信息，进行成本预测，制定成本计划。另一方面是进行成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 18项目采购管理 为项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 项目采购管理是要求通过采购过程，确保采购的产品和服务符合规定的要求。项目的各个参与方均应按供方提供产品或服务的能力进行评价和选择。采购管理的范围应包括合同管理，但由于合同在建设工程实施中的重要地位，本规范将合同管理单列。 19项目合同管理 为项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。 项目合同管理是针对项目各参与方之间设立、变更、终止双方所协定的有关权利义务关系的协议的管理工作。合同管理是项目管理中各参与方之间活动的规范和保障。 20项目资源管理 对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 项目资源包括人员、材料、机械、设备、技术、资金等。它们都是投入生产过程，并最终形成产品的要素。资源管理的目的是通过优化配置和动态管理，实现以最少的资源及其组合，取得项目产品的最佳效果。 21项目信息管理 对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。 项目信息管理应有信息管理人员依靠现代化信息技术，在项目的实施过程中，通过收集、整理、处置、储存、传递和应用等方式进行管理。 22项目风险管理 对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。 项目风险管理是项目管理的一项重要管理过程，它包括对风险的预测、辨识、分析、判断、评估及采取相应的对策，如风险规避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动。这些活动对项目的目标至关重要，设置会决定项目的成败。风险管理水平是衡量组织素质的重要标准，风险控制能力则是判定项目管理者管理能力的重要依据。因此，项目管理者必须建立风险管理制度和方法体系。 风险管理的任务一般包括确定和评估风险，识别潜在损失因素及估算损失大小，制定风险的财务对策，采取应对措施，制定保护方案，落实安全措施以及管理索赔等。 项目中各个组织所承担的风险是不相同的。发包人应采用合同或其他方式，将风险分配给最可能避免风险发生的组织承担。 23项目沟通管理 对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。 项目沟通管理包括两方面，即外部沟通和内部沟通。各个项目直接参与组织之间的沟通称为外部沟通，各个项目直接参与项目内部之间的沟通成为内部沟通。外部沟通也包括对项目直接参与组织以外的相关组织的沟通。 24项目收尾管理 对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。 项目中不同的组织根据所承担的工作不同而有不同的收尾管理内容。 3 项目范围管理 3.1 一般规定 3.1.1项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。 项目范围是指为了成功达到项目的目标，完成最终可交付工程的所有工作总和，它们构成项目的实施过程。最终可交付物工程是实现项目目标的物质条件，它是确认项目范围的核心。 3.1.2项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。 项目范围管理对象中的专业工作是指专业设计、施工和供应等工作；管理工作是指为实现项目目标所必需的预测、决策、计划和控制工作，另外还可以分为各种职能管理工作，如进度管理、质量管理、合同管理、资源管理和信息管理等。 3.1.3项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。 项目范围确定是明确项目的目标和可交付成果的内容，确定项目的总体系统范围并形成文件，以作为项目设计、计划、实施和评价项目成果的依据。 项目结构分析是对项目系统范围进行结构分解（工作结构分解），用可测量的指标定义项目的工作任务，并形成文件，以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和实施控制的依据。 项目范围控制是指保证在预定的项目范围内进行项目的实施（包括设计、施工、采购等），对项目管理范围的变更进行有效的控制，保证项目系统的完备性和合理性。 3.1.4项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。 项目范围管理应是一个动态的过程，项目范围的变更是经常的。 3.2 项目范围确定 3.2.1项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。 项目范围的确定是项目实施和管理的基础性工作。项目范围必须有相应的文件描述。在规划文件、设计文件、招标投标文件、计划文件中应有明确的项目范围说明内容。在项目的设计、计划、实施和后评价中，必须充分利用项目范围说明文件。范围说明文件是项目进度管理、合同管理、成本管理、资源管理和质量管理等的依据。 3.2.2确定项目范围应主要依据下列资料： 1、项目目标的定义或范围说明文件。 2、环境条件调查资料。 3、项目的限制条件和制约因素。 4、同类项目的相关资料。 要正确确定项目范围，必须准确理解项目目标，进行详细的环境调查，对项目的制约条件和同类工程项目的资料进行了解和分析。对承包人而言，还应准确地分析和理解合同条件。 3.2.3在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。 在项目任务书、设计文件、计划文件、招标文件和投标文件中应有明确的项目范围界定。同时在项目进一步的设计、计划、招标和投标以及在实施过程中，应该充分利用项目范围的说明。 在工程实施过程中，项目范围会随项目目标的调整、环境的改变、计划的调整而变更，项目范围应是动态的。项目范围的变更会导致工期、成本、质量、安全和资源供应的调整。 在进行计划、报价风险分析时，应预测项目范围变更的可能性、程度和影响，并制定相应的对策。 3.3项目结构分析 3.3.1组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。项目结构分析应包括下列内容： 1、项目分解 2、工作单元定义 3、工作界面分析 项目结构分析是在项目范围确定的基础上进行的，是对项目范围的系统分析。将项目范围分解到工作单元，即分解到可管理（计划、控制和考核）的活动，如分部工程或分项工程。 工作单元的定义通常包括工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源要求和组织责任等内容。 工作界面指工作单元之间的结合部，或叫接口部位，即工作单元之间的相互作用、相互联系、相互影响的复杂关系。工作界面分析指对界面中复杂关系进行分析。 3.3.2项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。 项目结构分解的结果是工作分解结构（WBS），它是项目管理的重要工具。分解的终端应是工作单元。 项目工作任务表通常包括工作编码、工作名称、工作任务说明、工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源要求和组织责任等内容。 3.3.3项目分解应符合下列要求： 1、内容完整、不重复，不遗漏。 2、一个工作单元只能从属于一个上层单元。 3、每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。 4、项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。 在项目计划和实施过程中，应充分利用项目结构分解的结果，将其作为合同策划、成本管理、进度管理、质量、安全管理和信息管理的对象。 3.3.4工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。 3.3.5工作界面分析应达到下列要求： 1、工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。 2、在项目设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。 3、在项目的实施中，应注意变更对界面的影响。 在项目管理中，大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。界面的类型很多，有目标系统的界面、技术系统的界面、行为系统的界面、组织系统的界面以及环境系统的界面等。对于大型复杂的项目，界面必须经过精心组织和设计。 3.4项目范围控制 3.4.1组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件进行项目范围控制。 组织要保证严格按照项目范围文件实施（包括设计、施工和采购等），对项目范围的变更进行有效的控制，保证项目系统的完备性。 3.4.2组织在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结构，建立文档。 在项目实施过程中应经常检查和记录项目实施状况，对项目任务的范围（如数量）、标准（如质量）和工作内容等的变化情况进行控制。 3.4.3组织在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析和处理。 项目范围变更涉及目标变更、设计变更、实施过程中变更等。范围变更会导致费用、工期和组织责任的变化以及实施计划的调整、索赔和合同争执等问题发生。 3.4.4项目范围变更管理应符合下列要求： 1、项目范围变更要有严格的审批程序和手续。 2、范围变更后调整相关的计划。 3、组织对重大的项目范围变更，应提出影响报告。 范围管理应有一定的审查和批准程序以及授权。特别要注重项目范围变更责任的落实和影响的处理程序。 3.4.5在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付成果是否完备。 在工程项目的结束阶段，或整个工程竣工时，在将项目最终交付成果（竣工工程）移交之前，应对项目的可交付成果进行审查，核实项目范围内规定的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否完备或令人满意。范围确认需要进行必要的测量、考察和试验等活动。通常也是工程决算的依据。 3.4.6项目结束后，组织应对项目范围管理的经验进行总结。 通过对项目范围管理经验的总结以便于工程项目的范围管理工作持续改进。通常需要总结下列内容： 1项目范围管理程序和方法方面的经验。特别是在项目设计、计划和实施控制工作利用项目范围文件方面的经验。 2本项目在范围确定、项目结构解和范围控制等方面的准确性和科学性。 3 项目范围确定、界面划分、项目变更管理以及项目范围控制方面的经验和教训。 4项目管理规划 4.1一般规定 4.1.1项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 4.1.2项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 根据项目管理的需要，项目管理规划文件可分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类。项目管理规划大纲的作用是作为投标人的项目管理总体构想或项目管理宏观方案，指导项目投标和签订施工合同；项目管理实施规划时项目管理规划大纲的具体化和深化，作为项目经理部实施项目管理的依据。 4.1.3项目管理规划大纲应有组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 4.1.4项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 4.1.5大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。 施工组织设计时传统的指导施工准备和施工的全面性技术经济文件；质量计划是进行全面质量管理和贯彻质量管理体系标准中提倡使用的计划性文件；施工项目管理实施规划时项目经理部实施项目的管理文件。由于三者在内容和作用上具有一定的共性，故本规范中提出承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计代替，但由于施工组织设计中管理内容的不足，质量计划又是主要为质量管理服务，因此本条指出，两者应补充项目管理的内容，使之能满足项目管理实施规划的要求。但是，大型项目则应单独编制项目实施规划，以便于管理工作的规范。 4.2项目管理规划大纲 4.2.1项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。 项目管理规划大纲具有战略性、全局性和宏观性，显示投标人的技术和管理方案的可行性与先进性，利于投标竞争，因此需要依靠组织管理层的智慧与经验，取得充分依据，发挥综合优势编制。 4.2.2编制项目管理规划应遵循下列程序： 1、明确项目目标。 2、分析项目环境和条件。 3、收集项目的有关资料和信息。 4、确定项目管理组织模式、结构和职责。 5、明确项目管理内容。 6、编制项目目标计划和资源计划。 7、汇总整理和报送审批。 编制项目管理规划大纲从明确项目目标到形成文件并上报审批权过程，反映了其形成过程的客观规律性。 4.2.3项目管理规划大纲可依据下列资料编制： 1、可行性研究报告。 2、设计文件、标准、规范与有关规定。 3、招标文件及有关合同文件。 4、相关市场信息与环境信息。 项目管理规划大纲应与招标文件的要求相一致，为编制投标文件提供资料，为签订合同提供依据。 4.2.4项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定： 1、项目概况。 2、项目范围管理规划。 3、项目管理目标规划。 4、项目管理组织规划。 5、项目成本管理规划。 6、项目进度管理规划。 7、项目质量管理规划。 8、项目职业健康安全与环境管理规划。 9、项目采购与资源管理规划。 10、项目信息管理规划。 11、项目沟通管理规划。 12、项目风险管理规划。 13、项目收尾管理规划。 项目管理规划大纲的内容应包括下列方面： 1 项目概况应包括项目的功能、投资、设计、环境、建设要求、实施条件（合同条件、现场条件、法规条件、资源条件）等，不同的项目管理者可根据各自管理的要求确定内容。 2 项目范围管理规划应对项目的过程范围和最终可交付工程的范围进行描述。 3 项目管理目标规划应明确质量、成本、进度和职业健康安全的总目标并进行可能的目标分解。 4 项目管理组织规划应包括组织结构形式、组织构架、确定项目经理和职能部门、主要成员人选及拟建立的规章制度等。 5 项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划的内容应包括管理依据、程序、计划、实施、控制和协调等方面。 10 项目信息管理规划主要指信息管理体系的总体思路、内容框架和信息流设计等规划。 11 项目沟通管理规划主要指项目管理组织就项目涉及的各有关组织及个人相互之间的信息沟通、关系协调等工作的规划。 12 项目风险管理规划主要是对重大风险因素进行预测、估计风险量、进行风险控制、转移和自留的规划。 13 项目收尾管理规划包括工程收尾、管理收尾、行政收尾等方面的规划。 4.3项目管理实施规划 4.3.1项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。 项目管理实施规划应以项目管理规划大纲的总体构想和决策意图为指导，具体规定各项管理业务的目标要求、职责分工和管理方法，把履行合同和落实项目管理目标责任书的任务，贯彻在实施规划中，是项目管理人员的行为指南。 4.3.2编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 1、了解项目相关各方的要求。 2、分析项目条件和环境。 3、熟悉相关的法规和文件。 4、组织编制。 5、履行报批手续 项目管理实施规划编制的主要内容是组织编制。在具体编制时，各项内容仍存在先后顺序关系，需要统一协调和全面审查，以保证各项内容的关联性。 4.3.3项目管理实施规划可依据下列资料编制： 1、项目管理规划大纲。 2、项目条件和环境分析资料。 3、工程合同及相关文件。 4、同类项目的相关资料。 编制项目管理实施规划的依据中，最主要的是项目管理规划大纲，应保持二者的一致性和连贯性，其次是同类项目的相关资料。 4.3.4项目管理实施规划应包括下列内容： 1、项目概况。 应在项目管理规划大纲的基础上根据项目实施的需要进一步细化。 2、总体工作计划。 将项目管理目标、项目实施的总时间和阶段划分具体明确，对各种资源的总投入作出安排，提出技术路线、组织路线和管理路线。 3、组织方案。 应编制出项目的项目结构图、组织结构图、合同结构图、编码结构图、重点工作流程图、任务分工表、职能分工表并进行必要的说明。 4、技术方案。 驻澳使技术性或专业性的实施方案，应附以构造图、流程图和各种表格。 5、进度计划。 应编制出能反映工艺关系和组织关系的计划、可反映时间计划、反映相应进程的资源（人力、材料、机械设备和大型工具等）需用量计划以及相应的说明。 6、质量计划。 7、职业健康安全与环境管理计划。 8、成本计划。 9、资源需求计划。 10、风险管理计划。 11、信息管理计划 12、项目沟通管理计划 13、项目收尾管理计划 质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划和项目收尾管理计划，均应按相应章节的条文及说明编制。为了满足项目实施的需求，应尽量细化，尽可能利用图表表示。 14、项目现场平面布置图 项目现场平面布置图按施工总平面图和单位施工平面图设计和布置的常规要求进行编制，须符合国家有关标准。 15、项目目标控制措施 项目目标控制措施应针对目标需要进行制定，具体包括技术措施、经济措施、组织措施与合同措施等。 16、技术经济指标。 技术经济指标应根据项目的特点选定有代表性的指标，且应突出实施难点和对策，以满足分析评价和持续改进的需要。 4.3.5项目管理实施规划应符合下列要求： 1、项目经理签字后报组织管理层审批。 2、与各相关组织的工作协调一致。 3、进行跟踪检查和必要的调整。 4、项目结束后，形成总结文件。 每个项目的项目管理实施规划执行完成以后，都应当按照管理的策划、实施、检查、处置（PDCA）循环原理进行认真总结，形成文字资料，并同其他档案资料一并归档保存，为项目管理规划的持续改进积累管理资料。 5项目管理组织 5.1一般规定 5.1.1项目管理组织的建立应遵循下列原则： 1、组织结构科学合理。 2、有明确的管理目标和责任制度。 3、组织成员具备相应的职业资格。 4、保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。 项目管理组织泛指参与工程项目建设各方的项目管理组织，包括建设单位、设计单位、施工单位的项目管理组织，也包括工程总承包单位、代建单位、项目管理（PM）单位等参建方的项目管理组织。由于建设单位是工程建设的投资者与组织者，建设单位所确定的项目实施模式必然对参建各方的项目管理组织产生重大影响。 项目管理组织架构科学合理指的是组织构架与其履行的职责相适应、能顺畅的运行集约化的工作流程。具体包含两层含义：一是参建各方项目管理组织自身内部构架应科学合理；二是指同一工程项目参建各方所形成的项目团队的整体构架也应科学合理。 组织的目标和责任明确是高效工作的前提。项目管理组织管理工作人员的职业素质是高效工作的基础，而工作人员具备相应的从业、执业资格则是其职业素质的基本保证。 在项目实施全过程的各个不同阶段将有不相同的管理需求，因此项目管理组织可根据实际需要作适当调整，但这种调整应以不影响组织机构的稳定为前提。 5.1.2组织应确定各相关项目管理组织的职责、权限、利益和应承担的风险。 项目管理组织的高效运行和工程项目的成功实施，有赖于参建各方围绕工程建设的共同目标相互和谐配合及顺畅流通。这里所指的参建单位包括建设单位、咨询单位、设计单位、监理单位、总承包单位、分包单位以及设备材料供应单位等。为此，各相关单位之间应在公正、公平的原则下通过有效的合同关系合理分解项目目标、分担项目责任、分享项目利益，并承担相应风险。作为工程项目的发起者、投资者和组织者——建设单位的项目组织应在参建各方的项目管理组织中发挥其核心作用。 5.1.3组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。 组织管理层应分别站在组织和项目管理全局的角度对项目管理活动进行指导、监督、服务和管理。一方面履行组织职能、表达组织意图、规范项目管理行为；另一方面为项目经理部的正常运行提供技术、资源、政策、外协等的保障。 5.1.4组织管理层的项目管理活动应符合下列规定： 1、制定项目管理制度。 2、实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。 3、对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。 组织管理层的项目管理活动主要应从建立项目管理规章制度、严格制定计划、有效实施计划、为项目管理提供技术服务和管理服务的角度进行综合性的项目管理活动。 5.2项目经理部 5.2.1项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。 建设工程实施项目管理，均应在其组织结构中设置项目经理部，尤其是大中型项目。 5.2.2项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。 项目经理部由项目经理在组织职能部门的支持下组建，直属项目经理领导，主要承担和负责现场项目管理的日常工作，在项目实施过程中其管理行为应接受企业职能部门的监督和管理。 5.2.3项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。 项目经理部应为一次性组织机构，其设立应严格按照组织管理制度和项目特点，随项目的开始而产生，随项目的开始而产生，虽项目的完成而解体，在项目竣工验收后，即应对其职能进行弱化，并经经济审计后予以解体。 5.2.4建立项目经理部应遵循下列步骤： 1、根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。 2、根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。 3、确定项目经理部的组织设置。 4、确定人员的职责、分工和权限。 5、制定工作制度、考核制度与奖惩制度。 5.2.5项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。 项目经理部的组织结构可简可繁，可大可小，其复杂程度和职能范围完全决定于组织管理体制、项目规模和人员素质。 5.2.6项目经理部所制定的规章制度，应报上一级组织管理层批准。 5.3项目团队建设 5.3.1项目组织应树立项目团队意识，并满足下列要求： 1、围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。 2、建立协同工作的管理机制和工作模式。 3、建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效的传递。 项目团队指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。项目团队建设的主体是加强组织成员的团队意识，树立团队精神，统一思想，步调一致，沟通顺畅，运作高效。 5.3.2项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。 5.3.3项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。 项目经理应是项目团队的核心，应起到示范和表率作用，通过自身的言行、素质调动广大成员的工作积极性和向心力，善于用人和激励进取。 5.3.4项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队气氛，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。 项目团队建设的主要工作是进行沟通、加强教育，通过各种方式营造集体观念，激发个人潜能，形成积极向上、凝聚力强的项目管理组织。 5.3.5项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。 6项目经理责任制 6.1一般规定 6.1.1项目经理责任制应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。 项目管理工作成功的关键是推行和实施项目经理责任制。项目完成后，对项目经理和项目管理工作评价的主要内容是依据项目管理目标责任书，因为它是确定项目经理和其领导成员职责、义务和项目管理目标的制度性文件，这就是项目管理区别于其他管理模式的显著特点。 6.1.2项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。 项目管理目标责任书由法定代表或其授权人与项目经理签订。具体明确项目经理及其管理成员在项目实施过程中的职责、权限、利益与奖惩。是规范和约束组织与项目经理部各行为，考核项目管理目标完成情况的重要依据，属内部合同。 6.1.3项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行相关管理责任制度，确保项目目标全面实现。 组织要以项目经理责任制为核心，建立健全适应项目管理活动的各项制度。主要包括岗位责任制度、计划管理制度、质量安全保证制度、财务核算制度、绩效考核奖惩制度及内业管理制度等内容。 6.2项目经理 6.2.1项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。 项目经理的责任和权力范围应依据法定代表人的委托和授权确定，但其管理工作应对项目全面负责，实施项目正常运行的全过程、全面管理。 6.2.2大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。 6.2.3项目经理应具备下列素质： 1、符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通。 2、相应的项目管理经验和业绩。 3、项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法，爱岗敬业、诚信尽责。 5、身体健康。 6.2.4项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。 为了确保项目的目标实现，应严格项目经理的管理投入，原则上一个项目经理在同一时期只承担一个项目的管理工作，即在一个项目主体没有完成之前不得参与其他项目的建设管理，更不能同时兼任其他项目的项目经理，只有在项目进入收尾阶段的后期，经组织法定代表人同意方可介入其他项目的管理工作。 6.2.5在项目运作正常的情况下，组织不应随意撤换项目经理。 特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。 为了确保项目实施的可持续性和项目经理责任、权力和利益的连贯性和可追溯性，应尽量保持项目经理工作的稳定，不得随意撤换，但在项目发生重大安全质量事故或项目经理违法、违纪时，组织可撤换项目经理，而且必须进行绩效审计，并按合同规定报告有关合作单位。 6.3项目管理目标责任书 6.3.1项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商确定。 项目管理目标责任书是法定代表人依据项目的合同、项目管理制度、项目管理规划大纲及组织的经营方针和目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等管理目标的文件，是非法律意义上的合同。因此，双方之间的关系是组织内部的上下级关系，而不是平等的双方之间的合同法律主体关系。 6.3.2编制项目管理目标责任书应依据下列资料： 1、项目合同文件。 2、组织的管理制度。 3、项目管理规划大纲。 4、组织的经营方针和目标。 6.3.3项目管理目标责任书可包括下列内容： 1、项目管理实施目标。 2、组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。 3、项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。 4、项目需用资源的提供方式和核算办法。 5、法定代表人向项目经理委托的特殊事项。 6、项目经理部应承担的风险。 7、项目管理目标评价的原则、内容和方法。 8、对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。 9、项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。 项目管理目标责任书重点是明确项目经理工作内容，其核心是为了完成项目管理目标，是组织考核项目经理和项目经理部成员业绩的标准和依据。 6.3.4确定项目管理目标应遵循下列原则： 1、满足组织管理目标的要求。 2、满足合同的要求。 3、预测相关的风险。 4、具体且操作性强。 5、便于考核。 6.3.5组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。 6.4项目经理的责、权、利 6.4.1项目经理应履行下列职责： 1、项目管理目标责任书规定的职责。 2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。 3、对资源进行动态管理。 4、建立各种专业管理体系并组织实施。 5、进行授权范围内的利益分配。 6、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。 7、接受审计、处理项目经理部解体的善后工作。 8、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 6.4.2项目经理应具有下列权限： 1、参与项目招标、投标和合同签订。 2、参与组建项目经理部。 3、主持项目经理部工作。 4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用。 5、制定内部计酬办法。 6、参与选择并使用具有相应资质的分包人。 7、参与选择物资供应单位。 8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。 9、法定代表人授予的其他权力。 组织对项目经理授权应根据项目管理的需要、项目的地域与环境以及项目经理的综合素质与管理能力，实行有限授权。 6.4.3项目经理的利益与奖励 1、获得工资和奖励。 2、项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。 3、获得评优表彰、记功等奖励。 组织应确立和维护项目经理的地位及正当权益，应采取各种形式对项目经理予以表彰、奖励。对未完成责任书要求或有违规、违纪行为应给予严格的处罚，做到赏罚分明，以最大限度调动项目经理积极性为原则，确保各项利益。 7项目合同管理 7.1一般规定 7.1.1组织应建立合同管理制度，应设立专门机构或人员负责合同管理工作。 组织应建立合同管理制度，并设立专门机构，对于工程量较小的项目也应设立专职人员，才能保证合同管理的正常开展。 7.1.2合同管理应包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。 合同管理包括合同订立、履行、变更、索赔、解除、终止、争议解决以及控制和综合评价等内容，并应遵守《中华人民共和国合同法》和《中华人民共和国建筑法》的有关规定。《中人民共和国合同法》是民法的重要组成部分、是市场经济的基本法律制度。《中华人民共和国建筑法》是我国工程建设的专用法律，其颁布实施，对加强建筑活动能够的监督管理、维护建筑市场秩序和合同当事人的合法权益、保证建设工程质量和安全，提供了明确的目标和法律保障。 7.1.3承包人的合同管理应遵循下列程序： 1、合同评审 2、合同订立 3、合同实施计划 4、合同实施控制 5、合同综合评价 6、有关知识产权的合法使用 承包人应对发包人提出承诺前进行合同评审。合同评审是一个从发包人开始接触后就发生的过程。 7.2项目合同评审 7.2.1合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行的审查、认定和评价。 承包人的合同评审主要是对合同的条款是否表达明确，发包人与承包人之间的有关合同的不同意见是否已解决，承包人是否有能力按合同条件完成全部工程内容等问题进行评审。 7.2.2合同评审应包括下列内容： 1招标内容和合同的合法性审查。 2 招标文件和合同条款的合法性和完备性审查。 3 合同双方责任、权益和项目范围认定。 4 与产品或过程有关要求的评审。 5 合同风险评估。 合同评审既包括合同的合法性与条款的完备性等审查，又包括对于产品（或过程）的要求的审查。在质量管理体系中要求对合同规定的产品要求进行审查，因此在本条款中加入了与产品（或过程）有关要求的评审。 7.2.3承包人应研究合同文件和发包人所提供的信息，确保合同要求得以实现；发现问题应予发包人及时澄清，并以书面方式确定；承包人应有能力完成要求。 强调承包人应以书面的方式确定双方达成的协议，承包人应有能力完成合同的全部要求。 7.3项目合同实施计划 7.3.1合同实施计划应包括合同实施总体安排，分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。 编制合同实施计划是保证合同得以实施的重要手段。合同实施计划应由有关部门和人员编制，并经管理成批准。实施计划的内容应包括对分包的合同管理。 7.3.2合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式，编码系统和文档系统。承包人应对其同时承接的合同作总体协调安排。承包人所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主合同的要求。 合同实施保证体系是全部管理体系的一部分。由于合同管理体系与其他管理体系存在着密切联系，协调合同管理体系与其他体系的关系是一个重要的问题。应当建立合同文件的沟通方式以及有关统一编码和有关合同的档案系统管理。合同的实施管理还包括所签订的分包合同以及自行完成的工程内容应能涵盖所有主合同的全部内容，既不遗漏，也不重复。 7.3.3合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。 由于合同实施计划的复杂性，组织应根据自身条件和项目实际情况制定必要的合同实施工作程序并规定其内容。 7.4项目合同实施控制 7.4.1合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。 合同的实施控制包括自合同签订后至合同终止的全部合同管理内容。 7.4.2在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。 合同交底应由合同谈判人员负责进行。目前也有项目经理与合同管理人员共同参加合同谈判的方式，但由于项目经理与合同谈判人员的工作性质不同，项目经理参加谈判，也不能代替合同谈判人员的合同交底步骤。合同交底应以书面和口头方式进行。 7.4.3组织管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。 强调了在合同实施控制是管理层和有关部门的作用，管理层和其他部门应进行监督、指导和协调，并协助项目经理部做好合同实施工作。 7.4.4进行合同跟踪和诊断应符合下列要求： 1、全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析，找出其中的偏差。 2、定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。应及时通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，并采取相应措施。 合同实施阶段的首要工作是跟踪和诊断。跟踪和诊断必须以实际情况为依据，要建立合同实施的信息体系。确保有关合同的实施信息及时反馈，并且真实可靠。项目经理部和组织的管理层及有关部门均须对合同实施情况进行定期分析，发现问题应在相应的职权范围内采取措施解决，并需检查措施的有效性。 7.4.5合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。 合同变更是指合同成立以后至履行完毕之前由双方当事人依法对原合同内容所进行的修改和补充。合同变更应严格按合同规定的程序进行，并及时与有关部门或单位沟通。 7.4.6承包人对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包括下列内容： 1、预测、寻找和发现索赔机会。 2、收集索赔证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值。 3、提出索赔意向和报告。 索赔时国际工程承包中经常发生的正常经营现象，是订立合同的双方各自享有的正当权利。各方都应对合同进行分析，将有关索赔的职责和工作分解落实到部门。特别是有关索赔的证据和有时间要求的报告工作，要加强管理。 7.4.7承包人对发包人、分包人、供应单位之间的反索赔管理工作应包括下列内容： 1、对收到的索赔报告进行审查分析、收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告。 2、通过合同管理，防止反索赔事件的发生。 反索赔工作也应在合同订立后，对合同进行分析，并在合同实施期间收集资料、证据，并采取积极、稳妥地措施，加强合同实施管理，防止反索赔的发生。 7.5项目合同终止和评价 7.5.1合同履行结束即合同终止。组织应及时进行合同评价，总结合同签订和执行过程中的经验和教训，提出总结报告。 由于合同的重要性和复杂性，对于合同履行过程中的经验教训的总结就更为重要，组织管理层应抓好合同的综合评价工作，将项目个体的经验教训变成组织财富。 7.5.2合同总结报告应包括下列内容： 1、合同签订情况评价 2、合同执行情况评价 3、合同管理工作评价 4、对本项目有重大影响的合同条款的评价 5、其他经验和教训 由于项目的唯一性，合同的总结报告应根据实际情况编写。组织管理层应针对项目的总结报告提出要求。 8项目采购管理 8.1一般规定 8.1.1组织应设置采购部门，制定采购管理制度、工作程序和采购计划。 组织设置采购部门的关键是采购要求的管理职责应得到有效实施。部门设置的具体形式可以灵活安排。 8.1.2项目采购工作应符合有关合同、设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，符合进度、安全、环境和成本管理等要求。 编制采购文件应明确：采购的品种、规格、等级和数量；有部件编号及标识；采购的技术标准和专业标准；有毒有害产品说明；有特殊采购要求的图纸、检验规程的名称及版本；技术协议、检验原则和质量要求；代码、标准要求的文件。 8.1.3产品供应和服务单位应通过合格评定。采购过程中应按规定对产品或服务进行检验，对不符合或不合格品应按规定处置。 应加强合格供应单位的选择与管理，按照采购产品的要求，组织对产品供应单位的评价、选择和管理。对供应单位的调查应包括：营业执照、管理体系认证、产品认证、产品加工制造能力、检验能力、技术力量、履约能力、售后服务、经营业绩等。企业的安全、质量、技术和财务管理等部门应参与调查与评价工作。 采购的产品必须按规定进行验证，禁止不合格产品使用到工程项目中。应按采购合同、采购文件及有关标准规范进行验收、移交，并办理完备的交验手续。应根据采购合同检查交付的产品和质量证明资料，填写产品交验记录。 应严格采购不合格品的控制工作。采购不合格品是指采购产品在验收、施工、试车和保值期内发现的不合格品。发现不合格品时，必须对其进行记录和标识。并按合同和相关技术标准区分不同情况，采用返工、返修、让步接收、降级使用、拒收等方式进行处理。 8.1.4采购资料应真实、有效、完整，具有可追朔性。 应加强项目采购管理资料和产品质量见证资料的管理。产品质量见证资料包括装箱清单、说明书、合格证、质量检验证明、检验试验报告、试车记录等。产品质量证明资料必须真实、有效、完整