2021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题

2021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题主编：掌心博阅电子书特别说明本书严格按照该本校考研考研专业课最新真题题型、试题数量和考试难度出题，结合最新考研大纲，整理编写了初试专业课五套强化模拟试题并给出了详细答案解析。本套模拟试题涵盖了这一考研科目常考试题及重点试题，针对性强，是考研报考本校该科目专业课强化复习测试的首选资料。版权声明青岛掌心博阅电子书依法对本书享有专有著作权，同时我们尊重知识产权，对本电子书部分内容参考和引用的市面上已出版或发行图书及来自互联网等资料的文字、图片、表格数据等资料，均要求注明作者和来源。但由于各种原因，如资料引用时未能联系上作者或者无法确认内容来源等，因而有部分未注明作者或来源，在此对原作者或权利人表示感谢。若使用过程中对本书有任何异议请直接联系我们，我们会在第一时间与您沟通处理。因编撰此电子书属于首次，加之作者水平和时间所限，书中错漏之处在所难免，恳切希望广大考生读者批评指正。www.handebook.com第3页，共30页 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 2021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题（一）................................................................................................................................................42021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题（二）..............................................................................................................................................102021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题（三）..............................................................................................................................................172021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题（四）..............................................................................................................................................222021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题（五）..............................................................................................................................................26www.handebook.com第4页，共30页2021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题（一）一、简答题1．有效的授权必须掌握哪些原则？【答案】（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率基础上。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义，要么会对任务无所适从，造成工作失误。（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越层授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。2．为什么有效沟通并不是达成一致意见的同义词？【答案】有效沟通并不是达成一致意见的同义词，主要由有效沟通的定义和作用体现。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。它强调了意义的传递，如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。沟通包含意义的理解，要使沟通成功，意义不仅要得到传递，还需要被理解。完美的沟通应是经过传递之后，接受者所认知的想法或思想恰好与发送者发出的信息完全一致。良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成一致的意见，而不是准确理解信息的意义，这反映了一个错误的倾向，即认为有效的沟通等同于意见一致。在组织内部，有员工之间的沟通、员工与工作团队之间的沟通、工作团队之间的沟通。在组织外部，有组织与客户之间的沟通、组织之间的沟通。沟通的主要作用是：（1）沟通可以不同的方式来控制员工的行为——倾听不满、说明工作和公司政策规则，非正式沟通也能起到控制作用。（2）沟通可以激励员工——明确告诉员工做什么、怎么做以及如何在没有达到 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 时改进工作。（3）沟通提供了一种释放感情的情绪表达机制，并满足成员的社会需求。（4）沟通可以为决策提供所需的信息。由上述可知，达成一致意见只是有效沟通的一部分，而不能认为两者是同义的。3．纠偏措施的选择和实施过程中要注意哪些问题？【答案】针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与标准的纠正 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。纠偏措施的选择和实施过程中要注意:（1）使纠偏方案双重优化；（2）充分考虑原先计划实施的影响；（3）注意消除人们对纠偏措施的疑虑。4．什么是预社会化？【答案】预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化并迅速融入组织特定的文化氛围中。5．请解释为什么职场精神会成为一个重要事项。【答案】由于种种原因，职场精神现在变得举足轻重。员工需要寻找各种方法来缓解动荡的生活节奏所导致的压力和焦虑。当代的生活方式让越来越多的人感觉到缺乏集体感。随着婴儿潮世代步入中年，他们也正在寻找工作之外的某件有意义的事情。www.handebook.com第5页，共30页6．什么是领导者--成员交换理论？它对领导所持的观点是什么？【答案】领导者--成员交换理论认为，领导者会划分圈内和圈外，圈内成员具有更髙的绩效、更低的离职率以及更高的工作满意度，这是因为领导者和圈内成员都投资于这种关系。7．为什么说组织价值观是组织文化的核心？【答案】任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观,就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和追求目的。在这个意义上来说，组织价值观是组织文化的核心。8．一个有效控制系统应具备哪些条件？【答案】一个有效的控制系统应具备的条件是:（1）能够提供正确的数据；（2）必须能够提供正确的信息；（3）从经济的角度看，一个控制系统必须是合理的；（4）必须具备足够的灵活性以适应种不利的变化；（5）必须是容易理解而且有价值的系统；（6）系统的标准必须是合理而且能够达到的；（7）控制应该包括组织中关键的活动、作业和事件；（8）控制系统应该涉及到例外的事件发生；（9）应该具有多重标准；（10）一个有效的系统不仅应该可以指出一个显著的偏差发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。二、论述题9．管理的一个著名定义是：“通过别人并和别人一道实现组织目标。”请说明管理者如何才能有效地做到这一点。【答案】管理就是通过其他人来完成工作，是比较概括地从管理要达到的目的来对管理下的定义，对这一概念有以下两个方面的含义：一是管理工作的中心是管理其他人的工作，管理工作的主要目的是通过其他人的活动来收到工作效果，管理者只需完成那些不得不由自己来做的事情。二是管理工作是通过协调其他人的活动来进行的，它追求的是群体的“协同应”。从这种角度分析，通过别人完成任务的说法把握住了管理工作的本质，也是管理者应该牢牢记住的工作理念。这种说法，归结一点就是说，管理是去营造一种激励环境，使处于其中的所有工作人员努力工作，发挥群体的协同效应，以达到企业或组织的目标。10．决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素的影响?【答案】（1）决策过程包括以下几个阶段:发现并界定问题；确定目标；拟定备选方案；分析方案；选择方案；实施方案；检查评价和反馈处理。（2）决策的过程受到下列因素的影响：①环境。首先，环境的特点影响着组织的活动选择。组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。其次，対环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。环境发展趋势基本上分为两大类:一类是环境威胁，另一类是市场机会。企业的管理者可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。②过去决策。在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策www.handebook.com第6页，共30页的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感土带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴影和消极影响。正所谓良性循环和恶性循环。“非零起点”的目前决策不可能不受到过去决策的影响。③决策者对风险的态度。未来条件并不总能事先预料。现实生活中，许多管理决策是在风险条件下做出的。所谓风险是指那些决策者可以估计某一结果或概率的情形如何对各种各样的行动方案进行概率估计呢？如果情形相似的话，决策者可以依靠过去的经验或是对二手资料的分析。④组织文化在进行管理决策和实施一个新决策时，组织内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，这样才能为组织决策获得成功提供保证。虽然，决策时要考虑所做出的决策尽量与组织文化相适应，不要破坏企业已有的组织文化。但是，当企业环境发生重变化时，企业的组织文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业应考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的组织文化，而将组织新的决策修订得与现行组织文化标准相一致。因为这有可能损害组织的长远发展。⑤时间。决策受时间的制约。决策是在特定的情况下，把组织的当前情况与组织未来可能的行动联系起来，并旨在解决问题或把握机会的管理活动。这就决定了决策必然受时间的制约，一旦超出了时间的限制，情况发生了变化，再好的决策也不可能达到预期目标。寓言“刻舟求剑”的故事就充分地说明了随着时间的改变、条件的改变，决策也必须随之变化的道理。三、案例分析题11．案例:薪酬激励的作用2003年新年后的一天，外贸局王局长坐在办公室里，审阅着财务科刚送来的财务收支情况报表。面对A办事处4年来业务收入的大起大落，王局长心情沉重，陷入了沉思。A办事处是外贸局下属的一个办事处，共有5名工作人员，其中1名中年人担任办事处主任，另外4名均为年轻人。2000年初王局长到外贸局走马上任，他点燃的头一把火就是搞业务创收，给各下属部门分别制定创收目标，实现目标管理。A办事处虽然人不多，但业务收入却在全局中占有举足轻重的地位，而且潜力巨大。1999年A办事处的业务收入达83万，占全局收入的36%。为鼓励A办事处为创收多做贡献，王局长拟定了一个相当诱人的奖励计划：若a办事处能完成90万元的任务指标，年终可以计提3%的奖金；若创收达120万元，则给办事处配备一部汽车；若收人达150万，则给全处年轻人解决住房问题。奖励方案一经推出，立即在A办事处引起轰动，所有人员积极性空前高涨，憋足劲加班加点拼命干，结果2000年A办事处创收达156万，超额完成了计划指标。事后，王局长开始兑现奖励措施，除发放奖金配备汽车解决住房外，还把A办事处树立为先进集体，对办事处李主任给予全局通报表扬，越级晋升一级工资，并把一名年轻人提拔为副科长。同时，王局长还承诺如果A办事处2001年业务收人能维持150万的收入，将继续提取3%的年终奖。王局长本来希望通过奖励的实施来进一步调动A办事处员工的积极性，争取2001年业务收入再创新高，最低目标也要保持2000年的水平。但奇怪的是，奖励实施后，A办事处人员积极性却骤然下降，有人开始自满，有人觉得不公平，开始闹情绪，不合作。结果2001年A办事处在外界环境没有明显变化的情况下，业务收入直线下滑到95万，没有完成任务指标。王局长对此非常恼火，对A办事处下达指令，若2002年业务收入不能恢复到120万，就撤换办事处主任和其他工作人员。但令人遗憾的是，2002年A办事处的收入再次令王局长失望，全年收入仅85万。这种结局让王局长百思不得其解。试分析:（1）王局长上任后为什么能很快提高经济效益？（2）奖励实施后，积极性为什么反而回落了呢？【答案】（1）王局长上任后很快能提高经济效益的原因有以下几点：①根据弗鲁姆的期望理论，一种激励因素（或目标），其激励作用的大小，受到个人从组织中所取得的报酬（或诱因）的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影晌，前者称为效价，后者称为期望值（期望概率）。表现公式为：激励力（M）=效价（V）×期望概率（E）www.handebook.com第7页，共30页在本案例中，奖金、配备汽车和解决住房问题对A办事处的员工来说是有很大的吸引力的，这些奖励足以吸引他们为之付出努力。A办事处很有潜力，人员搭配合理，经过他们的努力有能力实现目标，王局长颁布了奖励方案，只要A办事处的员工实现了目标肯定会得到他所提出的奖励。在目标效价和期望概率都很高的情况下，王局长所承诺的奖励对A办事处的员工就有很强的激励力，激励他们去努力工作来实现目标，从而能很快地提高经济效益。②根据赫茨伯格的双因素理论，某些因素与工作满意相关，与不满意关联度很低，这些因素叫做激励因素。另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低，这些因素叫做保健因素。由于A办事处多是年轻人，奖金和住房对他们来说是激励因素，这些因素能起到激励作用，这些因素可以给员工带来积极的态度，激励他们实现目标。③奖金，汽车等不仅仅是一定数目的金钱和实物，它们代表了身份、地位和员工的工作能力。这两种形式的奖励可以有效激励员工的工作热情，提高员工的工作效率。④王局长在A办事处推行目标管理，给A办事处设立的目标清晰具体，陈述清楚，目标也是很容易就可以检验和评估的。刚一开始的目标即具有挑战性，也具有可实现性，这样的目标可以使员工集中注意力，增强他们的努力程度，对工作坚持不懈，从而使员工能够完成任务，提高经济效益。（2）奖励实施后，A办事处员工的积极性反而回落的原因有以下几点：①第二年王局长许诺完成任务再提取3%的奖金，根据弗鲁姆的期望理论，由于前一年员工既拿到了奖金，又分到了房子，第二年的目标效价与前一年低了很多；前一年A办事处完成了156万，第二年仅仅给他们设立了150万的任务，这些对员工来说没有多大的挑战性。所以在目标效价不高的情况下，激励力也不会很高，这样的奖励对员工的激励作用不大，所以员工的积极性下降了。②根据赫茨伯格的双因素理论，此时对于A办事处的员工来说，奖金已经不再是激励因素，而是转变成了保健因素。对于已变成保健因素的奖金来说，有它员工只会感到“没有满意”，此时奖金对他们已经没有了激励作用。此时王局长若想调动他们的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意对他们进行精神鼓励，寻找到对他们起激励作用的激励因素。③根据亚当斯的“公平理论”，报酬的公平性会影响到员工的工作积极性。员工的公平感来自比较，即包括横向的比较也包括纵向的比较。在本案例中，由于第二年的奖励仅为3%的奖金，比第一年的奖励少很多，这次使员工在进行纵向比较时会感到不公平，即在这种情况下员工的积极性就会下降。④也可以用马斯洛的需要层次理论和阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”来解释。12．案例：廉佳集团ERP项目康佳集团股份有限公司是中国首家中外电子企业，现有员工近万人，是中国最大的视听设备制造商之一。康佳以雄厚的实力跻身中国500家最大规模工业企业，在中国彩电行业首家获得IS09001国际国内双重质量认证，其产品远销南北美洲、欧洲和东南亚等国家和地区，成为目前国内最大的彩电出口企业。―、项目背景:管理至上作为上市股份制公司，采用现代化管理思想管理企业、提高企业竞争力，是康佳领导最关心的间题。早在1992年初，康佳集团就引进了先进的阳PH管理思想来管理企业。原有的阳PH管理系统是在王安小型机上自行开发的，主要包括财务管理、库存管理、工艺管理等凡大模块，在康佳集团的发展过程中起了相当重要的作用。在其应用的6年时间里，康佳集团的产值从不到10亿增长到1997年的72亿。但随着计算机技术的日渐发展和企业经营规模的曰益壮大，康佳I]行开发的原有系统无论是硬件环境还是软件功能（包括系统集成度和系统功能）均已不能满足企业迅速发展的要求。所以，引进具有世界先进水平的企业管理软件，以满足康佳今后10年二次创业www.handebook.com第8页，共30页发展的需要，已经成为康佳人的共识。康佳集团实施ERP的目的在于有效地控制生产制造过程和产品成本，提高新产品开发能力和产品质量，不断提高客户服务水平，增强员工的现代化管理意识和水平。整个系统以ATM网络为主干，在此基础上结合了局域网和广域网技术。网络服务器选用IBM公司的RS/600系列，6CPU，1G内存，4.5GB硬盘，操作系统为WindowsNT；客户端采用PC机，操作系统为Windows95。整个系统，共有微机500余台。网络主干网为155兆，客户端为10兆或25兆，1998年底租用亚太一号卫星实现了与黑龙江、陕西、安徽、重庆、东莞等生产基地的联网。（一）软件的选择ERP软件变合作伙伴的选择目前国际上比较著名的ERP软件有SAP和SSA等。考虑到ERP项目的实施不是一个普通软件的实施，涉及面广，实施人员的素质和水平及对业务的了解程度，将直接影响到项目的实施成败，因此在选择ERP软件时，公司非常重视各家软件公司所能提供的服务，以及对实施过程中出现的问题开发商所能提供的技术支持。为此，公司在综合比较了几家软件公司后，最终选择了SAP公司，并选择SAP在全球久负盛誉的合作伙伴SBS公司作为该项目的实施咨询顾问。作为电子制造业，各种生产模式并存，物流种类多达30万种，数据量庞大，业务相当复杂，这就要求ERP软件系统功能强大，而这恰恰是SAP的强项。SBS作为SAP公司长期的合作伙伴，非常熟悉SAP的ERP软件，在中国境内完成的ERP项目已超过20个，具有在制造业成功实施的丰富经验。（二）数据库的选择作为企业的关键应用平台，数据库选型至关重要。康佳在选择数据库时主要基于以下几个方面。（1）技术成熟，拥有大量稳定的关键应用客户，有很好的声誉。（2）技术先进，能充分利用最新硬件的新功能，如多CPU大内存、高速硬盘、高速网络等，扩展能力强，能随硬件的升级而相应提高性能。（3）支持大容量数据，不会因为数据的快速增长而降低性能。（4）在线事务处理能力强，支持大量的在线用户、大量的并发查询和大量的并发数据更新。（5）数据安全机制完善，如日志、备份等。（6）快速的数据恢复能力。在综合比较了多家数据库后，康佳集团最终选择了InformixDynamic7.2数据库，充分利用其稳定性、可靠性、可伸缩性和先进性。此外Informix及时、周到的服务，良好的性能价格比也让用户买得可心，用得放心。（三）硬件配置康佳在选择硬件的过程中，没有盲目追随流行平台，而是倾向于选择稳定、开放的系统，并最终在众多硬件厂商中选择了IBM的产品。系统服务器采用IBMPCServerRS/600系列，使用双机热备份，并与Raid520GB磁盘阵列相连，不仅保证了数据的安全性和可靠胜，而且满足数据存储需求。主要的网络连接设备包括IBM8271交换集线器及IBM8224堆叠式集线器。交换机选用IBM8260和BM8210,服务器接155MB端口，客户端接10MB端口，有效地防止了访问高峰时出现服务器瓶颈等问题。为什么整个网络设备选用的都是IBM产品？康佳认为一方面IBM有着良好的性能价格比及有口皆碑的即时、优秀的服务；另一方面也避免选择多家产品后，系统一旦出现问题时各方互相推卸责任所引发的麻烦。康佳集团此次ERP系统改造结构化布线也是由IBM提供的。尽管当时Digital，Compaq，HP等许多公司前来洽谈，但IBM提供了一整套解决方案，整个系统由IBM自己完成，并在实施过程中提供了整套服务。康佳集团ERP项目于1998年初正式启动，在经历了系统培训、业务分析、实施分析、实施设计、模拟测试和试运行等重要阶段后，于1998年6月按计划实现了第一阶段实施的重要切换。目前已经完成了ERP系统的FI（财务会计模块）、MM（物料管理模块）模块全部功能以及成本管理中控制模块、销售和分发模块、生产计划管理模块部分功能的实施，使康佳集团的财务管理和物料管理进入了真正意义的实施管理和控制，有效支持了康佳集团业务的快速增长，并为下阶段的实施开了一个好头。www.handebook.com第9页，共30页ERP实施的效果是显著的，短短的几个月的时间里，康佳集团成功地实现了新老系统的转换，到1998年下半年已完全抛弃了原有生产管理系统，并在1998年底成功地把这个系统扩展到全国5大生产基地，用ERP管理企业生产，提高了人均产值和客户服务水平，库存资金占用降低了30%—50%。集团在员工人数不增加的情况下，1998年度实现年产彩电450万台，营业收入超过100亿元。ERP项目的成功实施为进一步推进CMIS，实现设计、制造一体化奠定了坚实的基础。SBS中国内ERP系统支持经理认为，像康佳集团这样同时具有重复制造和单件离散制造模式的多制造模式复杂的ERP项目实施，在中国还是第一个，具有较高的水平。康佳集团已经成为中国上市公司中第一家实施企业资源计划系统的大型电子电器企业，其ERP项目软硬件设备投资已超过2000万元，并在今后2年还将投入2000万元。如此大手笔在国内电子制造行业颇为罕见，足见康佳之胆色。康佳集团的ERP项目的实施也并非一帆风顺。系统功能强大，使得在系统设置、参数调整上变得相当复杂。系统数据量大，数据增长迅速，缺乏系统性能优化及合理管理的经验等，都给项目的实施带来了困难。此外康佳集团多年来沿用的MRPⅡ系统，因为是自己开发的，不太符合严格意义上的MRPⅡ管理思想，而实施ERP项目就必须严格按照MRPⅡ思想，重组企业业务流程，改变企业一些不合理的习惯做法，提高员工对ERP系统的认识。ERP的实施依赖于信息与通讯技术以及物流、资金流、信息流的集成，企业管理模式应当严格依照ERP的规范进行改造。谈及成功实现ERP系统的关键所在时，项目经理王练认为：第一要领导支持。据介绍，康佳集团领导对实施ERP系统非常支持和重视，由一个常务副总直接把关，坚决改正那些在实施过程中不符合MRPⅡ思想的管理和业务流程，使之尽可能接近ERP的要求，实现企业内部管理与ERP接轨。第二要目标明确。在项目实施过程中，把主要精力放在系统集成和ERP项目的实施上，因此在系统硬件设备、网络结构设计和结构化布线等方面，尽量借助外部力量，所以才在较短的时间里完成了ERP系统的建设，并取得了明显的效果。ERP系统的成功实施，为康佳集团1998年度完成销售收入超百亿元的目标提供了有力的保障。步入1999年，康佳将进一步完善ERP系统中PP（产品计划）、CO（管理会块）、SD（销售与分发）三个模块，在集团总部全面实施完成后，再推广到集团下属的5个大型生产基地，从而实现与用户的信息共享集成，形成真正意义上的ERP系统。试分析：（1）ERP建设经过了哪些阶段？（2）ERP建设对康佳集团会产生怎样的影响？【答案】（1）从开环MRP经过闭环MPR直到MRPⅡ，最终到达ERP，其发展基本上是沿着两个方面延伸：其一是资源概念内涵的不断扩大；其二是计划闭环的形成。（2）ERP的建对康佳集团的企业管理理念、业务流程、人力物力分配等方面都会产生积极影响。www.handebook.com第10页，共30页2021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题（二）一、简答题1．知识经济对企业文化有什么影响？【答案】正在到来的知识经济将改变工业社会企业文化的基础，从而可能使企业文化带来以下四个方面的调整：（1）企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要甚至是主要的手段。文化手段重要性的这种变化是与层级结构的网络化改造相关的。在实行分权化管理的网络化层级结构中，用被企业员工广泛认同的价值观和行为准则去影响各工作单元在不同时空的行为方向，内容及方式的选择就变得至关重要了。文化将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的黏合剂。（2）企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。在网络化的层级结构中，管理中枢重要的工作内容是要通过基本政策的制定，借助各种沟通渠道，去倡导某种适合企业特点的文化，大张旗鼓地宣传这种文化，总结和介绍这种文化影响下成功工作单元的事例，以促进这种文化所包含的价值观和行为准则被各工作单元迅速普遍地接受，并使之成为影响他们行为选择的基本规范。（3）作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。知识经济条件下的企业在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新。这种创新要求企业文化必须是学习型的。（4）企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文化必然也是多元的。文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新，从而必然会不断促进知识经济条件下的企业不断走向繁荣。2．链式沟通网络、轮式沟通词络、全通道式沟通网络分别适合在何种情况下使用？【答案】（1）链式沟通发生在直线型的层级结构中，沟通只能向上或向下进行，是一个平行结构，且每一个上级只有一个下属向他报告，而每一个下属也只向一个上级报告。在这种模式下，信息层层传递，路线长、速度慢，且容易发生信息的过滤、篡改和失真。如果一个组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么链式沟通网络是一种行之有效的方法。（2）轮式沟通属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在这种模式下，不同下属向同一个上级报告，但下属之间不能沟通。这种模式由于组织集中度高，结构层次少，因此信息传递速度快且不易发生信息失真。但轮式沟通依赖于一个核心人物作为所有群体沟通的管道，因此成员满意度较低，组织士气低落。但轮式阿络是加强组织控制、争时间、抢速度的一种有效方法。组织接受紧急攻关任务，要求进行严格控制，则可用这种网络。（3）全通道式沟通是一种开放型的模式。在这种沟通模式下，排一个组织成员可以自由地与其他成员沟通，因此沟通速度快，而且组织集中化程度低，成员士气旺盛，合作精神浓厚，适合自我管理的工作团队以及学习型组织。但由于沟通渠道太多，易造成混乱并降低所传递信息的准确度。3．简述熊彼特的创新理论。【答案】在熊彼得的理论中，.仓撕是对“生产要素的重新组合”，它包括五个方面：（1）生产一种新的产品；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；（4）掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；（5）实现一种新的工业组织3后人在此基础上研究企业创新时，把它们分成两类：制度创新和技术创新。后者主要与生产制造有关，前者主要涉及管理和管理体制，即主要涉及生产制造的制度环境。4．企业经营过程循环的条件是什么？【答案】企业是在下述条件下进行循环的：第一，企业能够投入经营活动中的资源是有限的。www.handebook.com第11页，共30页对企业来说，这种有限性是双重的；第二，企业经营的直接目的不是为了取得产品的使用价值，而是为了实现其价值；第三，企业是人的集合体，企业经营有赖于不同参与者在不同的环节和方面提供不同的贡献。5．请叙述古典管理理论家作出的重要贡献。【答案】泰勒、法约尔和韦伯等管理先驱提出的许多管理理念直到今天仍然在发挥着重要作用。泰勒对时间研究和动作研究的贡献在今天的制造业组织中仍然具有重要意义。法约尔的管理理论为人们学习管理原则（四项基本管理职能：计划、组织、领导和控制）奠定了基础。韦伯提出的理念为大型组织如何有效率地运营铺平了道路。6．请列出那些能够影响员工薪酬和福利的因素。【答案】这样的因素包括:员工的任期和绩效；所从事工作的种类；公司业务类型；工会化；资本密集型公司还是劳动密集型公司；管理哲学；地理位置；公司盈利情况；公司规模。7．是否存在一种最佳的管理“风格”？为什么？【答案】极有可能并不存在某种最佳的管理风格。各个组织面临的情况不同，在某个组织中有效的管理风格并不一定在另一个组织中也行之有效。向学生们指出，在这本教材中，他们可以在不同的专栏、示例和案例中发现各种各样的管理“风格”。每个人都会形成自己的管理“风格'8．什么是压力？产生压力的因素有哪些？【答案】所谓压力是指在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。产生压力的因素有：（1）组织因素；（2）个人因素。二、论述题9．全球化经营的进入方式有哪些？请分析各自的优点和局限性。【答案】国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排和国际直接投资。（1）出口。作为国际经营的初级方式，出口方式并不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验。其次，出口方式的资源投入相对较少，风险也相对较大。非生产性成本支出较大是出口进人方式面临的最大问题。在出口进入方式下，企业往往遇到东道国的关税与非关税壁垒，此外还需要支付高额的运输和保险费用。控制程度低是出口方式的另外一个缺点。在出口进入方式下，本企业难以对其行为进行直接干预，企业对营销渠道及其运作效率的控制必然会被削弱，于是国际经营计划的实施与发展所必需的稳定性也会受到影响。（2）非股权安排。相对于出口进入，非股权安排的资源投人增大，所面临的风险也在增大。但是从事非股权安排的企业在进人东道国时，可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；还可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制。由于不涉及股权，因此就大多数情况而言，非股权安排对东道国企业的控制是相当有限的。非股权安排和另外一个威胁在于，这种进入方式极易造成技术泄密，从而使企业丧失所有权优势。例如，东道国企业在特许的情况下可以接触并使用许可技术、品牌或专利，很可能会掌握其中的诀窍。（3）国际直接投资。国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。国际直接投资进入主要包括合资进入和独资进入，新建进入和购并进入等多种方式。①合资进入。许多着力吸引外资的国家希望通过合资来使本国企业获得国外企业的知识外溢，对合资经营方式往往持欢迎和鼓励的态度，因此采取合资经营往往都能够享受比较好的优惠待遇；与东道国投资者共同投资经营企业，也可以减小由于东道国政治环境因素变化而带来的政治风险；借助于东道国投资方熟悉当地情况的优势，有利于提高企业对东道国政治、经济、文化环境的适应能力。www.handebook.com第12页，共30页当然，合资经营也有不利的一面，主要表现在：一是由于合资企业是由投资各方共同管理，而投资者各方投资动机不尽相同，因而会造成合资企业在经营目标、经营战略和策略等方面难以协调统一，从而影响合资企业的生产经营活动；二是由于不能独立地掌握对企业完全的经营自主权，因此国际企业在整体经营战略的制定、调整和实现等方面会受到一定程度的制约；三是合资经营经常受到跨文化冲突的困扰。②独资进入。独资企业在所有权和经营权上有着独特的优势：一是不存在与其他投资者的利益冲突和调整问题，可以享有完全的经营自主权；二是有利于企业在跨国经营中整体战略的制定、调整和实现，有利于在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳的调整；三是有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一，保证子公司的经营活动符合母公司全球战略利益的要求；四是可以保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散。但采用独资进入的方式难度较大。一方面许多国家通常对独资企业与合资企业采取区别待遇，如有的国家不允许外资占有全部股权；有的国家对独资企业审批严格，要求其承担高技术投入或产品出口义务，给予的优惠措施也不少于合资企业等。另一方面投资者在投资所在地独立经营，对东道国的政治、经济、文化环境的适应能力差，经营活动的开展有较大难度。此外企业独立承担全部投资费用，资本投入大，风险也大。③新建进入。企业通过新建的方式进行对外直接投资的有利之处在于：一是有利于与跨国企业整体战略更紧密地协调配合。新建形式可以不受已有企业的束缚，跨国公司可以按照自己所希望的规模筹建新的企业，在企业的选址、生产布局、生产规模、适用技术等方面，完全按照自己的意愿做出安排；二是有利于母公司对子公司的控制和管理。与收购方式相比，新建企业没有固有管理模式的束缚，跨国企业可以采用更适合自己的管理模式。新建的不利之处在于：形式生产能力所需要的投入大、周期长。由于建新企业需要大量的筹建工作，因而投入大、周期长，在国际市场变化很快的情况下，不利于企业迅速进人市场。其次，通过新建方式增加的生产能力意味着对原有市场格局的重新整合，这在市场竞争较激烈的行业中更易导致竞争对手的剧烈反应，从而加大企业进入市场的难度。④购并进入。通过购并方式进行对外直接投资有其明显的优越性。一是有利于企业迅速进人目标市场，购并方式可以省掉建厂的时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系。二是有利于节省企业的资金投入。在大多数情况下，购并投人要大大低于新建的投入。三是有利于充分利用被购并企业的现有资源，如迅速获得现有的管理人员、技术人员和生产设备、获得被购并企业的先进技术，利用被购并企业的分销渠道。四是有利于降低行为进入障碍，通过购并形式，一方面可以获得被购并企业在原行业内的市场份额，不至于使原来的市场格局发生巨大变化；另一方面购并也直接起到了减少竞争对手的作用。购并进人的不利之处有以下几个方面。首先，实施购并的前提是对被购并企业资产价值的评估，但由于国家间的会计准则不同，国外市场信息收集的难度大，一些资产特别是无形资产的价值难以准确估价，因此对目标企业价值评估的难度往往较大。其次，被购并企业固有的管理模式与跨国公司的管理模式一般会有较大差异，国际企业与被购并企业需要进行全方位的磨合，因此国际企业对被购并企业有效控制和管理通常是一个缓慢而充满风险的过程。10．试评述中国法家的管理思想。【答案】法家是战国时期形成的一个重要学派，它是代表当时新兴地主阶级的一个政治派别。在历史上先秦法家对封建地主阶级经济生产关系的产生、国家的统一以及封建中央集权制的建立起过重要的积极作用。主要代表人物有李悝、吴起、商鞅、韩非等。（1）以法治国的行政管理思想。法家以法治国思想的主要内容是严刑厚赏，意思一是强调刑法，二是注重赏罚。需要指出的是，法家的“法治”观念和国家主义是密切相关的。法家强调富国，却又主张“民弱”、“民愚”、“民贫”、“民怯”等。他们认为民弱则国强，“故有道之国，务在弱民”，www.handebook.com第13页，共30页所以，法家以法治国的目的，是要达到“富国强兵”，而不是“富民”。他们主张“国强民弱”，主要是从施展法禁的角度讲的。（2）“富国以农”的经济管理思想。法家是极端的重农主义者，他们把农业看作是富国的唯一途径，甚至看作是国民经济的唯一部门，这种思想在现在看来过于偏激和片面。法家的重农不仅有理论体系，而且它还以基本国策的形式表现出来，成为法家学派“富国之学”的核心。此外，法家学派还有些很好的经济管理思想。如商鞅提出的“无宿治”的思想，即办事不拖拉积压、兢兢业业；商鞅还提出“国富而贫治”的思想，即富国要当贫国来治理；还有“国贵少变”，即治理国家要注意相对稳定和事物发展的阶段性，切不可朝令夕改。（3）用人唯贤的人事管理思想。法家提倡用人唯贤的人事管理思想，他们主张利用人们趋利避害的天性实行赏罚制度，反对单凭个人喜怒好恶用人的人事管理原则。法家还主张对全国的人才进行管理。韩非认为，真正精明的管理者并不在于他个人的才智要比一般人高明多少，而在于善于集中众人的智慧，充分发挥众人的聪明才智。英明的领导者无须事必躬亲，他应该什么也不干而居于最高领导地位，监督部下忠诚勤恳地为他工作。三、案例分析题11．案例：HJ公司的准时生产方式HJ公司是一家股份制企业，成立于20世纪90年代早期。公司拥有优秀的管理人员、先进的生产设备以及丰富的生产经验，以“质量第一、用户至上、严格管理、合理价格”为服务宗旨。公司建筑面积4000平方米，员工约200人，工程技术人员45名，资产3000万元人民币。公司主要生产网络交换机，年产20万台。2000年，该公司引进了准时生产方式（JIT）。HJ公司采取准时生产方式，以应对激烈的市场竞争和适应企业本身发展的需要。1998年，HJ公司在生产管理方面出现了很大的问题，表现为物料浪费严重，产能严重不均衡，有的工序超负荷运转，有的产能则大部分闲置，加上经常出现大量的库存，占用了大量的资金，使公司的经营运转出现了很大的困难。因此，HJ公司不得不打破固有的思维，向拥有先进管理水平的企业学习，力图在成本、品质、生产柔性、市场反应速度等方面有所突破，取得竞争优势。1999年8月，HJ公司董事长张威先生前往德国商务公干时，被国外同行采取的准时生产方式及其产生的良好效益所吸引。回国后，张威召开专门会议，决定在公司推行准时生产方式。11月，HJ公司通过猎头公司招聘了一位JIT专家陈晓明先生，开始了公司准时生产方式的进程。陈晓明经过仔细的研究，认为HJ公司以往的生产方式具有典型的推式（push）特点。公司主要根据预测的市场需求，计算出每种产品的需求量和各个阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。上游生产车间按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，而不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。这样就导致了物料流和信息流的分离。公司最初的装配过程为：先一次性装配大批量的电路板，然后再送去检验，不合格品返工，合格品送往下一道工序。这种生产过程存在一些问题：首先是大量在制品的存在，积压了流动资金。由于装配者的劳动生产率都很高，他们装配出的电路板往往多于实际需要的数量。其次是产品质量低。装配者缺乏检验部门提供的反馈信息，等到检验部门发现质量问题时，大量的有缺陷的装配品的库存已经形成。此外，公司对各种不同的产品设定一些假想的销售水平，继而排定进度，以批量方式生产足以满足数月销售需要的数量，然后储存在仓库里，供未来一段时间销售之用；有些产品的实际需求与预测相符合，有些则超过了预测的需求，也有些低于预测的需求。公司一直被大量库存、较长生产周期、大量的废品和返工现象所困扰。为了有效推行准时生产方式，公司专门成立了以张威先生为首的准时生产方式管理委员会，委员由公司管理者和工程师们担任。他们通过举办研讨会、学习参观其他实施JIT的公司等一系列有效活动，促进了对HT的理解，进而研究了在实践中应用JIT可能会遇到的问题，预测了应用成功会带来的效益。委员会下设办公室，由陈晓明任主任，主抓工作。JIT委员会的机构为：主任委员：董事长www.handebook.com第14页，共30页副主任委员：总经理委员：规划部部长、生产部部长、财务部部长、工程师常设机构：准时生产方式管理办公室机构职能：监督准时生产方式项目实施进度，检查系统运行情况，发现系统的问题，经研究后采取解决措施，确保JIT的顺利实施。与此同时，公司从内外两方面为JTT的顺利实施做了准备工作。在外部，HJ公司精心挑选供应商，经过沟通、协商，共同推进JIT，建立了新的良好合作关系。HJ公司原来在全国有近20个主要的供应商，经过JIT公司委员会的比较，精心挑选了4个主要的供应商，实施“仓库对仓库，，的物料供给方式。这4个物料供应商有质量免检的资格，可以通过卡车把物料送到HJ公司的生产现场，省却了批量检验、装卸搬运等繁琐活动。HJ公司还和4个供应商把装载容器标准化，使之可以彼此交流使用。这种牢固的合作关系使HJ公司减少了成本，获得了小批量、高质量与及时供应的效益。在内部，HJ公司主要做了如下方面的工作：首先是组织变革，将组织扁平化。公司过去实行直线职能制，条块分割很严重。为了顺利实施JIT,公司尝试将整个组织扁平化，将每一个人纳入一个团队内。公司依产品类别组成小组来管理，每一个小组的领导者都拥有所有生产所需的资源，能计划生产、制造产品和将产品推向市场。其次，充分发挥高层经理的作用。张威董事长亲自抓JIT的推行工作，突破了来自公司内部的阻力，使各项工作得以顺利进行。1999年1月中旬，张威董事长召开全公司的动员会，向全体员工说明了实施JIT的重要性。张董事长特别要求公司的高层经理认真学习JIT，并亲临第一线，带头参与并监督JIT的实施。在高层经理的带动下，全公司形成了学习和应用JIT的热潮。最后，专门组织培训。由陈晓明主讲。准时生产方式管理办公室还专门设立了HT培训部，组织力量编写培训教材，并挑选了10位聪明能干的员工负责推广准时生产方式，培训其他员工；这10位员工也经常在生产第一线，协助各生产小组组长有效执行JIT。经过5个月的精心准备，HJ公司实施JIT的条件成熟了。2000年5月，公司正式实施JIT。公司先分析近期的销售水平，检视过去5个月的资料；有时为了更精确，也调查近20天的，以持续修正每日产品组合的排程，使得大部分产品至少每周能生产一次，很多产品甚至是每天都能生产一次。这样，公司更有弹性去适应每日的变化。JIT委员们设计了一种新的流水线装配布局，使必要的装配操作彼此毗邻。同时，对过去的装配线与测试过程也重新加以组织和细化，转化为每个操作者需完成的三项操作作业，即：每个操作者装配电路板，检查前一位操作者的装配品，传递合格与返回次品。这样做减少了生产周期，降低了库存，提高了产品质量。对产品流控制的实现借助于一个简单的看板系统。在两位操作者之间留出一个黄色的看板区域，通过看板区域的“空”和“满”作为生产的控制信号。一个“空”看板区是向上流操作者发出需要生产的信号，而一个“满”看板区则表明不需要任何产品。每一个操作者也担负起检验的责任，他不仅要检验自己的装配区，还要检验前一个操作者装配的产品，并将次品返回给责任人加以修理。采取这种方式，明确了责任，使质量问题得到了及时的反映，从而消除了大量返工的现象。这种即时的次品信息反馈系统促进了装配过程质量的持续改善与提高。三个月后，试验项目取得了成效：装配周期与在制品减少了85%，质量提高了33%。HJ公司采取了全员参与形式。在每个工作日的交替班前20分钟，生产工人会一起讨论生产问题及其解决办法，并采用鱼刺图、有方图辅助分析问题。操作者提出行动方案并且使用一些简单的控制图帮助度量方案实施绩效。公司确立了一个衡量生产效率的方法：依据每日需要数量和确定的循环时间，就可以根据事前规定的每一种产品的期望或目标产量，来评估公司的生产效率。依据循环时间，公司可以评估在适当的时间内可以生产出的数量。当达不到所需的数量时，公司也能够迅速地找出问题的所在。不管是供应商的问题，或者是内部生产体制的故障问题，或者是会影响产量及满足顾客需求服务的问题，都能迅速找出。通过推行准时生产方式，HJ公司可以将交货时间从3个星期降为6个小时，弹性地每天生产每一种产品，并且是以非常少的库存来生产。在库存方面，包括原材料、半成品和产成品，减少www.handebook.com第15页，共30页了20%。流动资金周转增加了30%。存货周转率提高为367%，从每年3次增加为每年14次。同时，营业规模增加2倍。HJ委员会预期在该年的年底时，生产能力要提高25%〜30%。当然，以上的绩效并不包括那些不可计量的无形成果，如果将士气、公司信誉和良好的工作环境等这些改善也算入，HJ公司的这次JIT转换效果更加显著。试分析：（1）HJ公司推行JIT取得成功的最重要因素是什么？（2）HJ公司正式实施JIT之前，做了哪些准备工作？如果没有这些准备工作，JIT能否成功实施？【答案】（1）HJ公司推行JIT能够取得成功的最重要因素是HJ公司在生产管理上存在这样的需要，即JIT生产方式能很好地解决HJ公司的物料浪费、产能不均衡、库存占用流动资金量大等问题，从而可使HJ公司的生产更加均衡协调、产品生产成本降低、生产柔性提高、市场反应速度敏捷。（2）HJ公司正式实施JIT之前，做了大量的准备工作，这些准备工作主要有：①找出生产管理和生产过程中存在的问题，提出了改进的方向和目标；②聘请专家参与并领导实施；③成立专门的组织机构；④对员工进行观念引导和技能培训；⑤进行了与之相适应的组织变革；⑥改善内外部环境，适应HJ生产方式。如果没有这些精心的准备工作，HJ公司的JIT生产方式转换既可能不会这样顺利，效果不会这样好，也可能使花费的时间更久、成本更大，甚至可能因不能顺利实施而以失败告终。12．案例：公司承包经营的失败K公司是1988年底成立的一家生产G产品的中法合资公司。公司总投资为800万美元，注册资金为400万美元。在当时，这是一个规模比较大的投资项目，历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进、安装、调试，并于1990年初正式投产。当时，在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中，承包制受到了人们的广泛推崇，社会上甚至流传着“一包就灵”的说法。正是在这样的背景下，K公司的经营管理最终采用了“承包制”的做法。K公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。这种情况的承包，在当时是省内第一家，因而显得十分引人注目，被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看，他定居法国30多年，在欧洲开有自己的工厂，长期与G产品打交道，对于G产品的生产可称得上是行家里手。但由于长期旅居海外，他对国内经营环境不甚熟悉。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利150万美元，以后每年递增10%。该目标是以欧洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这一目标，要求公司投产后的成本必须接近行业的平均水平，价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内的情况，如果按此目标与国内同类厂家作比照，其资金利润率与投资回报率可分别达到25%与50%。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初、市场环境比较宽松情况下才能达到。合同签订后，.张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾，很少有时间呆在国内的具体情况，他专门从欧洲聘请了一位熟悉G产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。当总经理不在公司时，就由常务副总负责。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理助理。公司的员工主要是面向社会招聘的。由于招聘到合资公司的员工一律釆用合同制，使得年纪略大一点的人都因此望而却步，结果招聘来的员工都十分年轻，公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决这一问题，公司不得不采用变通的办法，从其他单位借用人员到公司工作。这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题，却使得整个员工队伍的成分变得十分复杂，有全民所有制的，有集体所有制的；有固定合同制的，有临时聘用的，还有退休返聘的。根据国家的有关政策，不同身份的职工在家属劳保、医疗保健、退休养老等方面都存在着不同的待遇，致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的态度。www.handebook.com第16页，共30页K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互帮助。凡完成不了本职工作的人，被视为不能胜任，均应撤换；而如果其他人来帮忙，出了问题就会职责不清。公司内部好像有一条不成文的规定，不应该关心和知道的事，尽量不关心和不打听，包括公司的利润、产品价格、信用状况等，从而在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的想法。在质量管理上，完全采用自检的方式，公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位。公司生产线的工人到实验室自行操作，进行产品质量测试，在允许的范围内自己做出调整。公司只设一位产品入库及出厂的质量检验员。在分析制度上采取的做法是，与原工龄工资完全脱钩，按岗位技能的不同采取不同的工资制，其标准由总经理定，因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。在产品市场方面，公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上则已进入成熟期；产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为只要价袼适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后，在常任技术副总的带领及培训下，员工很快掌握了操作要领。经过试生产，仅花两个月时间，产品质量就达到设计要求。经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功出口欧洲。公司上下看到了希望，无不为之欢喜雀跃。但景不长，由于当时国内外情况的急剧变化，原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。在这种情况下，起初员工们还可以练练技术或进行设备维修。但直至当年7、8月份，外销仍无转机，公司原来委托的内销单位推销效果也不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力。年终结算：当年公司亏损达人民币400万元，实际生产量只达设计能力的10%。看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同，结果400万元的亏损，虽经各方消化，仍以承包人赔偿100万元人民币告终。试分析：（1）从整体上来说，该公司承包失败的主要原因是什么？__________A.市场机会不好B.内部管理失误C.员工都是新手D.经营管理不善（2）该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是：__________A.常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通B.常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力C.总经理在欧洲有许多业务需要照顾D.总经理助理能力不够强（3）该公司在内部管理上所表现出来的主要缺点是：__________A.绝对的集权主义B.公司内部分工上存在着严重的相互分割现象C.公司上下缺乏有效沟通D.公司内部职责不清【答案】（1）B（2）A（3）Cwww.handebook.com第17页，共30页2021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题（三）一、简答题1．有人说，计划就是控制，你怎样理解？【答案】计划与控制都属于管理者的职能，计划是对组织未来活动进行的预先筹划，控制是确保组织按预先要求运作的一项管理活动，两者是一个事物的两个方面。（1）计划是实现控制工作的依据的起点，主管人员往往是根据计划和目标来设计控制系统、确定控制标准和进行控制工作的。（2）控制是实现计划的保证，有目标和计划而没有控制，人们可能会知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样、存在哪些问题、哪些地方需要改进。因此，只有处理好两者共同的关系，才能达到高效率和高效果的目标。2．伦理道德的管理学意义是什么？【答案】简单地说，在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几方面。（1）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。（2）企业组织。（3）人文力与企业精神。（4）企业及其产品的价值观。3．以下情况可能会有什么预警征兆：（a）—个新的竞争对手进入你的市场；（b）—名员工罢工；（c）一项能改变你的产品需求的薪技术诞生。【答案】对组织的外部和内部环境保持警觉是每一个管理者的重要责任。这些活动在上述问题6中已经提到，是组织发现竞争者消息和科技发展趋势的重要途径。优秀管理者的一个重要素质是与雇员建立联系和信任。如果员工相信当他们向管理者汇报了即将到来的负面事件的影响时管理者不会惧怕，管理者就可以及时了解更多的潜在问题以避免灾难的发生。4．简要介绍彼得•德鲁克关于管理概念的观点。【答案】管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。（1）管理与所有权、地位或权利完全先关；（2）管理是专业性的工作；（3）管理人员是一个专业的管理阶层；（4）管理的本质和基础是执行任务的责任。这一观点淡化了管理的社会属性而片面强调了管理的自然属性。5．简述激励的强化理论。【答案】这是由美国心理学家斯金纳首先提出的，认为人的行为是其所受刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。正强化:就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化:就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱以致消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。6．什么是质量？【答案】质量有狭义和广义之分。狭义的质量指产品的质量，而广义的质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作www.handebook.com第18页，共30页质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。7．各种不同类型的协作（内部协作和外部协作）如何为更加协调的、一体化、的工作努力作出贡献？【答案】一个组织的协作努力可以是内部的，也就是说，组织内员工之间的协作。或者，协作努力也可以是与任何利益相关群体之间的外部协作。在这两种类型的协作中，很重要的一点是管理者明白这些协作努力如何与本组织的结构“相四配”，并且认识到把所有这些单独的协作努力成功地组合起来时所面临的各种挑战。8．简要介绍赫伯特•西蒙关于管理概念的观点。【答案】诺贝尔经济学奖获得者赫伯特•西蒙提出：“管理就是决策。”他认为：管理者所做的一切工作归根到底是在面对现实与未来、面对环境与员工时不断地作出各种决策，使组织的一切都可以不断地运行下去，直到获取满意的结果，实现令人满意的目标要求。二、论述题9．说明企业物流的分类及管理，并阐明企业物流各部分在企业运营中所起的作用。【答案】（1）供应物流。又称输入物流，是企业为保障自身的生产与经营活动，不断组织原材料、零配件、燃料、辅助材料供应的物流活动。企业的供应物流一般有两种形式：一种是从各供货厂商处购原材料、协作件等的采购物流；另一种是同一企业所属各分厂之间相互提供零部件的调拨物流。供应物流除了保证生产所需物料这一目标外，更重要的是必须以最低的成本和资金占用来实现这一目标。（2）生产物流。它是指企业生产过程中的物流活动。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。在一个生产周期中，物流活动所用的时间远多于加工的时间，生产过程中制品、材料占用的资金也非常大。企业生产物流的优化首先是在工厂设计时应充分考虑物流的需要，科学合理地设计工艺流程。对于物流量较大的企业，应尽可能采用单一流向的办法。其次是要科学管理，减少中间产品库存。（3）销售物流。即实物配送或输出物流。这也是最早引起人们重视的企业物流领域。当前销售物流的解决方案主要有两种。一是在商流与物流相分离的基础上，由第三方物流企业承担从产成品库存、运输、流通储备到商品配送以及售后服务的物流一体化管理，借助专业物流企业的专业化服务实现销售物流过程的优化。对于那些不想把物流培植成核心竞争力的企业，这种方案是可行的。二是对于那些将物流视为核心竞争力的企业，主要依靠网络和电子商务，减少流转环节，实现厂商物流中心的集约化。即将原来分散在各分销商或中小型物流中心的库存集中到大型物流中心，通过数字化备货等现代技术实现进货、保管、在库管理、发货管理等物流活动的效率化、智能化。原来的中小分销商或批发商要么取消，要么转为专职从事销售促进、订货等商流业务。（4）回收物流及废弃物流。企业在供应、生产、销售过程中总会产生边角余料和废料，其中有些是可以回收利用的，称为回收物流；而那些无利用价值的，必须向外部排放，称为废弃物流。回收物流及废弃物流处理不当，会影响企业的生存环境，造成浪费，甚至破坏企业的公众形象。10．试说明“将在外君命有所不受”蕴含的管理思想。【答案】（1）“将在外君命有所不受”所蕴含的主要管理思想是集权和分权的思想。（2）集权意味着把权力集中到最髙层。由于集权有利于保证组织政策的统一性，并能促进组织的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已做出的决策以提高组织运作效率，因而组织中往往自发地存在着集权的倾向。然而，现代社会组织规模大型化、组织活动多样化和外部环境复杂多变的特点使高度集权的弊端日益暴露。①高度集权有可能正确性和及时性两个方面损害决策的质量。②组织的决策、管理权限过度集中会极大地压抑组织成员的工作热情和创造性，损害其积极www.handebook.com第19页，共30页性、主动性，从而降低组织的活力。③组织内各个部门和中、下层管理职位权限很少，缺乏自我调整的能力，削弱了整个组织对环境变化的应变能力，会对组织的持续发展产生极大的危害。（3）分权意味着把权力分散到组织中较低的层次。扩大分权，减轻高层主管的决策负担不仅有助于消除过度集权的弊病，也有利于在实践中培养更多独当一面的综合型管理人才。权力的分散可以通过两个途径来实现：制度分权与主管人员在工作中的授权。如果将士在外有些紧急情况需要处理，而将士完全有能力处理时，君主就可以授权。三、案例分析题11．案例：世界营销冠军——日本人关于日本人在第二次世界大战以后创造的经济奇迹，现在很少有人会提出异议。日本人在相当短的时间里，在那些过去由强大的企业巨人所控制着的产业领域，取得了全球性的市场领先地位。其中包括汽车、摩托车、手表、照相机、光学仪器、钢铁、造船、钢琴、拉链、收音机、电视机、录像机、计算器等。日本企业在计算机和建筑设备制造方面已居世界第二，并正在迈步进入化工、制药和机床制造业的领先行列。关于日本的全球性成功，人们提出许多理论加以解释。有的认为，日本人独特的经营实践起着关键的作用，如终身雇佣制、质量管理小组、准时制生产。更多的人认为，日本政府在政策和补贴方面的支持、强大的贸易商社、企业方便地获得银行贷款等，都起着重要的作用。还有一些人认为，日本的成就基于不公正的倾销政策、市场保护政策。日本人取得成功的关键之一是其制定和实施营销战略方面的技巧。日本人到美国去学习营销管理，回到日本的时候，对其原理的理解竟比美国公司更深刻。日本人懂得如何选择市场，如何以最恰当的方式打入市场，如何占领市场、扩大市场份额，如何维护自己的领先地位不受竞争对手的威胁。（1）选择市场日本政府和公司在寻找和确定具有吸引力的全球市场的时候，十分积极而认真。他们喜欢选择那些需要髙技能、劳动密集、耗费自然资源少的行业，如家用电子设备、照相机、手表、摩托车和制药等都是他们考虑的对象。他们乐于选择那些技术正在变革的产品的市场。他们喜欢世界各地人都愿意购买同一设计的产品的那种目标市场。他们的目光盯着那些市场主导者正沾沾自喜或资金不足的行业。（2）进入市场日本人先派一个研究小组到目标市场国家，进行几个月的调查，评价该国市场，并作出战略构思。研究小组寻找那些现有产品尚未满足的、可以补缺的市场机会。有时候，他们先建立一个立足点，销售一些价格较低的、去掉某些功能的改型产品，有时销售一些与竞争对手产品同质，但价格较便宜的产品，有时销售一些质量更髙或者具有新功能或新型号的产品。然后，日本人就开始安排一个有效的分销网，以尽快向顾客提供服务，并大做广告引起公众对其产品的注意。曰本人打入外国市场战略的一个最主要特点就是着眼于占领市场而不是一开始就获取利润。日本人是那种有耐心的资本家，甚至愿意等待1Q年之久才获得盈利。（3）占领市场份额日本的企业一旦在外国的市场上站住了脚，便开始致力于扩大其市场份额。他们主要依靠产品开发战略和市场开发战略来扩大市场份额。他们投入大量的资金用于改进产品，使产品升级换代或研制新产品，这样，他们就可以向市场销售比竞争对手品种更多、更好的产品。他们通过市场细分，发现新的市场机会，并随后在许多国家打开市场，然后逐步建立一个世界市场网并进行本地化生产。他们通过积极的收购竞争企业或制定合营生产计划以扩大产品数量。（4）保护市场份额日本人一旦占据了市场的主导地位，就置身于防御地位，扮演防守者而不是进攻者的角色。日本人的防御战略通过连续的产品开发和精确的市场细分进行。日本公司采用两项市场导向的原则以保护其领导地位。第一项原则是“把顾客反馈时间减少到零”，他们用www.handebook.com第20页，共30页这个方法调查近来顾客是否喜欢自己的产品，是否提出什么改进意见。第二项原则是“把产品革新的时间减少到零”，他们用这种方法不断进行产品革新，使其产品一直保持领先地位。日本人在美国为了保护自己的利益，雇用美国律师、公关人士和政府前官员，以保护其利益和改善他们的形象。（5）美国公司对日本竞争者的反应尽管美国和欧洲的公司对日本的突袭反应迟钝，但现在大部分公司都正在进行反攻。IBM公司正在增加新产品，实现工厂自动化，从国外寻购零部件，与其他公司建立战略伙伴关系。布莱克和迪克公司正在填补产品的空白，提髙产品质量，实现制造工艺现代化，制定更有竞争性的价格。更多的公司正在仿效日本人有效的做法——质量管理、质量管理小组、准时制生产——将其运用到企业文化中去。还有更多的公司正在进入日本的市场，在其本土上与之竞争。虽说进入日本市场并能经营成功需要耗费巨资和富有耐心，但仍有几家公司做出了杰出的成就，其中包括可口可乐、麦当劳、马克斯·法克特、施乐、IBM和瓦伦·兰伯特公司。试分析：（1）分析日本企业的营销策略及其借鉴意义。（2）理解日本企业市场营销的具体活动及其所体现的营销理念。【答案】（1）日本人首先选择对自己最有利的市场，然后以高质量或低价格打入市场，他们主要依靠产品开发战略和市场开发战略来扩大市场份额占领市场；日本人一旦占据了市场的主导地位，他们就置身于防御地位，扮演防守者而不是进攻者的角色。其借鉴意义在于怎样选择细分市场、如何占领市场份额，以及在占领市场后是否进攻策略等，其核心是识别顾客个性化需求，开发、提供高质量的、满足个性化需求的的产品和服务。（2）日本企业遵循的是市场营销观念。认为目标的实现有赖于对目标市场的需求和欲望的正确判断，并能以比竞争对手更有效的方式满足消费者的要求。日本企业基于对目标市场的分析判定，采用了髙质量、低价格的策略打入市场，靠产品开发战略和市场开发战略来扩大市场份额。因其采用低价策略，所以在占领市场后没有采用进攻策略，以达到节约成本。12．案例：让班组去做主前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班。给他印象最深的，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。这就是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。张涛觉得这很有道理。培训结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的这些原理。于是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然不再适应新情况。现在车间想让他们自己来讨论一下，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。一个小时之后，张涛又回到该工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，那么他们经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。该怎么办呢？如果接受大家的决定，新定额实在太低，车间肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？如果拒绝，又会失信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去向许教授求教。（1）相对于个体决策，群体决策有什么优点？（2）张涛的群体决策实践为什么不成功？【答案】（1）相对于个体决策，群体决策的优点：①提供完整的信息，提高决策的科学性；②产生更多的方案；③容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施；www.handebook.com第21页，共30页④提高合法性。（2）原因：讨论前没有规定一个具体的定额标准范围。建议:先同意他们的要求，过一段时间再重新讨论定额，并事先给出一个上下浮动的定额标准范围；这样既不失信于民，又不会遭受太大损失。www.handebook.com第22页，共30页2021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题（四）一、简答题1．预算控制可能的风险有哪些？【答案】运用预算控制方法可能的风险包括：（1）预算过于繁琐带来的危险。（2）让预算目标取代了企业目标带来的风险，即发生了目标的置换。（3）预算潜在效能低下的风险。2．简述决策树法的概念、结构与决策过程。【答案】（1）决策树法是一种图解方式，能直观地描述各方案在未来的收益，以便进行比较和选择。因为图的形状像树，所以被称为决策树。（2）决策树用□代表决策节点，从它引出的分枝叫方案分枝。每条枝代表一个方案，分枝数就是可能的方案数。○代表方案的节点，从它引出概率分枝，每条概率分枝上标明了自然状态及其发生的概率。概率分枝数反映了该方案面对的可能的状态数。末端的△叫结果点，注有各方案在相应状态下的结果值。（3）决策过程：绘制决策树形图；计算期望值；比较不同方案的期望值，选出合理的决策方案。3．人际关系学说的主要内容有哪些？【答案】（1）企业的职工是“社会人”，而不是“经济人”。（2）工人的士气或情绪，是影响生产效率的关键。（3）企业中存在“非正式组织”。（4）企业应采用新型的领导方法提高工人的满意度。4．结合企业实际论述企业管理控制中的“预算控制”。【答案】（1）预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。（2）为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量◦分预算是按照部门和项目来编制的。全面预算则是在对所有部门或项目分预算行综合平衡的基础上编制而成的。（3）预算控制的作用有以下几方面：①使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。②使管理者了解企业经营状况的变化方向和织中的优势部n与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向。③为协调企业活动提供了依据。④为企业的各项活动确立财务标准。⑤大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。（4）预算的缺点有：①不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。②编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。③预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。④对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的。⑤预算很可能被无形地放大。5．说明物流管理的定义以及内容。【答案】物流管理的定义：所谓物流管理是指社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的www.handebook.com第23页，共30页规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。物流管理的内容：（1）对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存、包装、配送、装卸、流通加工等环节的管理。（2）对物流系统诸要素的管理，即对其中的人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理。（3）对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理。6．简述有助于组织文化变革成功的有利条件有哪些？【答案】有助于组织文化变革成功的有利条件主要有四种：第一种是发生某种重大危机，如巨额财务亏损、重要客户流失、重大技术创新改变行业竞争态势等，这样的事件往往大幅度削弱企业实力威胁到企业生存，促使人们反思现有的组织文化是否存在缺陷或者不适应新的环境。第二种条件是高层领导职位发生人事变动，新的领导者能够提供与前任有所不同的核心价值观，尤其是临危受命有志于力挽狂澜的继任者，更会努力重塑组织文化来支撑经营理念的转变。比如从“以业绩论英雄”到“顾客导向”，从“成本最低”到“质量第一”等。第三种有利条件是组织的历史比较短且规模较小，组织文化形成的时间不长还不是那样根深蒂固，人数较少的小型组织传播新的价值观相对容易一些。第四种是组织的弱文化，因为认同感偏低、不是那样高度一致，弱文化相对于强文化更易于接受变革。7．激励的作用有哪些？【答案】（1）激励的核心作用是能有效调动员工积极性；（2）激励有利于充分发挥员工的潜力；（3）激励有利于为组织留住人才和吸引人才；（4）激励有利于造就良性的竞争环境，增强组织凝聚力。8．计划可以分为哪些类型？【答案】（1）根据时间的长短，可以把计划分为长期计划和短期计划。（2）从职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。（3）根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。（4）根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。（5）根据计划的程序化程度，可以将计划分为程序性计划和非程序性计划。二、论述题9．阐述信息系统的发展对企业管理者的影响。【答案】信息系统的发展对企业管理者有着以下四个方面的主要影响。（1）提高管理者的决策能力。管理信息系统的应用通过提高信息传递的速度、增加信息的数量、强化信息处理的准确性等有效方法提高了管理者掌握信息的能力，从而提高了管理者的决策能力。（2）改变组织交流的形式。管理信息系统的进步，极大地增强了我们收集、综合、整理、监督和传播信息的能力，而这种变化又引起了组织交流方式的巨大变革。员工可以跨越组织层次的限制，利用组织内部网络更有效地完成他们的工作；管理者则可以打破纵向交流模式，获得过去在组织中只有通过非正式渠道才能获得的信息。（3）优化组织结构。复杂的管理信息系统正改变着组织的结构，管理与被管理者的界限越来越淡化。原来传统的金字塔形的组织结构，被一些扁平形、网状形或无中心组织形式所替代。传统的部门界限不再严www.handebook.com第24页，共30页格地按照部门、小组、地理位置和组织层次来划分，组织的层次变得更少、更有机化。（4）改变权力层次。以管理信息系统为主的控制系统对权力结构的最大影响是强化了高级管理层的控制手段。高层管理者可以直接读取数据，而不需要依赖中层管理者，于是中层管理人员的影响力下降，在组织中的地位也随之下降。与此类似，普通办公人员的优越性也大大降低了，因为管理者不再依赖他们获得评价和忠告。10．以“三鹿”奶粉事件为例，解释企业与社会的关系。【答案】在我国，这一问题必须从企业与现代社会的全面关系来观察。社会通过各种法律法规认可了企业的建立，给予它利用所需各种生产资源的权利，政府给予许多优惠政策的支持，包括允许对生态环境的一定时期的某种损害，银行给予信贷和其他金融服务的优惠，企业才得以正常建立和运行。反过来企业也给予社会以回馈，提供就业机会，繁荣社会经济，创造和生产出大量社会需要的产品和服务，改善和提高社会的生活质量。消费者通过购置企业提供的产品和服务，使企业获得赢利。企业除了给员工支付工资外，还要按规定缴纳税款和各种费用，使政府年年有超额的财政收入去做应做的事及保护和增进社会福利的工作，如此循环不已。一切看起来似乎十分和谐、公平和合理。但如果从更深的层次去看，事实并非如此。企业从社会得到的权利与依法应尽的义务之间并不平衡。但是作为企业家，作为管理者应当明白，这一切并不一定是因为我们真的把企业经营得如何杰出和优秀而心安理得，只是因为我们遇上了千载难逢的机遇，使我们有可能向社会透支了许多并不属于我们的权利。所以所有的企业都应当从道德的层面担负起更宽广的企业责任，以感恩的心情来回报社会为企业行为付出的代价和时代给予的机遇。三、案例分析题11．案例：东原公司的组织问题东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，1500万元资产，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务为一体的多角煞费苦心经营格局。随着公司的不断发展，员工规模开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及个娱乐中心，娱乐中心又下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目组。此外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。同时，公司的管理层次也不断增加，总公司有三级管理层，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。这导致职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，使得原有的直线职能制已不再适应公司发展了。除此之外，东原公司财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的财政账户，所以总公司可控制的资金越来越少。因此，总公司有必要在财务上实行集权改革。但是，组织变革意味着利益的重新分配，这可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临着如何推行改革的巨大考验。（1）产生目前管理问题的最重要原因是什么？东原公司当前管理的中心应该是什么？（2）说明管理层次与管理幅度之间的关系，并分析本案例中导致管理层次过多的原因；（3）直线职能制组织形式一般适应于什么类型的企业？【答案】（1）产生目前问题的最重要原因是原有的组织结构不再适应现在的复杂业务和快速膨胀的企业规模。东原公司当前管理的中心应该是进行组织结构变革。（2）层次与幅度呈反比关系，即规模一定时，一旦管理幅度小了，管理层次就会增加。本案例中导致管理层次过多的原因是组织结构不合理。（3）中小型企业。www.handebook.com第25页，共30页12．案例：林森的管理绩效林森觉得事实充分证明了自己是个能干的管理人员。他所领导的部门按要求完成合同的记录很好，而且产品质量水平和合格品率是全公司最优的。另外，同其他部门比较，生产同种产品的工本费单耗也是比较低的，尽管不是全公司最低的水平。林森在总结其成功的经验时总喜欢说，这都归功于他懂得授权的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。试分析：（1）林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这意味着他认为__________。A.自己是一个善于管理的人B.自己是一个善于计划的人C.自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交给被授权者D.管理的基本职能只有一个，那就是授权（2）林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司最优的，这点说明该部门的工作是__________。A.有效果的B.有效率的C.有效果又有效率的D.有效果无效率的（3）与公司中工本费单耗水平最低的部门对比>林森的部门还有差距，这说明该部门__________。A.在效果指标方面尚有待改进B.在效率指标方面尚有待提高C.应将管理的着眼点放在战术问题上D.应在本部门中设立专职的成本管理员（4）如果林森的部门虽然每次都按技术条款要求完成了合同任务，但完工期限常有拖延，这时，对该部门绩效的评价应该是__________。A.有效率、无效果B.效果好、效率差C.效率和效果都差D.难以判定（5）林森所领导的部门很可能适合采取__________体制。A.成本责任中心B.收入责任中心C.利润责任中心D.投资责任中心【答案】（1）A（2）A（3）B（4）B（5）Cwww.handebook.com第26页，共30页2021年重庆大学公共管理学院803综合考试之管理学—原理与方法考研强化模拟五套题（五）一、简答题1．面对现在人力成本增加和劳动力短缺，企业出现“用工荒”现象，在此背景下，传统的人力成本控制应该做如何调整？【答案】（1）组织结构调整；（2）人员培训；（3）加强人员招聘的效率，尽量采取内部招聘制度；（4）进行供应商营销；（5）建立学习型组织；（6）组织的人力资源调整和优化。最后在该形式下，人力成本控制应该根据企业自身的优势和资源进行具体的调整。2．简述人力资源计划的整体过程和编制的原则。【答案】人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤。前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工。这一阶段的目的是要发掘有能力的人才并加以选用。后三个步骤分别是：职前引导、培训员工、职业生涯发展。这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合组织未来的发展要求。当然，上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。人力资源计划的编制需要遵循的基本原则有：（1）充分考虑内部、夕卜部环境的变化；（2）保障人力资源供给；（3）促进员工发展。3．俗话说“车到山前必有路”，所以企业管理者事先所做的计划根本没有用，你认为这种看法是否正确，并说明理由。【答案】这种看法不对。首先，计划工作对于组织和管理者而言有着很大的作用，具体体现在:（1）计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。（2）计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。（3）计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。（4）计划工作为控制工作设立了标准。其次，“车到山前必有路”本身并不表明工作中不做计划。尽管当前的环境变化越来越大，管理者的计划工作所受到的压力也越来越大，但这并不意味着计划工作没有用。动态环境下最初的计划确实可能难以奏效，但是管理者仍然可以通过对于环境的评估随时修正计划，但如果连计划都不制定，那么管理者的工作和组织的发展将进入毫无头绪和方向的状态。4．为什么信任的文化在工作场所中如此重要？领导者如何构建信任？【答案】下属希望领导者是值得信赖的，管理者需要建立信任和信誉。信誉的一个主要成分是诚实。调查发现，受尊重的领导者当中，诚实这一要素一直位列第一。概言之，下属根据领导的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉。信任与信誉是紧密交织的，常互换使用。信任被界定为，对领导者的为人、人格和能力的信念。信任这一概念由五个维度构成:正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。与信誉的研究一样，个体在考察另一个人是否值得信任时，看重的最关键的特点是:正直与胜任力。信任的重要性在于：（1）工作场所的变革使信任方面的领导特质变得更加重要。例如，授权员工和建立自我管理团队的行为，削减甚至消除许多传统上用于监控员工的控制机制，这种情况下信任就显得尤为重要。（2）领导者在与群体外人员打交道时无法实施正式职位所赋予的影响力，能够迅速构建信任并且保持是成功与否的关键。（3）研究表明，下属对领导者与工作成果密切相关，包括工作绩效、组织公民行为、工作满意度和组织承诺。www.handebook.com第27页，共30页领导者通过以下举措可以建立信任的文化:工作透明化，公正，分享情感，说真话，始终如一，兑现承诺，保持自信，展现实力。5．请解释偏见、成见、刻板印象以及歧视之间的关系。【答案】这些概念能够联结成一个链条。偏见是一个用来描述对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好的术语。我们的个人偏见产生的一种结果是成见，即对一个人或一群人所持的一种先入为主的观点、看法或判断。导致成见的一个主要因素是刻板印象（生搬硬套），即根据自己对对方所属群体的印象和看法来判断对方。成见和刻板印象都会导致一个人不公正地看待某个特定群体中的成员，这就是歧视。也就是说，当某个人以有偏见的态度来对待其偏见对象时，就发生了歧视。6．为什么决策经常被描述为管理者工作的本质？【答案】对于管理者而言，制定决策是至关重要的，它是四种基本管理职能的组成部分。管理者在进行计划、组织、领导和控制时要做的每一件事几乎都与决策制定有关。实际上，这解释了我们为何说决策制定是管理的本质，而且这也是管理者被称为决策者的原因。7．简述德鲁克的“五项主要习惯”。【答案】彼得·德鲁克的“五项主要习惯”是领导特质论的主要流派。彼得·德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯：（1）善于利用有限的时间。他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。（2）注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。（3）善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么？”而问：“他能做些什么？”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。（4）集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。（5）有效的决策。他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。www.handebook.com第28页，共30页8．对于成熟期的产品，企业应如何做？【答案】成熟期的长短直接影响产品开发经济效益的大小，因此要尽可能延长产品成熟期的时间。为此，要努力降低产品成本，争取价格优势，以维持市场占有份额；词时还要加强广告宣传和用户服务工作，在不丢掉老客户的同峨努力扩大新用户，最根本的措施是对老产品进行改造，以提供具有活力的更新型产品，形成市场和用户扩张的新势头。二、论述题9．描述三种基本竞争战略。【答案】根据波特的观点，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，他指出，管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略。成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略与企业的竞争优势以及产业的特性相匹配。竞争优势要么来自比竞争对手更低的成本，要么来自与竞争对手之间显著的差异。基于此，管理者可以选择的三种基本竞争战略包括:成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。（1）成本领先战略，组织试图成为产业的低成本生产者的战略。企业想方设法削减成本，但它们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。（2）差异化战略，寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同的战略。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或杰出的品牌形象。关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。实际上，任何成功的消费产品或服务都可以看做差异战略的成功案例。（3）聚焦战略，波特提出的前两种竞争战略寻求在广阔市场土的竞争优势，但是聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔中寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略是否可行取决于部门的规模，以及组织能否从满足细分市场的需求中获利。研究表明，聚焦战略对于小型企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地实施其他两种战略。如果组织不能够开发成本或差异化优势，这类组织将“徘徊其间”，发现它们获得长期的成功是很困难的。波特继续指出，成功的组织经常会陷入困境，原因是由于它们脱离了原来的竞争优势，徘徊在两种典型的战略之间。兼有低成本和差异化优势不是不可能的，它也能带来高绩效。为了成功地追求两种竞争优势，组织必须努力保持低成本，并牢牢地把握住其与众不同的资源。10．马斯洛的需求层次理论。【答案】马斯洛认为人类的需求可分为五个层次，其由低到高的顺序为:①生理需要包括觅食、饮食、栖身、性和其他身体需要;②安全需要包括保护自己免受生理和情绪伤害的需要;③社会需要。如爱、归属、接纳和友谊;④尊重需要。内部尊重因素，如自尊、自主和成就感;外部尊重因素，如地位、认可和关注;⑤自我实现需要。使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现。三、案例分析题11．案例：汉诺公司的成功之道汉诺公司是总部设在德国的大型包装品供应商，它按照客户要求制作各种包装袋、包装盒等，其业务遍及西欧各国。欧洲经济一体化的进程使汉诺公司可以自由地从事跨国业务。出于降低信息和运输成本、占领市场、适应各国不同税收政策等考虑，公司采用了在各国商业中心城市分别设厂，由一个执行部集中管理一国境内各工厂生产经营的组织管理和控制方法。由于各工厂联系的客户（即收益来源）的地区对应性良好，公司决定将每个工厂都作为一个利润中心，采用总部一执行部一工厂两层次、三级别的财务开支方式。汉诺公司的具体做法是这样的：www.handebook.com第29页，共30页（1）各工厂作为利润中心，独立地进行生产、销售及相关活动。公司对它们的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面。（2）预算审批是指各工厂的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。工厂提供的预算和执行部的审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重工厂意见的基础上体现公司的战略意图。（3）内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各工厂的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。（4）在费用报告中，费用按制造费用、管理费用、销售费用等项目进行核算。偏离分析及相应措施视偏高额的大小而由不同层次决定，偏高额度较小的由工厂作出决定、执行部提出相应意见，较大的由执行部作出决定、总部提出相应意见。额度大小的标准依费用项目的不苘而有所差别。（5）顾客利润分析报告中列出了各工厂所拥有的最大的10位客户的情况。通过顾客利润分析报告，公司可以掌握各工厂的成本发生与利润取得情况，以便有针对性地加以控制；同时也掌握了其主要客户的结构和需求情况，以便适时调整生产以适应市场变化。（6）根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和降低成本的经验，发现并解决本期执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。汉诺公司的财务控制制度实现了集权与分权的巧妙结合，散而不乱，统而不死。各工厂直接面対客户，能够迅速地根据当地市场变化作出经营调整；作为利润中心，其决策权相对独立，避免了集权形势下信息在企业内部传递可能给企业带来的决策延误，分权经营具有反应的适时性和灵活性。公司通过预算审批、内部报告管理和协调会，使得各工厂的经营处于公司总部的控制之下，相互间可以共享资源、协调行动，以发挥企业整体的竞争优势。其中，执行部起到了承上启下的作用，它处理了一国境内各工厂的大部分相关事务，加快了问题的解决，减轻了公司总部的工作负担；同时，相对于公司总部来说，它对于各工厂的情况更了解，又只需掌握一国的市场情况与政策法规，因而决策更有针对性，实施更快捷。另外，协调会对防止预算的僵化、提高公司的反应灵活性也起到了关键性作用。实践证明，汉诺公司的财务控制制度是切实有效的。其下属工厂在各自所处的商业中心城市的包装品市场上均占有较大的份额，公司的销售收入和利润出现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作，公司内部的资源通过科学调配发挥了最大的潜能。试分析：（1）上述汉诺公司采用的控制方法主要是什么，体现在哪几个方面？（2）“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和降低成本的经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源”，这属于什么控制方法，进行简要分析。（3）汉诺公司通过切实有效的财务控制，使公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作，这从另一个角度来看，也反映了控制的什么原理？对你的选择给予恰当的解释。A.反映计划要求的原理B.控制关键点原理C.控制趋势原理D.控制的例外原理（4）通过对本案例的学习，你是如何理解控制与管理的关系的？【答案】（1）公司对各工厂的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面，而这三个方面都属于财务控制方式。www.handebook.com第30页，共30页（2）属于内部审计。这是一种由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评估。也就是说，内部审计工作不仅兼有外部审计的内容和目的，而且还需要对组织发展的政策、资源的利用效率、组织工作程序与计划的遵循程度进行评估，并提出改进建议。所以这是一种内部审计。（3）B。因为控制不可能面面倶到，事无巨细等同对待，因此，在控制过程中，领导者必须选择特别需要关注的地方，以确保整个工作按计划、按要求执行。那些需要管理者特别关注的地方就是关键点，而战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作都是公司最主要的事务。（4）从案例中可以看出控制对于该公司的重大意义。控制是组织的一项重大管理活动；没有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制职能是管理活动的基本职能之一。12．案例：升职后的风波张明硕士毕业后，在一家中外合资企业任销售科科长，工作已经三年。他做事非常认真负责，稳扎稳打，颇受老板的赏识。老王是该企业的老员工，已在市场科任职多年，从一名普通的员工做到了科长。他负责公司最重要的两大品牌的市场推广工作，与客户建立了良好的关系。他属下的员工已经跟随他多年了，对他比较信服。最近几年来，这家企业的业务维持着平稳增长的趋势，但总是无法取得突破性的进展。最近，公司要进行组织机构改革，欲将销售科与市场科合为一个部门，成立市场营销部门。大伙都觉得老王升迁有望，老王也觉得市场营销部经理非自己莫属。但是公司宣布张明担任部门经理，原因在于老总希望公司能有所创新和突破，业务能够迅速增长。此后，老王心情非常郁闷，经常迟到，做事心不在焉，对张明所推行的新理念、新创意都嗤之以鼻。并且，老王还在不同的场合暗示，他有能力带着重要客户和公司的营销骨干跳槽，另立门户。面对这一情况，张明陷入了苦苦的思索之中，他觉得有必要与老王进行一次沟通。试分析：（1）有效沟通的障碍有哪些？（2）克服沟通障碍的方法有哪些？（3）假若你是张明，请设计一次你和老王进行沟通的过程。【答案】（1）此案例主要涉及的是个人沟通，人际有效沟通的障碍主要表现在以下几方面：①性格与气质；②知识与经验；③情绪；④态度；⑤知觉选择偏差；⑥语言系统；⑦社会文化差异。（2）克服沟通障碍的方法如下。①调整沟通心态，重视双方之间的心灵沟通。②学会倾听，深入探测对方的心理以及他的语言逻辑思维，更好地与之交流，从而达到沟通的目的。③讲究“说”的艺术。④注重非言语信息。⑤建立沟通反馈机制。⑥改善沟通环境，营造和谐的人际关系。（3）①营造和谐的沟通环境。②谈话的开始先向老王表达作为晚辈对他的尊重，赞扬他这么多年为公司做的贡献是自己远远不能及的。③开诚布公地说出这次请他来的原因。④站在老王的角度思考，表示非常理解他的处境，并积极想办法。