概论-领导职能

1 1 管理学概论 主讲：曹 勇 华中科大管理学院教授 中日技术管理研究所所长 2 第 章1010 领 导 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 本章主要 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容  领导的内涵  领导的传统理论  领导的现代理论  领导的风格理论  领导者的素质与技能  案例 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 一 领导的内涵  管理者与领导者  领导者的影响力  领导者的威信 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导的内涵  尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动 的特权，但下属并不会自动地服从命令。  随着人们自我意识的提高，有些下属会 公然地反抗他们的管理者，或者不认真 执行管理者的命令。  因此，如何有效地进行领导是现代企业管理 者必须掌握的一项基本技能。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导及其领导者的定义  领导：本质上是一种影响力，即对一 个组织为确立目标和实现目标所进行 的活动施加影响的过程。  领导者：是指担负领导 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx ，负责实 施领导过程的个人。 2 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导的广义概念 作为名词，领导指的是领导者。 领导者有两种类型：一种是居于领导职位 的人，这些人是组织所正式任命的，拥有合 法的权力，对被领导者进行指挥命令和奖励 处罚。另一种是从一个群体中自然产生出来 的人，虽并不拥有正式的职位和职权，但却 能对他人的活动产生实质性的影响。 作为动词，领导指的是领导过程。 领导过程包含了确定一批人应当前进的方 向，以及带领人们朝着这个方向前进以实现 预期目标两方面的内容。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 管理者与领导者  要分析领导的内涵，首先要对管理者 与领导者进行界定和区分。哈佛商学 院教授约翰·科特认为领导和管理虽然 有许多相似之处，但二者之间存在明 显的差异：  领导主要处理变化的问题，而管理则 主要处理复杂的问题。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 管理者与领导者  管理者是被任命的，其影响力来自于 他们所在的职位所赋予的正式权力;领 导是一种影响力或者说是对下属施加 影响的过程领导者,可以不运用正式权 力来影响他人的活动。  在理想情况下，所有的管理者都应该 是领导者。但是，并不是所有的领导 者都具备完成其他管理职能的条件或 潜能。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导与管理的区别  观点一：领导就是管理，管理就是领导  观点二：管理包括领导：管理是指 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、 组织、领导和控制  观点三：领导包括管理  观点四：领导和管理是相对独立的两个 范畴  角色、职能、素质、培养方式都不同 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导与管理的区别（续）  有的人长于领导，有的人善于管理，配合得当 对组织的发展十分有利。  “一把手”应该是领导者，其他成员充当管理 者，这个领导班子就比较协调。  既不能没有领导者，也不能没有管理者，没有 领导者的单位，不可能适应变化的环境；没有 管理者的单位，肯定是一片混乱。  管理的五大职能包括计划、组织、控制、领导 和协调，领导只是管理的五大职能之一。如果 缺乏领导，管理只是一种单纯的行政而已。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导者的重要性  领导的实质是赢得人心  人心难齐：世界观，人生观，立场，价值 观，方法论的差异。  作为领导者又想要达到“人心齐，泰山移” 境地。  实际上，完全统一思想做不到，思想不统 一又没有力量，两难。  强行统一思想会扼杀新思想，消灭进步的 灵魂。 3 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导者的作用  指挥作用：人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局， 能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目 标和实现目标的途径。  协调作用：由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不 同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的 情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起 来，朝着共同的目标前进。  激励作用：当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种 物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。 这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以 高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和 加强他们积极进取的动力。  领导作用 = 领导权力×领导艺术 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导者的影响力  领导者的影响力主要来自两个方面；  一是来自于职位权力。这种权力是由于领导者 在组织中所处的位置由上级和组织赋予的。人 们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。  二是来自于个人权力。这种权力不是由于领导 者在组织中的位置，而是由于自身的某些特殊 条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品 德，丰富的经验，卓越的工作能力等。这种权 力不随着职位的消失而消失。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导者影响力的建立 职权  地位权力：伴随着工作 岗位而拥有的正常权 力；  是由组织正式授予管理 者的权力，与特定的个 人没有必然联系；  职权是管理者实施领导 行为的基本条件。 威信  威信：伴随着领导者个 人的素质而形成的影响 力；  它是建立在他人认同的 基础之上的，与其在组 织中有必然联系。  威信可使他人自觉地服 从指挥。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导者的权力  惩罚权  奖赏权  合法权  模范权  专长权 职位权力（在职才有权） 个人权力（不依赖职位） C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 惩罚权（Coercive power） 惩罚权，也称为强制权，指可施加扣发 工资、奖金、批评、降职乃至开除等惩罚 性 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 的权力。 这种权力建立在下级的恐惧感上，下级 认识到，如果不按照上级的指示办事，就 会受到上级的惩罚。强制权力恰好是奖赏 权力的反面。与奖赏权力一样，一个人不 一定非要成为管理者才拥有强制权力。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 奖赏权（Reward power） 奖赏权，指提供奖金、提薪、表扬、升 职和其他任何令人愉悦和满足的权力。 一个人假如能给他人以特殊的利益或奖 赏，你就知道与他关系密切是大有益处的。 在组织中，下级认识到，如果按照上级的指 示办事，上级就会给予一定的奖赏，满足自 己的某些需要。 4 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 合法权（Legitimate power） 合法权指组织内各管理职位所固 有的法定的、正式的权力。 这种权力来自于领导者在组织中担 任的职务，来自于下级传统的习惯观 念，即下级认为领导者拥有的职务权 力是合理、合法的，得到了社会公认 的，他必须接受领导者的影响。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 模范权（Referent power） 模范权，也称为感召权，这是与个人的 品质、魅力、经历和背景等相关的权力。 来自于下级对上级的信任。 一个拥有独特的个人特质、超凡魅力和 思想品德的人，会使你认同他、敬仰他、 崇拜他，以至达到你要模仿他和跟随他的 地步，这样他对你就有了感召权。 ·榜样的力量是无穷的。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 专长权（Expert power） 专长权，也称为专家权，指由个人的特 殊技能或某些专业知识而产生的权力。来 自于下级的尊敬。 一个人由于具有某种专业知识、特殊技 能和经验，因而赢得了你的尊敬，你就会 在一些问题上服从于他的判断和决定。 ·皇帝的理发师 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导者的威信 所有领导者都希望自己在下级当中享有崇高的威 信，那么应该怎样树立威信呢？  领导者应该正确认识自己身上的任务和责任。 主要有两项任务：完成组织目标和尽可能满足 组织成员的需要，包括物质的和精神的。  领导者应该树立正确的权威观。一是要破除对 职位权力的迷信；二是正确认识权力的来源。  正确使用权力。一是要勤政；二是要廉政；三 是应该看到影响力具有双向性。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 威信的树立  优良的品格：品格是 一个人的本质表现。 好的品格会成为他人 学习的榜样而使其模 仿；  杰出的才能：事业成 功的希望。通过使他 人敬佩而跟从；  渊博的知识：表现为 对外界事物的认识程 度。通过取得他人的 信任而使其依赖；  深厚的感情：表现为 对相互间的好恶倾向。 通过相互间的密切联 系而产生强大的相互 影响力。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 二 领导的传统理论  领导的传统理论主要包含以下一些 理论：领导的特质理论，领导的群 体和交换理论，领导的权变理论， 路径—目标领导理论，领导者—成 员交换理论。 5 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 1 领导的特质理论  领导的特质理论主要研究领导者们共同拥 有的特质，最新的领导特质理论研究是与 特征或技能相对应的有关领导“胜任力”的 研究。研究表明在美国和其他文化中某些 关键能力是与领导的有效性相关的，它们 是：  驱力，或者追求目标的内在动机；  领导动机，这是指使用社会化的权力影响 他人以获取成功；  正直，这包括可依赖性以及把话语变为行 动的意愿； C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 1 领导的特质理论  自信并使其他人感受信心，通常通过各种 形式的指向员工的印象管理表现出来；  智慧，通常集中体现在处理信息、分析选 项并且发现机会的能力上；  商业知识，由此产生想法才能帮助公司生 存并且发展壮大；  情绪智力，基于自我监控的人格，确保优 秀领导者具有更强的情境敏感性以及在必 要时适应环境的能力。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 2 领导的群体和交换理论  领导的群体理论植根于社会心理学。 在实践中，经典的交换理论是这一观 点的重要基础。交换理论提出团体成 员以他们自己的付出做出贡献，并以 团体或其他成员的付出获得收益。交 换理论强调了领导是领导者和追随者 们之间的交换过程，它可以从以下2 个方面进行解释： C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 2 领导的群体和交换理论 追随者对领导者的影响。一些重要研 究结果揭示，追随者或者下属可能真 实地影响了领导者，就如同领导者影 响他们的追随者和下属一样。 垂直二元关系模型。与领导交换观点 有联系的是垂直二元关系（Vertical Dyad Linkage, VDL）观点。VDL理论 认为，领导者们差异化地对待下属个 体。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 3 领导的权变理论  在特质理论被证明达不到作为一个适 当的总体领导理论之后，学者们将注 意力转移到了领导的情境方面。弗雷 德·费德勒（Fred Fiedler）首先提出 了一个被广泛认可的基于情境的或权 变的关于领导有效性的理论——领导 有效性权变模型。该模型包含了领导 风格和情境利好性之间的关系。菲德 勒将情境利好性描述为： C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导者与下属的关系 领导者得到下属拥护和支持的程度，如领导者是否 受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下 级愿意追随他等。 任务结构 下属所从事工作的程序化、明确化的程度，如工作 的目标、方法、步骤等是否清楚。 职位权力 领导者的职位所能提供的权力和权威是否明确、充 分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力， 对雇佣、解雇、纪律、晋升和报酬等的影响程度的 大小等。 费德勒模型 6 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 上述3环境因素的不同组合形成了8种不同类 型的情境条件，费德勒通过对各种情境下持不 同领导方式的领导者所取得的组织绩效的实证 调查数据的比较分析，得出了在各种不同情境 条件下的有效领导方式。 研究结果表明，在对领导者最有利和最不利 的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果 较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关 系导向型领导方式，效果较好。 费德勒模型 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 对领导权变模型的评价  费德勒的领导有效性权变模型，主要从 以下几个方面对领导理论做出了贡献： 1. 它是权变途径中第一个高度可见的领导理论。 2. 它强调了在决定领导效果时，情境和领导者的 特征这两者的重要性。 3. 它引发了一系列的研究，包括对于它的预测性 的测试并且试图改进模型，以及激发了可替代 的权变理论的形成。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 4 路径——目标领导理论  路径——目标领导理论由Martin Evans和 Robert House提出，他们用这一理论试图解释 领导者行为对于下属动机、满意度和绩效的影 响。House理论的观点合并为四种主要的领导 类型或风格，主要的观点如下： 1.指导型领导。这种风格与权威型领导者类似。 下属们准确地知道他们被期望什么，并且领导 者给予特定指导。这中间没有下属的参与。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 路径——目标领导理论 2.支持型领导。领导者是友好并且可亲 近的，并对下属们表现出诚恳的关注。 3.参与型领导。领导者寻求并且采纳下 属们的建议但仍然做出决策。 4.成就取向型领导。领导者为下属们设 定有挑战的目标，并且显示出信心， 认为他们将能够达到这些目标并且很 好地完成它们。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 5 领导者——成员交换理论  领导者——成员交换理论(Leader-member exchange theory, LMX)认为，由于时间压力， 领导者与下级中少部分人建立了特殊的关系。  与领导建立特殊关系的下级成为圈内人，他们 受到领导者信任，能享受到特权；与领导关系 一般的下级为圈外人，他们与领导在一起的时 间较少，获得奖励的机会也较少。  一般来说，具有以下特点的下级容易被领导者 划入圈内：一是与领导者个人特点相似的，比 如在年龄、性别、态度等；二是有能力的；三 是性格外向的。 7 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 三 领导的现代理论  魅力型领导理论  转换型领导理论  变革型领导理论  领导归因理论  社会认知观点  跨文化的领导 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 1 魅力型领导理论  魅力型领导的概念  魅力型领导的特征  魅力型领导对下属的影响过程 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 魅力及魅力型领导的定义  魅力（Charisma）是一种特定的领导 品质，是指远远超出一般的尊重、影 响、钦佩和信任，对追随者的情感具 有震撼力的一种力量。  豪斯提出的魅力型领导者是指具有自 信并且信任下属，对下属有高度的期 望，有理想化的愿景，以及使用个性 化的样板。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 魅力型领导的特征  魅力型领导区别于无魅力型领导的特征是： （1）魅力型领导反对现状并努力改变现状 （2）设置与现状距离很远的目标前景； （3）对自己的判断力和能力充满信心； （4）能深入浅出，言简意赅的向下级说 明自己的理想和远大目标，并使之认同； C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 魅力型领导的特征 （5）采取一些新奇、违背常规的行为，当 他们成功时，会引起下级的惊叹和赞赏； （6）对环境的变化非常敏感，并采取果断 的措施改变现状； （7）经常依靠专长权和模范权利，而不是 只用合法权利； （8）经常突破现有秩序的框架，采用异乎 寻常的手段达到远大的目标； （9）被认为是改革创新的代表人物。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 魅力型领导对下属的影响过程 第一步，领导者清晰地描绘宏伟前景。 第二步，向下级传达组织对员工的期 望，并对下级达到这些期望表现出充分 的信心。 第三步，通过语言和行动倡导组织的价 值观，并以身作则。 最后，魅力型领导可以做出自我牺牲和 突破传统的行为来表明他们的勇气和对 未来的坚定信念。 8 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 权力和魅力  魅力：是一个人所特有的气质、知识和能力在 社会和群体中释放出来的感召力、吸引力和凝 聚力。  毛泽东的魅力主要表现在他的雄才大略上，周 恩来的魅力集中表现在他的高尚品德上，邓小 平的魅力主要表现在他一贯实事求是的作风和 百折不挠的毅力上。  魅力远胜于权力，权力对现代领导在下属中的 影响力已无绝对优势，成功的领导者99%靠魅 力，1%靠权力。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 权力和魅力  魅力包括：  形象魅力：包括体貌形象和精神形象，是通过衣饰外 貌和言谈举止多表现出来的，是人们首先感觉到的。  品格魅力：良好的道德、品行、人格和作风等对下属 的吸引力和感染力。品格是领导魅力的根本因素。  意志魅力：果断、忍耐、坚定、顽强，知难而上，无 所畏惧。信念：信念具有巨大的引导力，朝着自己的 理想和目标，付诸彻底的行动。“一个有信念的人的 力量相当于99个只有兴趣的人的力量”。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 丘吉尔 撒切尔夫人 周恩来 毛泽東 胡锦涛 邓小平 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 2 转换型领导理论  Burns最初确立了两种类型的政治领导： 交易型和转换型。更为传统的交易型领 导包括领导者和追随者的交换关系，转 换型领导更多地基于领导者们对于他们 的追随者的价值、信念和需要的提升。  有效的转换型领导一般具有如下的特征： （1）他们把自己作为变革代言人； （2）他们是勇敢的； C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved （3）他们信任人； （4）他们是价值驱动的； （5）他们是终生的学习者； （6）他们有应付复杂性、模糊性和 不确定性的能力 （7）他们是有远见的人。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 3 变革型领导理论  变革型领导（Transformation leadership）是 一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员 工的过程，是转换型领导和魅力型领导理论的 发展。  Bass将其概括为三个主要过程：（1）这些领 导让他们的下属更清楚既定目标的重要性，以 及实现目标的方法；（2）他们影响员工，使 其把组织利益、目标置于个人利益之上；（3） 他们激发并满足下属的高层次需求。 9 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 变革型领导的特征  变革型领导的显著特征是 ： （1）领导魅力(Charisma / Idealized influence)，能使员工产生崇拜、尊重和 信任的行为； （2）感召力(Inspirational motivation)，指 向员工勾勒出组织愿景和蓝图，描述目 标，使下属感到工作富有意义和挑战性， 激发员工的自豪感、忠诚与尊敬以及对工 作的使命感； C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved （3）智能激发(Intellectual stimulation)， 指领导者启发员工发表新见解、从新的角 度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓 励员工采用崭新的方式完成任务； （4）个性化关怀(Individualized consideration)，指领导者把下属都作为 值得尊敬的个体，仔细倾听并关注他们的 需求，鼓励他们学习并提供指导。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 4 领导归因理论  归因理论指出，领导者对其下级行为的归因会 影响到领导者对下级的判定。  领导归因理论表明，在归因分析和判定中，领 导者根据自己的观察把下级的行为归于外因或 内因，但这受两方面因素的影响：其一是观察 线索；其二是领导者的个人偏见。  领导归因理论对于分析和解释领导行为具有较 好的实用价值，提供了解释领导行为的一种框 架，有助于管理者把握如何对人们行为的原因 和动机进行分析。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 5 社会认知观点  在社会认知观点中，识别（Recognition） 被赋予了符号化、事前筹划尤其是自我效 能的角色。  对于这一社会认知方法的成功应用依赖于 领导者对于明显或隐蔽的事前线索以及控 制领导者和下属绩效行为的后续事件的觉 察能力。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 6 跨文化的领导  在学者们的经典研究中，有很多因素潜在 地支持了跨文化有效领导过程之间的差异。 这些因素包括个人价值观、管理者的背景 和人际技能等。  个人价值观：一名管理者所持的个人价值 观塑造了他对情境的知觉，影响对于某个 问题的替代解决方案的分析，影响由领导 者做出的基本决策。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved  管理者的背景：美国管理者来自于所有的 经济背景——底层、中层和上层。尽管大 部分是大学教育背景，但没有证据说明升 入特定的学校就可以走向成功，正如晋升 经常是基于绩效的。除了教育背景，阶级 和家庭地位也有影响力。  人际技能：有相当多的证据显示，管理者 的跨文化差异体现在他们的人际技能中。 10 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 四 领导的风格理论  三种极端风格  连续统一体风格  领导行为四分图  领导系统理论  管理方格风格  领导生命周期理论  领导风格的展望 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 1.勒温的三种极端理论  专制作风  民主作风  放任自流作风 专制 权利定位 于领导者 民主 权利定位 于群众 放任自流 权利定位 于个人 家长式作风 没有领导的讨论 实行多数裁定原则 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 专制作风领导者 专制作风的领导者是指以力服人，即靠权力和强制命令让 人服从。 特点是：  独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领导者自 己决定；  从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机 会，而只能察言观色，奉命行事；  主要依靠行政命令，纪律约束，训斥和惩罚，而只有偶尔 的奖励，大约60%的时间采用命令和指示的口吻；  领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从；  领导者很少参加群众的社会活动，与下级保持相当的心理 距离。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 民主作风领导者  民主作风领导者是那些以理服人、以身作则的领导者。 其特点：  所有的决策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决 定，而不是由领导单独决定；  分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；  对下属的工作，不安排得太具体，个人有相当大的工作自 由、较多的选择性与灵活性；  主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权利和命令使人 服从，多用商量、建议和请求的口气；  领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 放任自流作风领导者  工作事先无布置，事后无检 查，权力完全给予个人，一切 悉听自便，毫无规章制度。  工作效率低，只达到社交目 标，完不成工作目标。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 2. 连续统一体理论 民主 独裁 任现职时间短 长  坦南鲍母与施密特指出，在民主与独裁两种极 端情况中间，存在许多种领导行为。很难说哪 种领导方式正确，哪种方式错误，领导行为是 连续统一的。 下级享有的自由度 领导者运用的职权 11 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 连续统一体理论  坦南鲍母与施密特认为，民主式与独裁式领导只是两种 极端，从专制到民主之间构成了连续带。  一个成功的领导者应该是在一定的条件下善于考虑各种 因素，采取最恰当的领导方式。  坦南鲍母与施密特认为领导者主要应考虑3个方面的因 素：本人的因素、被领导者的因素、环境方面的因素。 在综合考虑这3方面因素后，领导者才可以选择最恰当 的领导方式。这种领导理论实际上属于权变理论范围。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 3. 领导行为四分图  1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所开创了 领导行为的研究。将领导行为归结为着手组织 与体贴精神两类。  着手组织：是指领导者 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 他与工作群体 的关系，建立明确的组织模式、意见交流 渠道和工作程序的行为。  体贴精神：是建立领导者与被领导者之间 的友谊、尊重、信任关系方面的行为。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导行为四分图 那种领导行为的效果较好，没有肯定结论。一般认 为，高组织低体贴会带来更多矿工、事故、怨言等 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 4. 领导系统理论  行为科学家李柯特将领导行为连续统一 体推演，发现了4类基本的领导形态：  剥削式的集权领导  仁慈式的集权领导  协商式的民主领导  参与式的民主管理 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 剥削式的集权领导方式 权力集中于最上层，下属人员没有任何发言权。 上级对下属人员没有信心、缺乏信任，解决问题 时根本不听取意见；经常以威胁、恐吓、惩罚以 及偶尔的奖赏来激发下属人员的工作意识。组织 内部极少沟通，只有自上而下的单向信息流，信 息易受歪曲，因而上级对下属人员的情况既不了 解，也不理解。一切决策都由领导人单独制定， 不采纳下属人员的意见，下属人员根本不能参与 决策。组织的一切目标都作为命令下达，因而人 们表面上接受，背地里对抗。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 仁慈式的集权领导方式 权力控制在最上层，但也授予中下层部分权力。领导 人采取较谦和的态度，在解决问题时偶尔听取下属的意 见；运用奖励和有形、无形的惩罚等手段调动下属人员。 组织内部较少沟通，大体属自上而下单向的信息流，且 对下属有一定的了解。组织内成员间很少交往，且交往 多是在下属心存畏惧和戒备的情况下进行的，因而极少 有协作的关系。上层领导决定方针政策，下层组织只能 在既定的范围内进行有限的决策。组织目标作为命令下 达，下属有时能陈述自己的意见，因而虽然表面上接 受，背地里却常有抗拒的表现。 12 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 协商式的民主领导方式 上层领导者对下属人员有相当程度的信任，但重要 问题的决定权仍较少掌握。在工作上，上下级能自由 地对话，能采纳下属的意见。运用奖励、偶尔惩罚手 段调动下属。组织成员对组织目标具有责任感。组织 内有适度沟通，信息流是双向的，上层对下属有相当 的了解。组织有适度的交往，且比较信任，因而有适 度的协作关系。总方针和决策集中于上层，下层只能 对某些问题参与决策，上下间常有工作上的协商。组 织目标和实施计划在与下属协商后才作为命令下达， 因而能为下属接受，但在背地里下属时有对抗表现。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 参与式的民主管理方式 在一切问题上，上级对下属能完全信任，上下级对 工作自由交换意见，上级尽力听取和采纳下属的意见。 以参与决策、经济报酬、自主设定目标并自我评价等 手段来调动下属人员，组织成员对组织目标都具有责 任感。组织中有良好的沟通，上级对下属非常了解。 组织内有广泛而密切的交往，且高度依赖，形成紧密 的协作关系。决策过程涉及组织各层次，决策让下属 充分参与，因而能激励他们积极地实施决策。组织目 标一般通过集体参与方式制定，能为组织成员接受。 控制职能广泛分散，渗透到组织的各个角落。全部参 与者都关心有关信息，并实行自我控制，而且有时下 层的控制甚至比上层更为严格。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 5. 管理方格风格 在俄亥俄州立大学提出的领导行为四分图 的基础上，美国得克萨斯大学教授布莱克和 莫顿于1964年提出了管理方格理论。 他们将四分图的体贴改为对人的关心，将 组织改为对生产的关心。并将这两个方面的 程度各划分为 9等份。 1代表关心程度最小，5代表中等的或平均 的关心程度，9代表关心程度最大。交叉形成 81个方格，每一方格代表这两个方面以不同 程度结合的不同的管理方式。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 管理方格风格  贫乏型（1，1）型  俱乐部型（1，9）型  权威型（9，1）型  中间型（5，5）型  团队型（9，9）型 关心生产 关心人 贫乏 俱乐部 团队 中间 权威 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 管理方格理论，对于培养有效的管理者是 有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处 领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到 自己的领导方式，并指出改进的方向。 现实中的领导者虽然不一定都能够达到对 生产与对人的同等的高强度的关心，但在一 定程度上使两者结合起来，这不仅是必要 的，也是可能的。哪种领导方式最佳要看实 际工作情况，最有效的领导方式不是一成不 变的，要依情况而定。 管理方格理论的意义 13 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导生命周期理论是由美国管理学家卡曼 （Korman）于1966年首先提出，后经赫西和 布兰查德加以发展形成的。 以领导的“四分图理论”和“管理方格理论”为 基础，同时结合了阿吉瑞斯的“不成熟——成 熟理论”。在前二者的二维结构的基础上，又 加上了成熟程度因素，形成由工作行为、关系 行为和成熟程度组成的三维结构理论。 6. 领导的生命周期理论 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 工作行为和关系行为的组合 1）高工作低关系——命令式：领导者对下属的工 作进行详细、具体的指导，强调直接指挥。 2）高工作高关系——说服式：领导者既给下属以 一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性。 3）低工作高关系——参与式：领导者与下属就工 作问题共同决策，领导者着重为下属提供便利条 件，搞好协调沟通。 4）低工作低关系——授权式：领导者提供极少的 指导或支持，授予下属一定的权力，由下属自己 独立地开展工作，完成任务。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 成熟程度的等级 每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作 群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由 不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、 M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周 期”。 M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望， 他们既不能胜任又缺乏自信。 M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能 力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。 M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能 力，但没有足够的动机。 M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导的生命周期理论  有效的领导者所采取的领导形态和被领 导者的成熟度有关，当下属不成熟时， 领导者需要采取高工作低关系的行为， 即命令式领导方式；当下属稍微成熟 时，领导者需要采取高工作高关系的行 为，即说服式领导方式；当下属比较成 熟时，领导者宜采用低工作高关系的行 为，即参与式领导方式；当下属成熟 时，领导者可以采用低工作低关系的行 为，即授权式领导方式。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 7. 领导风格的展望  近来，从诸如魅力型领导和转换型领导 这样的现代理论以及研究发现中，著名 的管理研究者House和Podsakoff对优秀 领导者的行为和方法概括如下： 1.愿景。优秀的领导者清晰地做出和下属 牢牢持有的价值观所一致的理想愿景， 描绘出使下属们感到道德正义感的更好 的未来的愿景。 14 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 2.激情和自我奉献。优秀的领导者身上具 有一种激情，执着于他的愿景，并且具 有一种道德正义感。 3.自信、决心和坚持。对于自己以及实现 自己所描绘出的愿景，优秀的领导者们 表现出一种高度的信心。 4.形象构建。优秀的领导者对于他们的形 象有着自我意识。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 5.角色塑造。形成了领导者的形象，成功的角色 塑造就开始了，因为追随者认同那些被正性知 觉的角色榜样的价值观。 6.对外的代表。对于所在的组织而言，优秀的领 导者就是他们的发言人；对于外界而言，他们 代表了这个组织。 7.对于追随者的期望和信心。优秀的领导者对于 他的追随者给予了高度的期望，而且也对追随 者们可以实现他的期望给予了高度的信心。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 8. 选择性的动机激励。根据与成功实现愿 景和使命的相关程度，优秀的领导者可 以选择性地激发追随者的动机。 9. 变革。为了说服追随者去接受以及实现 变革，优秀的领导者会参与到变革中去。 10. 鼓舞性的交流。优秀的领导者通常 （但不总是）使用生动的故事、标语、 符号以及仪式等鼓舞性的方式来传达信 息。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 五 领导者的素质  领导者是天生的吗？  领导者应该具备什么素质？  具备这些素质就一定是优秀的管理者 吗？  不具备这些素质就不能成为管理者吗？  研究领导者素质理论有什么用途？ C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 西方领导者素质  对西方领导者应具备的素质的 研究主要有以下一些理论：  性格理论  能力理论  第五级领导 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 性格理论  西方研究领导者素质研究的最早成果 被叫做“领导特性理论”，它集中回答 这样的问题：领导者应该具备哪些素 质？怎样正确地挑选领导者？  研究者认为，只要找出成功领导人应 具备的特点，再考察某个组织中的领 导者是否具备这些特点，就能断定他 是不是一个优秀的领导人。 15 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 能力理论  能力理论认为：他是什么人并不重 要，关键是他能干什么事。  斯托格迪尔（Ralph. M. Stodgill）发 现了与领导才能有关的5种身体特 征，4种智能特征，16种个性特征，6 种与工作有关的特征以及9种社会特 征；包莫尔（W. J. Baumol）提出了 作为一个企业家应具备的10个条件等。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 企业家应具备的10个条件（包莫尔）  合作精神：赢得他人的合作  决策能力：高瞻远瞩的能力  组织能力：善于组织人财物  精于授权：大权独揽小权分散  善于应变：灵活进取、随机应变  敢于求新：对新事物感受敏锐  勇于负责：敢担责任，不争功不诿过  敢担风险：敢于承担风险  尊重他人：不盛气凌人  品德高尚：为他人敬仰 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 日本企业界的10项品德10项能力  10项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、 忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情和勇气。  10项能力：思维和决策能力、规划能力、判断能 力、改造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能 力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能 力。  其中，培养下级作为提拔一个人的前提，看有没有 接替他的人。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 第五级领导  吉姆·柯林斯（James. Collins）将领导力 分成5个等级。“第一级”是个人能力； “第二级”是团队技巧；“第三级”是管理能 力；“第四级”是传统观念上的领导力； “第五级领导”不仅拥有前四个层级的所 有技能，而且还有一种“超常能力”，那 是一种谦逊的品质与坚定的职业意志的 矛盾结合。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 第五级领导  “第五级”是管理能力的最高层级，拥有 前面四级能力的领导人，尽管也能为企 业带来高度成功，却仍不足以让企业向 上提升，将平庸转为持久的卓越。  研究显示，如果没有第五级领导人掌 舵，由平庸到伟大的转变就不可能发生。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 五级能力体系  第五级——领导者：谦逊的性格和坚定的职业意志 融于一身，以此打造持久的卓越。  第四级——高效的管理者：促使大家为了实现一个 清晰的、催人奋进的愿景而全心投人，孜孜以求， 激励整个团队追求更高的绩效。  第三级——能干的经理：合理的组织人员和各种资 源，高效地朝着既定目标前进。  第二级——具有奉献精神的团队成员：为实现团队 目标贡献力量，并与团队成员通力合作。  第一级——高素质的员工：发挥自己的才智、知识、 技能以及良好的工作习惯，为公司创造价值。 16 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 中国领导者应具备的素质  政治素质  思想素质  知识素质  心理素质  能力素质 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 思想素质  4种基本观念：阶级观点、群众观点、 劳动观点、辨证惟物主义观点。  8种现代意识：商品经济意识、市场 竞争意识、效率效益意识、开拓创新 意识、风险意识、服务意识、诚信意 识、法制意识。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 知识素质  基础知识  人文社会知识  科学技术知识  管理知识 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 心理素质  心理素质是形成独特领导风格的决 定因素，也是选择领导者的重要标 准。包括：  追求—理想信念价值观  意志—克服困难的勇气和坚持精神  感情—积极的情感  风度—宽容大度高瞻远瞩 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 能力素质  直觉能力（悟性）  抽象思维能力  组织和协调的能力  自我发展能力  创新能力 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导者的技能  许多学者都对领导者应具备的技能进行了 研究，一般认为，对于在全球化经济中取 得胜利而言，至关重要的领导技能如下： 1. 文化适应性。在跨国组织中，这一技能指 的是具有文化意识和敏感性。 2. 沟通技能。有效的领导者必须能够沟通， 无论是书面形式、口头形式或非语言形式。 3. 人力资源开发技能。由于人力资源在有效 领导中占据了相当大的一部分，领导者必 须具备人力资源开发的技能。 17 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 领导者的技能 4.创造性。问题解决、新异性、创造 性为今日全球化的市场提供了竞争 性的优势。 5.学习的自我管理。这一技能指的是 持续学习新知识和技能。在这个发 生着巨大变化和全球竞争的时代， 领导者自身必须不断变化。他们必 须是自学者。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 案例：贾厂长的无奈  江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产 值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过 半百，但办事仍风风火火。贾厂长每天都要处 理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层 决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说 无事不包。正因为这样，贾厂长在厂里的威信 很高，大家有事都找他，他也是有求必应。有 人劝他少管些鸡毛蒜皮的事，可他却说：“我作 为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎 能坐视不管呢？”。 C-J-MOT of HUST Copyright © Y. CAO, All Rights Reserved 案例：贾厂长的