①QC的问题解决法(中文)

nullnullQC式问题解决法 －１－10. 05.21 TBCH品質保証部TBCH品保部ＱＣ教育テキスト－１null(１) ＱＣ的观察·思考方式 １）　管理方面 1)-1 PDCA的循环 1)-2 据实管理 1)-3 过程的重视(过程管理) 1)-4 标准化 1)-5 源流管理 1)-6 现地现物主义 －2－null1)-1 PDCA的循环——有成果·有效率地推进工作的方法（基本原理）—— ● PDCA循环的含义 制定 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 （plan），实施工作工作计划（do）, plan(计划)确认实施结果（check）,根据情况进行修正处理（action）的循环（参照图1.1） 。图１.１　PDCA的循环 　工作中遇到问题后随便采取措施，且问题解决后就收手的人很多。像这种只进行实施（do）就收手的做法看上去很轻松，实际上效率很低。因为在没有充● PDCA的必要性 分计划的情况下采取的措施，会导致反复的修改及返工，最终结果是工数增加。因此根据据实管理或重点指向（后述）等的观点制定扎实的计划（plan），将返工控制在最小限度是最重要的（参照图1.2） 。　另外，通过确认（check） · 处理（action），对实施的内容加以进一步的反省，从而提高工作水平。而且，计划（plan）制定后状况发生变化时，有必要变更实施（do）内容，而没有确认（check）这一步骤的话，根本发现不了变化的发生，那么无效的实施将会被无止境的延续下去。因此PDCA的循环可以说是工作的基本。图1.2 根据P的程度的不同C·A发生的工数变化－3－null● “PDCA的循环”再怎么运作也是无意义的！？ PDCA运作不恰当的事例 “生产线的自动化率80%以上”→实绩90%所以OK自动化率定为80%的目的 ·为递减工时将目标定为“80%以上”的话，即便达成目标， 工时没有降低的话一样没有意义。 ⇒ 有目的地进行PDCA 循环方式不恰当以及形式主义 没有循环的理由 ·工作的进展方式不正确（错误的信号） ·没有深入的考虑过不循环的原因 ·觉得在C·A上花时间不值得 ◎ 循环的条件 ·明确目标和目的 ·从容易实施的项目着手，慢慢建立起自信 不循环的后果 ·无法判断目前进行的工作是否正确● 总结 工作开展时对QCDSM （品质·成本·交货期·安全·道德）都有制定目标，为达成目标就必须进行P·D。而验证工作是否按照目标进行所实施C·A同样也很重要。因此PDCA的循环是顺利完成工作的基本。－4－null1）-2 据实管理 ●所谓据实管理 ——以事实为根据，尽可能让数据来说话—— 　不是凭借经验或直觉，而是靠事实根据进行工作。据实是指通过数据进行评价，将主观的判断变客观化。 ●据实管理的必要性 　光凭借KKD（经验·直觉·胆量）进行的工作伴随了很大的风险。例如，部品强度不足，根据经验一心认为是 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 的原因，但结果却证实是淬火温度造成的。像这样很相信自己的经验结果判断失误的事例并不少见。这就说明只凭借KKD是很难掌握事实根据的。但是一旦抓住事实根据的话，就能提高成功的概率。另外，KDD多半是个人的判断，很难通过客观来判断，所以在有众多相关人员参与的情况下，就有必要通过事实根据进行管理。[其他1]仔细观察现地·现物，抓住事实·现象 [其他2]规定收集数据的种类 [其他3]明确数据的使用途径方法 不要只收集数据 [其他4]收集正确的数据 取样是否能反映整体 测定的方法是否准确 测定的基准是否准确 测定工具是否可信 [其他5]使用科学的技巧（QC技巧）分析数据 [其他6]边观察边收集正确的情报 正确掌握事实根据的方法－5－null●还是KKD好！？ ◎采用KKD的情况 ・有时候确实很快。但是由于容易发生遗漏或重做，从整个 　工时来看有浪费时间的倾向。经验尚浅者不用说了，即便　是经验丰富的人，遇到不熟悉的问题时浪费时间的现象就　很明显了。 ◎数据收集的注意事项 ・收集数据看上去很麻烦，但是为了正确把握事实，避免试 　行时错误发生，花点时间是值得的。而收集数据时必须事　先斟酌，不要收集些无意义的数据。KKD难道就真的快吗？ 　尊重经验是理所当然的，因此没必要完全否定KKD。在问题点的抽出或要因提炼、意见获取等阶段，KKD可以说是非常重要的。但是严禁认为靠KDD就能解决所有问题的想法。KKD只有是那些有相当水准的经验者为提高效率而可以使用的技巧。 ● 总结 　没有比数据更能反映事实的。通过数据把握现象，从而做出正确的判断。所谓据实管理，换句话说就是用数据来说话。 －6－null1)-3 过程的重视(过程管理) ●所谓重视过程 ——对工作的过程进行管理，而不是结果—— 　正如“好的过程产生好的结果”这句话所说的，要有好的结果，就必须管理过程，从而提高工作水平。●重视过程的必要性 [例1]凭直觉在报刊中刊登了广告，结果销售额倍增 过程　×　⇒　结果为 〇 “乘着趋势，下次要扩展的更大！ ” 但是，下次不一定会成功 ※ 应该在明确了地区、对象、刊登广告的内容后再开展工作 [例2] 某种零部件的强度不符合规格，在重审了开发·设计的过程 　 后，决定对材料实施对策 　→　虽然提高了强度但仍然不符合规格 过程 〇 ⇒　结果为 × ※ 进一步明确原因的话，下回的成功率会提高　即便结果良好，想到今后是否还能有同样的成绩，或者这次只不过是巧合时，就不能断言说只要结果好就可以了。相反的，虽然结果不好，但是对整个过程进行了管理的话，就很容易找到问题所在，在下一次的工作中也可以进行针对性的改进。换句话说，即便目前的结果不好，只要明确掌握了与结果直接相关的过程的话，在不久的将来就会有好的成绩。另外，过程明确的话，无论何人何时都能出好的成绩，而且还可以应用到类似的工作中。－7－null●不能通过结果来进行管理吗！？当然不能否认结果的重性 ◎ 重视过程的理由 ·结果良好的情况下，能掌握了解此结果的过程的话，下次即便 由其他人来做也同样会得出好的结果。不了解过程的话，　就无法保证下次 也会产生好的结果。 ·即便结果不理想，只要能对过程中不尽如人意的地方进行反省，那么还可以期待下次做出好的成绩 。 ·工作是如何进展的，其结果会是怎样的，整个过程就是财产｡ ◎ 结果主义的利弊 ·如果得不到结果就舍弃一切的话， 　可能会丢失很多有价值的东西。 　　⇒ 问题也是“金山” 　不管结果是好是坏，重要的在于控制好整个过程。再回到PDCA的C来说，不仅仅要检查“结果”，检查“过程”也是非常重要的。 ● 总结 －8－null1)-4 标准化 ●所谓标准化 ——制定，遵守、灵活运用标准—— 　有关物品的制作方法、工作的开展方式中被反复或共通使用的规定称为标准。而且对此规定进行的设定·活用称为标准化。●标准化的必要性 　即便不采用标准化，工作也能进行。但是也正因此，在工作中由于操作人员的不同造成很大的差距，其结果是时间和成本上都会发生浪费。例如，某个需要10秒洗净过程的部品，不同人实施的洗净时间也不同。如果洗净10秒以上，即便效果与10秒相同，但是多花的时间就是浪费，相反少于10秒的话，会造成品质问题。因此在此工程中将“10秒钟洗净”定为标准化，就可以控制由人造成的差异。标准化的意义就在于“任何时候、任何人都能够同样的顺利、不浪费地完成作业”。而且实施标准化还有以下的益处。 ◎个人的固有技术可以积累成企业的技术 ◎通过积累技术，提高技术力量 ◎提高部品或制品的互换性、系统的协调性，从而降低成本， 同时提高方便性 ◎统一工作的开展方式，提高个部门间的配合 ◎确立设备维护及灾害预防的规定将灾害防止于未然 ◎制品规格等的标准化，为消费者提供具备安全性·信赖性的 制品，为消费者和社会作贡献等标准化的益处－9－null● “标准化”没什么意义！？ 慎重考虑一下标准化必须具备的条件 ◎标准化应具备的条件 ·能够实行的 ·容易遵守的 ·容易理解的 ·能进行改善的 　“未被使用” “没被遵守”的标准化，可以认为没有满足以上的条件。其原因多数在于脱离现场，无视实际使用者的意向，为了标准化而制定的标准。这样的标准化并不能被称为标准化。 而且，不要认为制定了标准化就等于完成任务了，经常进行改善是前提条件。换个角度看，正因为制定了标准化，就更容易发现问题的所在了。因此标准化是为了提高·改善技术力量而实施的，并非某些人所说的“是100个傻瓜制定的”。 再者，即便每次工作的内容不同，也可以将思考的过程标准化。另外，不同的工作内容中总可以找出共通点，将共通的部分标准化就能够抓住改善的突破口。● 总结 　所谓标准化并非以某种书面形式来制定一个规定，而是要通过遵守及运用等的行动来找到行动中的标准化，也可以说，关键在于对这些行为进行不断的改善。－10－null1)-5 源流管理 ● 所谓源流管理 ——对工作流程的上流部分，而不是下流部分进行的管理—— 我们经常会说“不好的东西要斩草除根”。为了提供让顾客满意的产品和服务，要把问题追究到工作过程的上流起源部分，在上流部实施对策，避免问题遗留到下流。●源流管理的必要性 　通过对不合格品进行修改和筛选，能确切地找到不合格原因及采取正确的对策，而在最初阶段做好不良防止的对策才是最为重要的。而且，上流出现错误时，比如制定出不符合顾客需求的计划后，作为下流工作的设计·制造，无论生产出多好的产品或者营业·销售多么的努力，这些产品都不会被顾客所接受，努力是得不到回报的。像这种由于上流的失误会给下流带来很大的影响，所以对源流做好管理是非常重要的 那么源流管理具体指哪些工作呢？介绍一下要点 ◎将开发及品质管理的计划和流程体系化 ◎站在使用者的立场上进行规划·设计 ◎工作的每个阶段进行评价，没有达到预期 目标时，不开展下一阶段的工作 ◎设想事故的发生，努力做到防患于未然 ◎对于发生了的事故，要追究工程的前期的原因 源流管理的 －11－null● “源流管理” 合理吗！？ “发现不良就应立刻想办法。根本没时间进行源流管理” “防止外流都还来不及呢 ” “源流的话，只要管好设计或规划部门就可以了” 某人的发言立刻想办法是非常重要的，但是・・・ ◎不着手源流管理，就不能避免问题的再次发生 【例】某条生产线上发生涂装不合格 ・不合格品的处理（防止外流） ・不合格原因是灰尘　⇒　周边实施4S（应急措施） ・对灰尘的侵入途径进行调查·施策（源流管理） ※不进行源流管理的话，即便实施4S问题还是会再次发生 ◎越是到下流，影响就越大 【例】在某个零部件中发现了致命的缺陷 ・问题发生后的应对　⇒　全品市场回收、责任赔偿、信用下降 　 等（经营危机） ・出货后的应对　⇒　全品市场回收（损失很大） ・工厂应对（制造时的应对）　⇒　全品替换（损失大） ・设计应对（设计时的应对）　⇒　图纸修改（工数小） ◎所有部门参与源流对策规划就能提高整体水平 ・即便是下流部门，也应从下流的角度积极提出意见和建议， 　 从而减少问题的发生，对于自己部门也是一种得益。● 总结 　问题发生时一般都是立刻采取措施整治，但是这并不一定能真正地解决问题。而采取源流管理的话，在相同问题上就会省去很多时间。 －12－null1)-6 现地现物主义 ●所谓现地现物主义 ——在生产现场，对着生产的产品进行彻底的思考—— 　通过现场的观察和触摸，切实、客观地对事物进行评价的姿态。 ●现地现物主义的必要性 　之前介绍的“PDCA的循环” “据实管理” 等，没有事实依据的话是起不到任何作用的。比如对检测仪测出的数据误差进行分析，在没有任何事实证据的情况下随便解析其原因是物品自身差异，这样的做法不仅找不到正真的原因，也浪费时间和成本。所以彻底实施现地现物主义是很有必要的。 〈事实的彻底确认〉 为深入理解现状，在现地现物精神的引导下，牢记要直观第一 　 线的事实。 TOYOTA WAY 2001的“现地现物主义　现地现物主义，就是从观察开始。但是只凭借茫然的观察也很难识破真正的原因。下面介绍一下观察的方法 ◎相比较观察（并排观察） ◎用五官·六感观察（眼睛·耳朵·鼻子·皮肤·感觉等） ◎慢慢观察（使用照相机等） ◎放大观察 ◎分解·切断面·拆开后观察 ◎观察停止中的现场 ◎亲手制作 等 观察的方法－13－null● “现地现物”真的必要吗！？ “进入了远程监控、操作的虚拟时代还需要现地现物吗” “工作繁忙时没时间去现场” 某人的发言生产的基本在于贯彻“现地现物主义” ◎正因为虚拟时代，才需要现地现物 ・机械制造物品，人制造机械。物品制造就像培养人一样，人不　进行培训就不能制造出物品。光想是不够的，关键在于手或脚　的实际操作。通过这样的反复操作也能培养五感。 ◎繁忙的时候更有必要现地现物 ・多去几次生产现场进行现物确认比起纸上谈兵或空想更容易发　现问题所在，更能有效地实施改善。 ・丰田的创始人丰田喜一郎说过“走进现场，在现场确认现物，　培养“技术的灵感” ，提高“技术磨练力”，也能真正成为专业的　技能者、技术者 ”。 －14－重视事实，凭借事实客观地判断事物的态度和价值观，在丰田的任何地方都是极为被重视的。走进现场，用自己的眼和手脚确认，用大脑思考的“现地现物主义”的贯彻是丰田的传统也是丰田的优势所在。● 总结 null2） 保证的观点 　　2)-1 品质第一（品质至上） 　　2)-2 面向消费者（面向顾客 · 根据市场需求生产） 　　2)-3 后工序是顾客 －15－null2)-1 品质第一（品质至上） ● 所谓品质第一 ——通过品质优先的原则确保利润—— 　在协调了成本和交货期的基础上，做到品质的最优先的观点。这里所说的品质不仅是产品或服务，也包括工作的质量等所有与品质有关的内容。 ● 品质第一的必要性 　为什么必须是品质第一呢？这是因为品质问题不同于其他问题，以下所列的理由可以说明，品质问题会造成“不可弥补的损失”。 ①　品质问题造成的损失，会衍生出很多枝节，问题也会越扩越 　　大（参照图2.1）。而且要将失去的信用弥补回来也极其困难　 （＊＊乳业、◇◇自动车的范例等）。②　例如，培训资料弄错或不齐等的工作质量问题所造成的影响，　 不仅是对听讲者，连制作部门的信用也会丧失。 图2.1 产品的品质问题造成的费用损失　当然品质第一的并非是 “忽略成本或交货期也要保证品质第一”的观点。确保品质是理所当然，而确保成本和交货期也非常重要。但是决不可以为确保成本和交货期而牺牲品质。而且为了企业今后的生存，不仅要有无不良无缺陷的“理所当然的”品质保证，更要有能提高顾客满足度的“有魅力的”品质保证。－16－null● “品质第一”真的必要吗！？ “品质第一是生产部门应该注意的，我们不搞生产所以没有关系” “重视品质问题，成本就会提高” 某人的发言当然交货期，成本也是非常重要的 ◎决定品质第一的3个要素 ・产品或服务的品质主要有以下3点决定的。 ・规划的品质；如何把握顾客的需求，规划的产品是否符合他 们的要求 ・设计的品质；制造部门如果按照图纸制造的话，是否就达到 　　了规划的目标，并且是否能提供信赖度高，让顾客满意的　　产品 ・制造的品质；是否能制造出与图纸相符的产品 ◎品质问题的解决对降低成本起到作用 ・品质问题一旦解决，就会减少各种损失，最终结果是降低了　成本。打个比方，一般购物用的车型上没必要配置运动车型　的马力（品质），只要在拐弯性能上加以提高就可以了。也 　就是说，比起搞一些花哨的东西还是确保成本来得重要。 ● 总结 　品质是左右顾客对我们的信赖及企业存亡的重要因素。对企业来说就应该品质第一（品质至上） 。－17－null2)-2 面向消费者（面向顾客 · 根据市场需求生产） ●所谓面向消费者 ——提供顾客所需的产品·服务—— 　掌握顾客的需求，提供符合要求的产品·服务 ●面向消费者的必要性 　没有人会从一开始就生产明知道卖不掉的东西。但是制造出的产品卖不出去的现象也屡见不鲜。为什么会有这样的现象呢？很多是因为生产出的产品与顾客的需求有一定差距的缘故。　　　　为了生产出真正热卖的产品，就必须探索顾客真正的需求，并将其反映到产品中。这就是所谓的根据市场需求生产。与此相反，以生产者为主，一味强调销售者的想法就是所谓的根据生产商自身情况生产。 　在操作简单的小型照相机的市场中，哪个竞争厂商推出最小型的照相机，就会热卖。 　之后在不断的竞争中推出了超小型照相机，但是由于使用不方便，设计也不理想所以断了销路。 〈 生产商的意向与顾客的反应 〉※显示技术力量是理所当然的，但是“只要小就可以”，这种为满足生产商自身欲望的产品，是不能被顾客所接受的。把握顾客的心态，了解顾客真正的需求是最重要的。－18－null● “面向消费者”是没完没了的！？ “顾客的意见都要听取的话，可就没完没了了。比如有100个客人，那就要提供100种产品吗？” “只要顾客满意，什么产品都做吗？” 某人的发言要满足所有顾客的需求的确很难 ◎总结顾客的要求后给与回答 ・定做也不是不可行。但是定做中会发生“制造成本·物流成本 　异常高” “交货期长” 等的一些相矛盾的事项，所以不知道是　不是能真正让顾客满意。这时就必须认清顾客的需求。如果　不能一时弄清需求的倾向，可以通过统计的方法，把握顾客 　的主要需求并划分需求层次。最终找到与其他产品的差别，　这样的定做方式也可能为成本·交货期·满意度创造有利条件｡ ◎要牢记企业的社会责任 ・对企业来说追求利润是必要的，但是还必须牢记社会责任。　从做好社会协调，保护环境开始，为创造健全的社会做贡 　献。顾客不会从不为社会尽责的企业那里购买产品·服务的｡ ● 总结 　顾客的满意程度如何，这种对产品的满意度也可以视为利润。然而只提供没有利润的产品·服务也不能说是面向消费者。所以提供让顾客满意又能产生利润的产品·服务才是关键。 －19－null2)-3 后工序是顾客 ● 后续工程是顾客的含义 ——给后工序提供满意的产品·服务—— “后工序”指自己工作的结果影响到的工序， “后工序是顾客”是指，工作进展中要充分考虑后面的工序，做到令人满意。 ● 后工序是顾客的必要性 　小摊贩从规划·入货到制造·销售·甚至索赔处理·财务都是亲历亲为的。而且一个工程的不良给其他工程带来的影响都必须自己解决，所以不得不自发地为以后的工程做考虑。而对企业来说因为有明确的分工，这一点有利于个人的技术、知识、效率的提高，但是工作中不会直接意识到后面的工序会出现怎样的问题。因此就产生了只管好自己的工作意识。而且部门间、工序间的联络不通畅的话，很难对发生的问题进行改善或采取措施。为防止此类问题的发生，强调“后工序是顾客” 的观点就变得极为重要了。 　例如发现前工序的异常情况时，即便与自己的工序无关，也不能袖手旁观，有采取措施的姿态才是关键。要想有引发这样的姿态，以下的要点是必不可少的。 　◎ 站在后工序的立场上考虑事物 　◎ 明确自己工序的责任及了解后工序 　◎ 为了最快得到异常 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 及防止传达错误， 　　应保持前工序与后工序的紧密联系 　◎ 避免判断不清是否会对后工序造成影响，应制定判定基准 等“后工序是客人” 姿态的表现要点－20－null● 自己的工作已经够呛了，为什么还要考虑后面的工程呢！？ “反正后工序会做检查的所以不良品不会外流的吧” “老是要考虑后工程，只会给自己添麻烦，一点好处也没有的” “前工序做的不好，跟我无关” 某人的发言当然所有工序都应该确保没有不合格品的流出 ◎强调重视后工序的理由 ・后工序只做大家期待的产品 　⇒ 不合格品即便不流入市场对企业来说就是一种损失。　　　　而且在后工序中越加工损失越大。所以考虑到损失的话　　　就不会说只要检查的时候能发现就可以。 　⇒ 工序中强调品质，是为了避免产生浪费，对自身是有益　　　无害的。 ◎在使用者中失去信誉是公司全体的损失 ・前工序出现的不合格应该由前工序负责。但是在后工序中发　现了前工序未发现的不合格却视而不见的话，会给用户造成　损失，最终导致公司信誉受损。 　⇒ 发现了前工序的异常时，决不能忽视或将异常流到后工　　　序。 ● 总结 　所有工序都应有后工序是客户的意识，为了自己的工序也是为了公司全体。 －21－null3）改善的观点 　3)-1 重点指向 　3)-2 解决问题的步骤 　3)-3 再发生的防止 　3)-4 防患于未然 　3)-5 区分 －22－null3)-1 重点指向 ●所谓重点指向 ——从多个问题中选出重要的问题点，并优先处理—— 　为能充分利用有限的资源（人·物·钱·时间等），使其产生最大的效果，要从多个问题中选出重要的问题，并优先进行处理的观点。 ● 重点指向的必要性 　虽然人们常说“多劳多得” ，但是任何事情如果拼命做却见效很小的话，积极性就会被打消，这点对于工作来说，就不仅仅是工作积极性的问题，还会造成工数、费用上的损失。所以充分利用有限的资源，有效地解决工作中的问题才是关键。追究给结果造成重大影响的项目·原因，并对其采取措施的做法就是有效的重点指向。重点指向的观点的来源 ~Pareto定律（二八定律）~ ◎最优的20%占整体的80% ◎如右图所示，各工序虽然 都存在问题，但是重要的问 题还是集中在一部分不合格 品较多的工程中。 　以重点指向的观点开展工作的关键在于把握重要的问题点。接着介绍一下识别问题点的标准。 ◎影响范围和程度较大的问题（重要度） ◎置之不理的话，其影响和程度都会扩大的问题（扩大倾向） ◎不立即采取对策的话会导致严重后果的问题（紧急度） 等　　　　　识别重要问题的标准Pareto图－23－null● 必须采取“重点指向”吗！？ “重要问题太多，什么都是重要的” “虽说要重点指向，但还是会先处理眼前的问题” 某人的发言◎ 在多个问题中列出最优先的 ・即便有再多的问题，也可以在其中排出先后顺序。把现状　问题列表整理后，对每个重要问题分析其要求的强烈性,　　有效性及实现的可能性等之后排列先后顺序。 ・与其他组、部门等的第三者的重要问题进行比较，从而更　客观地对自己部门的重要问题做出评价，这样的方法也很　有效。同时，根据整体情况来考虑优先也是非常重要的。 ◎ 优先顺序的排列标准非常重要 ・有时我们会处理一些眼前的但并非很重要的问题。并不是　说重要度越高就越优先。所谓优先顺序是根据问题的重要 　度、扩大倾向、紧急度等各方面决定的。 想要提高品质和利润有必要实施重点指向 ● 总结 为了提高品质和利润，以及工作效率，注重重点指向，明确问题及课题的优先顺序，在重点问题上投入资源是关键。 －24－null3)-2　问题解决的步骤 ● 所谓解决问题的步骤 ——顺利解决问题的所需的基本步骤(程序) ——　有人说“工作就是不断解决问题”。 所谓问题，就是应该具有的形态与现状之间的差距，弥补这一差距就叫做解决问题。而所谓解决问题的步骤，就是为了合理、科学、有效地解决问题应遵循的步骤。 ● 遵循问题解决步骤的重要性 　大家都知道从茶道·插花的世界到运动·格斗的领域，所谓的模式或者常规之类的基本是极为被重视的。当然也可以不遵循基本，凭着自己的兴致参与此类活动。但是想要成为专业人士的话，就必须从基本开始学。工作也同样如此。解决问题的步骤也可以说是解决问题的定律、工作的基本。因此按照解决问题的步骤来处理问题的话，即便是难题，或有不同的人处理，都能提高合理·科学·有效地解决问题的可能性。通过图3.1介绍一下解决问题的步骤。 ① 明确问题 ② 把握现状 ③ 设定目标 ④ 分析要因 ⑤ 制定对策 ⑥ 实行（实施对策） ⑦ 评估（效果确认） ⑧ 落实标准化和管理 （发现问题）图３.１　问题解决的步骤－25－null● 难道就不能凭借ＫＫＤ(经验・直觉・胆量)解决问题吗！？ “依照解决问题的步骤来处理的话很费时间” “凭借ＫＫＤ(经验・直觉・胆量)解决问题快且应该效果不错” 某人的发言◎ 解决问题的步骤的必要性只凭简单的ＫＫＤ，很多问题是不能得到有效解决的 ・想要凭简单的ＫＫＤ解决问题的话，相反只会让问题变复　杂，结果可能导致原因把握错误，不能对症下药等。简单　的说就是浪费了时间。 ・经验或技术尚浅的话问题不可能顺利的解决问题，而直觉 　不准的话问题也同样得不到解决・想要顺利解决问题，有效的方法是将“解决问题的步骤”　作为一种模式并遵循这种模式。 ・要想顺利解决问题，也要灵活运用ＫＫＤ。遵循基本步　骤的同时，过程中需要用到相关的知识和经验，对策实　施中需要有一定的胆量。● 总结 　为了合理·科学·高效地解决问题，按照“解决问题的步骤”，一步一步认真实行的话，会得到切实的成果。 －26－null3)-3　再发生的防止 ● 所谓再发生的防止 ——查明根本原因后采取对策，防止问题的再发生——　为防止相同故障的再次发生，查明故障的根本原因，对症下药，消除隐患。● 防止再发生的必要性 【事例】某个内部组装的设备发生故障，造成生产线一时中断。经状况确认后，查明原因是驱动零部件的磨耗，因此立即实施更换，恢复了生产。这种情况下，可能会再发生 …　这是不是生产现场经常发生的故障呢？更换了零部件后可以说是暂时解决了问题，但是此类事故很有可能再发。为了避免相同事故的再次发生，有必要从以下2个视点来查明故障的原因。 〔１〕 反复询问为什么发生这样的故障？　 〔２〕 为什么事先没有发现这些故障?　查明原因的2种视点　本事例套用以上2种视点的话，就不会作出“零部件的耐磨性差”这样表面化的回答，而是深入研究工作方式和体制，做出 〔１〕 反复询问为什么发生这样的故障？　 ⇒ 设计者欠缺材料磨耗方面的知识 〔２〕 为什么事先没有发现这些故障? ⇒ 没有内部组装设备的品质评估体系 的回答。接着为了消除隐患，通过实施切实的对策（比如在设计者中进行材料磨耗方面的培训），才算真正开始了彻底防止再发生的第一步。 －27－null●现实是，再怎么实施对策故障还是反复发生！？ “无论采取什么措施总会出现漏洞。所以相同的故障会反复发生” “即便实施了对策，下次又会发生其他的故障” 某人的发言即便实施了再发生的防止，也不可能完全扑灭故障 ◎ 关键在于做好持续性的改善 ・只分析故障的表面原因的话，就会对再发生防止的必要性产生以上的质疑。再发生防止的根本在于对“工作的方法和体制”的业务的基础实施持续性的改善。从这种意义上说，可能很多时候不能立刻见效（参考下述“主要的再发生防止对策”），但是通过此类活动的开展，能积累经验，切实地减少故障的发生。 ・ 制定或修改作业标准、技术标准等的各类标准 ・ 贯彻实施培训，改善培训方式 ・ 在材料、设备及工作方法上下功夫并进行改善 ・ 制定能持续进行以上措施的体制主要的再发生防止对策● 总结 　工作中免不了有过失。但是，是只当做过失简单处理，还是脚踏实地地进行再发生的防止，这将直接影响到此人及其工作岗位和企业的将来。如果说“不实施真正的再发生的防止措施的岗位或企业是永远不会有改善”，这样的说法并不过分。 －28－null3)-4　防患于未然 ● 所谓防患于未然 ——预测下一步或两步，事先做好对策—— 　不是在问题发生后采取对策，而是预测问题，为防止问题发生，事先消除隐患，实施对策的观点。● 防患于未然的必要性 　染上病后接受治疗，与一开始就做好防病措施相比，很多人会选择事先预防。这是因为即便是能治愈的病，谁也不会因为喜欢而去感染。同样的，对于企业出现的问题，诚实且迅速地采取对策是理所当然的，但是从一开始就能消除这些问题才是最理想的。这是因为，问题发生后采取措施很费时费力，而且直接影响信誉。所以说有必要在预防问题上下功夫。 以下几个要点是非常有效的。 ◎ 制定计划（plan）时慎重考虑可能会发生的问题 　［有效方法］品质宣传 · 设计评估 · FMEA · FTA等 ◎ 计划实施（do）时明确管理要点 　［有效方法］品质宣传 · 工程FMEA・品质保证 体系图 · QC工程表等 着实进行确认（check） · 处理（action） 　※ 出现问题时，立刻采取应对 · 改善措施－29－防患于未然的要点null● “防患于未然”！？ “防患于未然只会添加手脚，效率怎么会高呢？” “某种程度的问题是难免的 ” “再发生防止搞得自己手忙脚乱” 某人的发言◎ 强调消灭不安要素的理由 ・丧失顾客信誉的最关键原因就是故障问题。所以无论如何 　都要消灭这些不安要素。 ◎ 从成本上分析 ・出现不合格后采取的措施，会发生修改或不合格处理等的　成本增加。而且，一旦发生回收所造成的成本增加会远远　高于实施再发生防止所增加的成本。 ◎ 从技术上分析 ・事后会发生各种各样问题的工作情况称不上胜任。只有做 　到防患于未然是真正的胜任。的确，对于未发生的问题进行防止，需要投入人力、物力、财力，可能会使人产生抵触感 ● 总结 　通过防患于未然的实施，提高顾客信誉度，同时能够降低成本，培养员工考虑、判断事物的能力，促进自身的成长。 －30－null3)-5　区分 ● 所谓区分 ——将数据根据某个基准（尺度・视点）进行分类—— 　重视数据的共通点和特征，根据共通点和特征进行分类（分组），从而化解每个复杂的问题。 ● 区分的必要性 就像大家常说的　“分开看就理解了”，解决问题时将问题分类（区分）是关键。 【例】在最近频繁进行的车体涂装工序的膜厚不合格调查中，对涂装膜厚进行测量后得到如図３.２左图所示的数据，因为找不到原因正处在苦恼中。 突然要对数据进行分析的话，很难正确把握错误的原因，以及由于何种差异造成异常等。这时，就不应在云雾里找根源，应按设备，材料，操作者，操作方法的不同进行分类，把认为重要的项目的数据进行区分比较，这样可以得到有利的信息。图３.２　根据塗装膜厚的生产线进行区分的范例 将数据区按生产线A和B区分后出现了如图3.2的情况。从这个结果中可以了解到涂装膜厚的平均值和差异大小的不一致，因此对每条生产线的差异进行了分析，有效降低了膜厚的不合格率。－31－null● 想要进行区分但是办不到！？ “不知道区分的方法 ” “区分后也找不到差异所在 ” 某人的发言◎ 明确区分的视点 ・明确数据从哪个角度进行区分。以下是区分的范例。 　･人（个人 · 年龄 · 男女 · 组 · 班次 · 经验等） 　･机械和装置（型 · 号 · 新旧 · 性能 · 生产线 · 模具等） 　･原材料（生产商 · 批量 · 成分 · 保存期限等） 　･方法和条件（温度 · 压力 · 速度 · 顺序等） 　･时间（日 · 上午下午 · 昼夜 · 开始结束· 季节等） 　･测定和检查（测定器具 · 测定方法 · 检查方法等） 　･环境（气温 · 湿度 · 天气 · 有无振动和灰尘等） ◎ 明确数据的来历 ･事先明确数据的来历(性质和履历)的话，就能从不同的角度 区分数据。 ◎ 从不同角度区分数据 ･不能因为从某一区分角度中没能找出差异而放弃分析。因为可能是区分角度不正确的缘故，所以有必要通过别的角度（改变方法）进行区分。 的确，实际有各种各样的因素错综复杂　　很难识破其主要根源 ● 总结 　为了尽早发现问题、采取适当对策应重视区分的观点。能熟练进行区分的SQC手法中还包含了主成分分析和CAID分析等。 －32－null4) 统计的观点 4)-1　ＱＣ手法的活用 4)-2　偏差管理 －33－null4)-1　QC手法的灵活运用 ● 所谓QC手法 ——能有效推动工作的手法—— 　数据或想法可视化的方法。最初由于在品质管理(QC)中被使用，所以被称为ＱＣ手法，但是正真的目的是在解决问题的各个步骤中使用，从而推动工作有效完成。 ● QC手法的重要性 现有数据(信息)不被使用就等于无效数据。例如语言只能列成条款，数据可以做成 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 ，即使象这样汇总了数据(信息)，也不能完全理解其中的含义。而QC手法作为将数据可视化的工具有助于对数据进行分析判断。下面介绍一下QC手法的范例。 ◎ QC的7种工具（Ｑ７）＊１ 　①特性要因图　②排列图　③坐标图　④检查表 　⑤柱状图　⑥散布图　⑦管理图 ◎ 新QC的7种工具（Ｎ７）＊２ 　①关联图　②系统图　③矩阵图　④亲和图　⑤流程図 ⑥PDPC法　⑦矩阵数据解析 ◎ 统计的手法 　①检定·推断　②实验计划法　③相关分析　④回归分析　 　⑤正交多项式 ⑥二项概率纸 ⑦简易分析法 ⑧多变量解析（主成 　分分析 · 因子分析 · 集群分析 · 判別分析 · 数量化I类～IV类等） ◎ 其他 　①样品法　②抽样检查法　③官能检查　④信赖性 工学（FTA · FMEA · 威布尔概率纸等）－34－QC手法 · · ·null● “QC手法 ”真的有用吗！？ “活用ＱＣ手法添手脚，只会浪费时间 ” “ＱＣ手法作为成果可以发表，实际工作中根本起不了作用 ” 某人的发言◎通过活用ＱＣ手法・・・ ・能立即对数据(信息)进行分析判断，把握要点和问题点。 ・如果活用ＱＣ手法，就能实现可视化，容易获取其他人或　者专业人士的意见，所以也算是条捷径。 ◎ 数据通过语言或文字表达的话・・・ ・由于传达者的表达能力或者数据的传达方式不同，有时候没　能确切地将意思传达给对方，所以传达时很费力。 ・通过大脑整理很多数据的话，会考虑不周全，或是很难做出 　判断。 活用手法时的确很花时间，但是・・・ ● 总结 　通过活用ＱＣ手法，方便了数据(信息)的区分、重点指向、偏差管理等。明确要想从眼前的数据(信息)中得到什么，并以此为目的活用手法的话，问题的解决会变得更加快捷。工作也能更有效地推进。Ｑ７＊１：　QC　Seven　Tools Ｎ７＊２：　New　Seven　Tools　for　TQC －35－null4)-2　偏差管理 ● 所谓偏差管理 ——重视偏差并找出偏差的原因—— 　很多事物中都存在偏差。在偏差中寻找异常，并查明原因控制偏差就是所谓的偏差管理。 ● 偏差管理的必要性 例如表明“重量100g ”的薯片，很多时候实际重量会超过100g。这是为了避免类似“分量不足！”的投诉的发生，所以厂家将重量目标值定在了100g以上｡但是目标值定为101g还是110g这就要看厂家的实力了。因为“目标值为101g，保证能全部为100g以上（101±1g）”的情况，与“不定为110g左右，不能保证全部为100g以上（110±10g）”的情况相比，在成本等方面会发生很大差异。所以说就算目标值定为101g，产品出现低于100g且作为不合格品淘汰的话，就会造成损失。下面介绍偏差管理的范例。【例1】把握在怎样的情况下会产生偏差 　发现是规格偏差的话，查明原因并采取对策 [有効手法]　柱状图 观察分布的样态 · 偏差（标准偏差） · 中心（平均） 【例２】为保证工序的安定状态，把握推移情况 　由于异常产生的偏差，要排除异常的隐患，防止再发 　 ◎偶然误差：在遵守操作标准，所有工作按标准进行的情况　　　　　　　 下发生的不可避免的偏差 ◎异常误差：人为错误等，在异常情况下发生的误差 [有効手法]　管理图偏差管理的事例－36－null● “偏差管理 ”真的有必要吗！？ “如果平均值保证良好的话 ” “调整好平均值的话，即便有偏差也影响不大 ” “通过检查进行淘汰的方法更快捷 ” 某人的发言◎ 只管理平均值的问题所在 ・只对平均值进行管理不注意偏差的话，不能防止不合格品的外　流。通过进行减少偏差的管理，控制不合格品产生·外流，从　而提高生产效率。 ・生产商生产的的数台车中的1台，就是顾客100%拥有的1台 。　所以任何一台都必须符合规格。 ◎ 通过检查进行淘汰的问题所在 ・检查是必不可少的。而谁都不希望在检查中出现淘汰品。因为　直接影响到成本的提高。此时偏差管理就显得极为重要了。 品质管理的基础是平均值管理和偏差管理 差异大● 总结 　偏差或大或小总会发生，所以不能说“偏差是坏事 ”。关键在于对偏差进行管理，将偏差控制在不造成影响的最小范围。 －37－