业务单位的超越

管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 业务单位的超越 作者：Russell Eisenstat,Nathaniel Foote,Jay Galbraith,Danny Miller 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.2 企业组织 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 的未来发展取决于企业业务单位之间的横向协作能力。机遇型组织架构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 也 许能帮助您取得成功。 经济逻辑学的兴起引发了企业组织架构的两个发展潮流。一方面需要激励创新创业，对市场 变化反应快速，这就要求企业灵活应变，业有专攻。另一方面，仅 1999 年一年，全球企业 并购案此起彼伏，总交易额达到了空前的 3.4 万亿之巨，这又充分说明了业务规模和范围的 巨大威力。 企业现在越来越不愿意拿规模和业务范围同反应灵敏度作交换，同样，也不愿意拿反应灵敏 度和规模、范围作交换。比如 IBM 公司为了激发员工的创业精神，号召基层的员工表现出更 多的积极主动精神。而英国石油公司等企业，一方面自我分解成业务专注的业务单位，同时 又毫不犹豫地通过购并壮大自身规模。 然而有些公司却步履艰难，不知道如何在营造创业氛围的同时，有效地利用、整合战线拉得 很长的资源。规模庞大、业务范围宽广的最大好处之一，是能够让员工利用整个组织的广泛 资源。例如，花旗集团这样的全球性企业就拥有人员、知识、产品甚至还有和外部合作伙伴 的关系等广泛的资源，这些资源散布在公司的各个职能、产品、行业和地区业务单位。但是 如何才能把这些资源整合到一起来，为准备在某个区域（比如泰国）开展业务的企业服务？ 这就要横跨企业等级的区隔，这都是传统管理理念和设计方法无法回应的挑战。 利用机遇型设计 但是有些企业在这方面似乎已经颇有建树。这些企业的管理层并未把公司看成是业务单位的 捆绑组合，而是将其视作资源和增值机遇的组合。这种机遇型设计的理论让这些企业能够灵 活调用最有价值的资源，服务于最有希望的机遇。但根据这一理论构建的组织架构更加复杂， 而且形成了新的管理挑战（图表）。 图表 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 我们研究了 20 多个采用机遇型组织设计的企业。这些企业中有很多经理人员的工作和业务 单位的经营密不可分，他们能够发觉到全球性大客户机遇，能够明确界定细分市场，或者提 供个性化程度很高的产品解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。为了利用这些机遇，企业中的创业人士（其职位各有不 同），能够调动自己需要的公司资源，比如从世界各国调配设计一体化解决方案的专家，或者 行业专家，为自己的全球关键客户服务。 机遇型组织设计能让传统企业效仿新创企业在市场上的灵活反应能力，同时又不丧失规模和 范围的好处。比如 ABB 公司向来以其松散型架构而着称 ：该公司麾下有几十家半自治的业 务单位，这些业务松散地和精简的企业总部联系在一起。ABB 公司的全球采购和项目范围都 横跨了其业务单位的阻隔。 奥斯陆的新机场就是这样的一个项目。1994 年，挪威政府经过长时间的悬而未决后，突然决 定批准这一项目动工建设。ABB 公司迅速指派了一人统筹领导机场项目，此人成功地游说挪 威全国 20 多个业务单位，把它们纳入到自己的指挥之下。这些业务单位及其外部网络一起 提供项目所需的全部资源。ABB 还授权“机遇的领导者”——亦即机场项目的总指挥来协调 这些资源。因为机场建设是明摆的机遇，ABB 在挪威的各业务单位和职能部门也愿意奉献出 自己的资源，结果 ABB 公司赢得了机场项目的七成合同，合同总标的达到 8 亿美元。 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 根据机遇和资源来规划组织 在机遇型组织设计中，机遇和资源的拥有者通常在业务单位内，或与业务单位平行的单位中， 所以对组织应进行两个层面上的管理。组织的基础应该是一系列稳定的业务单位，它们经营 公司的日常业务，如产品的开发和营销。在此之上，应该有一些流动性的“机遇单位”，它们 整合各具体业务板块的要素，负责具体的项目。 这种机遇型组织架构给组织、尤其是人力资源的管理带来了很多复杂的挑战。在传统的线型 组织中，凡事都和正规的架构直接挂钩 ：职业生涯、责任分派、决策流程，无不如此。但是， 一旦员工意识到自己可以作为创业的资源，可以使用到各种机遇当中，情况就会发生重大转 变。在这种情况下，员工要在不同的任务当中穿梭，职业既要纵向发展，也会横向延伸，要 和更广阔的人际网络展开互动。以往有事可以找上司，如今就得自己想方设法找到解决冲突 的方案。 例如，除了充当项目领导外，机遇的拥有者还可能具体负责某项产品或者地区业务单位。这 样的领导者不但要和资源的拥有者协商，争取必要的资源，有时还得和其它的项目和业务单 位拥有者展开竞争，争夺有限的资源。当下一个机遇来临之时，又得从头争取一切。所以我 们不难理解，人们为什幺会对新体制缺乏套路牢骚满腹，那些满脑子旧体制条条框框的人的 怨声就更大了。 机遇型组织的领导必须学会玩平衡 ：如果结构和监控过严，组织会止步不前 ；要是完全没 有结构和监控，则会被冲突所吞没。我们访问过的领导大都表示自己公司的做法还不尽人意。 但是致力从事下列四种组织工作的公司都取得了进步。 1. 寻求合适的机遇 传统的业务单位一般把眼光放在自己可以把握的机遇。而机遇型组织则鼓励员工主动寻求多 种多样的机遇，包括单独的业务单位无法抓住的机遇，然后再去考虑这些机遇和公司资源及 优先事项是否吻合。创业型团队一方面能直观地感知客户需求，另一方面对公司的资源和能 力有着深刻认识。所以他们的优势最大，也最有可能发觉非传统的机遇。 例如在荷兰 Aegon 保险公司属下的小型业务单位 Spaarbeleg，任何员工只要有好的创意，就 可以负责推进该创意的实施。该业务单位高层团队共 4 人，他们有绝对权利决定支持哪些创 意，所以这些创意的启动非常迅速。如果创意实施成功，就可以向公司内更大范围推广。这 些创意种类很多，如利用报纸折扣券接触潜在客户，取代费用昂贵的保险代理；招聘大学毕 业生负责管理 Aegon 产品专营店，取代代理多家产品的现有代理商。Spaarbeleg 还针对具体 细分市场（如新婚夫妇），推出针对性的产品组合。为推行这些新方法，就必须横跨多个业务 单位。由于 Spaarbeleg 具有这种不拘一格、渴求新业务的风格，公司吸引了荷兰的大量精 英：该公司有 200 位正式员工，平均年龄仅仅 32 岁。 IBM 也是一家利用机遇型业务单位的公司。公司的员工有权把任何他们视作机遇的事项登录 在公司的机遇管理系统上。IBM 的资源拥有者也愿意想办法从自己所在单位的知识产权中获 取更大价值。结果，IBM 公司知识产权和授权的利润从 1994 年的 5 亿，上升到 10 亿美元。 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 当然，企业还必须确保机遇和现有资源以及战略方向保持一致。这就要求企业的高层管理和 基层经理人员之间保持公开的对话渠道。壳牌石油公司设有专门的业务发展单位，帮助该公 司世界各地的区域性业务单位发现、发展业务机遇。这些机遇是根据战略一致性、可行性和 经济前景的标准进行严格衡量的。对这些机遇进行初步筛选后，公司接下来会召集为期数天 的密集式讨论会，由相应的管理者对这些机遇从全球的视角进行讨论，排出先后次序。这一 流程保证了机遇的拥有者和实施者为营运业务单位，与此同时，又可以确保资源能在全球层 面上进行合理调配，为整个公司的利益服务。 2. 资源和机遇的搭配 随着技术的发展，交易成本下降，外部合作伙伴和联盟网络的管理也越来越高级，组织横跨 部门和公司界限进行整合的自由度日渐提升。但是，如何为机遇配置资源，仍然不是一项简 单的任务。一般情况下，不同的机遇会相互拼抢相同的稀缺资源，而这些稀缺资源大多来自 于特定的资源拥有者，如职能、区域或者产品业务单位，这些业务单位不见得都愿意拱手让 出自己的资源。 因此，机遇的拥有者面对的挑战是如何快速地为自己的工作寻求到最佳资源，并能说服资源 的拥有者自己的机遇可以最有效地发挥资源的效能。这种挑战可细分为两项工作：一是如何 识别合适的资源，二是如何征求该资源。 识别资源 ：企业中资源的拥有者必须寻找资源，并从多个业务单位中借调。总的来说，如果 企业施行由上而下的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 体系，则不利于识别项目所需的资源。因此，IBM 公司把自己的客 户关系管理（CRM）流程和机遇管理系统结合起来。在 CRM 流程中，IBM 及时更新全球各地上 千家大客户的需求预计。该预计既反应了现有需求，也包括对未来活动的预测。按照客户对 自己的长期预期价值和未来增长，IBM 将客户及其未来活动进行排序。如果排名在前列的大 客户要启动重大项目——如开设汽车厂，而且正式邀请 IBM 投标部分业务，IBM 公司负责该 业务机遇的客户经理就把情况登录到机遇管理系统上， 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 所有相关的资源拥有者。如果机 遇的拥有者（通常是客户经理）不能顺利争取到必要的资源，他们可以向 IBM 的 250 位高层 经理人员求助。 征求资源 ：如果机遇型组织运转良好，机遇的拥有者和资源的拥有者能够达成双赢式协议。 比如如果产品经理把属下专才借调给关键客户组，虽然在他在项目进展期间内要忍痛割爱， 但是一旦项目结案，专才从项目组完璧归赵，他们会带来强大的新观念。尽管如此，获取机 遇所需资源仍会困难，要是资源拥有者从中得不到好处则会雪上加霜。 以花旗银行（现属花旗集团）为例 ：由于各国分行的经理拒绝向跨国公司提供服务，该银行 的业务大受阻碍。从整个银行层面考虑，跨国公司发展势头强劲，有可能为银行带来丰厚利 润。跨国公司需要得到全面的、全球性的服务，但其它银行无法提供这样的服务。这本来对 花旗银行是个绝佳的机遇。但是各国分行给跨国银行提供服务时所得利润微薄，而分行经理 的绩效评估是以所在国盈利状况为考核指标，所以他们的积极性就大打折扣。当时花旗银行 的首席执行官 John Reed 解除了分行经理的利润责任，按照分行对跨国公司提供的服务论功 行赏，从而解决了上述矛盾。 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 和 IBM 一样，ABB 公司也对项目进行排序，确保重大项目能获取必要资源。而拥有资源的单 位也只需退出次要的机遇。为了理顺资源和机遇双方的协商过程，ABB 把关键信息向双方公 开，如项目成本预算，按照产品、区域（客户区域、公司内部区域或以上两种区域）和客户 （有些项目牵涉到多个客户）细分的预计收益等。公司还为协商双方明确规定了借调资源的 范围。另外，值得一提的是，公司使用“统一标准”，比如在全球范围内，通用货币为美元， 通用语言为英语。 ABB 和花旗银行的经理人员都知道风水轮流转的道理。如果他们对资源的要求不合理，或者 是在协商中坏了信用，会招致自己的名望受损，将来取得主导地位的机会就会缩小。因为要 跨越条块分割开展协作，机遇的领导者不会强人所难，勉强他人与自己合作。只要自己的项 目有很大希望，自然会吸引到资源，组建强大的团队。其实，员工自己的眼睛是雪亮的，哪 里在开发最有吸引力的产品或技术，他们自然而然会流向那里。在因特尔的建筑试验室（因 特尔的一家技术和产品开发单位），一项最终取得成功的项目，最初只有一个兼职的工作人员， 由于项目自身的口碑好，项目组逐渐壮大，最后拥有 10 位全职员工。