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曼一
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“我们正处于新经济时期。西方的管理者
们必须在挑战面前清醒过来，他们必须
建立相应的职责、并通过领导的力量促
成变革。我们需要的是根本的变化。”彼
得斯在其著作中提到将巨大的变革带给
了日本的那些卓越领导者，并未提到戴
明和朱兰。但正是在戴明和朱兰的指导
下日本才在制造上超过了美国。
有人说 ，也许彼得斯和戴 明的区别
更多的是在程度上，彼得斯要的是突破
性的改进，他不要戴明式的渐进主义的
持续改进。但其实这是误解了彼得斯，因
为彼得斯要的是突破 ，不是突0t-~~的改
进 。这个争论的真正奥妙之处在于 ：如
果将 “质量”理解为 “品质”，那么符合
客户的要求必然要求我们 自己通过创新
的思路和手段来实现。克劳士比说遗 质
量是符合要求。我们需要符合客户功能
上的要求，特性上的要求，还包括情感
和心理上的要 求。“突破”正是包含在持
续符合客户要求的视野范围之内的。
彼得斯喜欢 “创新”，戴 明在他 l4点
的第l点中也开宗明义地提出这个主张。
朱兰说过：“20世纪是生产力的世纪 ，21
世纪是 质量的世纪。”克劳士比也说过：
汤姆 ·彼得斯 ，蜚声世界的管理大师、著名演讲家、前麦肯锡公
司管理顾问、畅销书 《追求卓越》和 《重新想象》的作者，他用
激情万状得让你喘不过气来的演讲 ，让全世界领教了什么叫 ”卓
越”和 ”追求卓越的激情”。但是他说自己 ”痛恨 质量 这个
词。”想知道为什么吗7
“财务是组织的血液 ，质量是组织的骨
骼 ，而关系是一个组织的灵魂。它们是
一 个整体 ，不可分割 。这就是所谓的完
整性。”他在晚年还专门写过一本未来主
义风格的作品，叫做 完整性》。这本书
的创新意识几乎无人能敌。
很明显，彼得斯并不是 “标杆管理”
或 “水平比较法”(Benchmarking)的
支持者，戴明和克劳士比也不是。标杆
管理是将行业最优实践或者将不同行业
的功能管理最优实践作为学习的对象，
对流程做出改进的方法。彼得斯说：“我
并不是一个 ‘标杆管理’的支持者。准
确地说 ，我信仰学习——从任何人身上 、
从每个人身上学习。但是在 l0个标杆管
理的例证中 ，有9个都是 向 ‘领导者 ’学
习，一定是这样的。”
彼得斯认 标杆管理是很酷的，如
果这种标杆是一个真正酷的玩家，它很
前卫、很出格 ，哪怕它只有4个西格玛的
水平，但只要它做的事情够独特、够狂
野、够未来主义。有意思的是，戴明也
说过如下的话：“对我来说，标杆管理只
是拷贝和抄袭的新名词。选择 ‘行业最
优实践者’来学习，但并不理解它为什
么成为行业最优 ，那这种学 习会导致灾
难。如果我们完全没有理解其背后的理
论依据就简单拷贝首创者的流程，这是
完全错误的做法。”虽然戴明不喜欢标杆
管理的原因和彼 得斯不尽相 同，但他们
对于简单拷贝发出的警示是同样具有震
撼力的。
因此 ，我们似乎可以感觉到 ，虽然
彼得斯反复说他自己 “痛恨 ‘质量’这
个词”，但其实他是如此的热爱 “质量”，
甚至爱得不可 自拔 ，因为 “质量”正是
追求卓越之道。我本人十分喜欢彼得斯，
他是我们这个时代少有的拥有辩证主义
情怀的思想家。美国顶尖媒体甚至评论
“我们生活在汤姆 ·彼得斯的后现代主义
管理时代。”
同时，我也十分理解他为什么说 自
己 “痛恨 质量”，因为他的血液 已经是 质
量的血液 ，他的语言也 已经是 质量的语
言。就像生活在水中的鱼是不会感觉到
水的存在的，这 已经是庄子所谓 “相忘
于江湖”的境界。所以当他人探讨所谓
的 “质量”的时候，他会表示不理解，他
会说：“我谈的是哲学思维的品质，而不
是数量思维的质量。”大家说对吗?围
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