新华信 成飞集团公司全面诊断咨询项目-全版1.0

nullnull全面诊断咨询项目报告2003年7月18日目 录目 录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、成飞集团全面诊断项目报告二、成飞集团全面诊断结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案 一、成飞集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略 项目实施进度表项目实施进度表通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解成飞目前存在的问题通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解成飞目前存在的问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点收集成飞集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等对成飞集团的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。2003年6月16日至30日，新华信对成飞集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座谈会，访谈总量共有103人2003年6月16日至30日，新华信对成飞集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座谈会，访谈总量共有103人6月25日向公司70个单位发放管理问卷744份，回收有效问卷648份回收率87%，问题涉及综合管理、战略、组织、运营、人力资源、企业文化等方面6月25日向公司70个单位发放管理问卷744份，回收有效问卷648份回收率87%，问题涉及综合管理、战略、组织、运营、人力资源、企业文化等方面在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础目 录目 录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、成飞集团全面诊断项目报告二、成飞集团全面诊断结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案 一、成飞集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略 在新华信为成飞做管理诊断的五周时间里，给新华信最突出的印象是：成飞有一支高素质的干部和职工队伍，他们默默地为我国国防事业和成飞的发展做着贡献在新华信为成飞做管理诊断的五周时间里，给新华信最突出的印象是：成飞有一支高素质的干部和职工队伍，他们默默地为我国国防事业和成飞的发展做着贡献五一劳动奖章航空报国科技尖兵优秀经营管理者技术能手杰出青年全国劳动模范学术带头人工程院院士成飞集团近几年稳步发展，在国家军事现代化建设方面取得了突出的成绩成飞集团近几年稳步发展，在国家军事现代化建设方面取得了突出的成绩资料来源：公司年鉴1955年1964年1966年1970年1978年1988年1998年2003年建厂歼5甲歼教5歼7歼7I歼7M歼7EB超7型号并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿的宏伟蓝图并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿的宏伟蓝图8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空产品非航产品销售收入 （百万元）5,00020051,00010,000大多数人对成飞未来的发展前景充满信心大多数人对成飞未来的发展前景充满信心问题：你认为成飞的发展前景如何？（样本量629）资料来源:调查问卷成飞公司近几年不断变革，取得了改革的丰硕成果成飞公司近几年不断变革，取得了改革的丰硕成果三项制度改革股份制改造改革 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 建立现代企业制度母子公司体制的法人治理结构 形成公司资产管理、经营和监督机制 分离企业办社会职能的基础工作干部ABC考核、末尾淘汰 管辅技人员ABC考核与末尾淘汰 几项津贴的实行集成科技股份制改造，规范关联关系 柴油电喷项目的成立试行物资集中供应 深化现场管理改革 推行精益生产方式但是作为典型的国有军工企业，成飞集团也存在着诸多问题，综合表现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入系统化运作，机关服务扯皮较多，服务意识不够但是作为典型的国有军工企业，成飞集团也存在着诸多问题，综合表现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入系统化运作，机关服务扯皮较多，服务意识不够用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流指挥协调客户 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 /财务人事/劳资经营计划不准确 预算体系不科学 考核方法不科学 审批流程不清晰 运营成本过高项目管理不完善 协调过多军民混线生产制度多，执行不力 没有精益生产 组织臃肿，分工过细 部门职责不清人力资源考核不系统 激励制度不完善 干部聘用制度不规范 三项制度改革不到位新华信公司通过诊断，成飞存在6个方面的主要问题新华信公司通过诊断，成飞存在6个方面的主要问题除去体制性问题，成飞目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，是造成成飞运营中问题的根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低除去体制性问题，成飞目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，是造成成飞运营中问题的根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低干部职工中已经具有了一定的危机意识，他们清醒地认识到，如不进行变革，未来会出现危机，甚至会影响到目前成飞发展的良好态势干部职工中已经具有了一定的危机意识，他们清醒地认识到，如不进行变革，未来会出现危机，甚至会影响到目前成飞发展的良好态势资料来源:调查问卷问题：你是否同意“成飞集团如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量638）并且，工人、职工和管理人员中的绝大多数相信，成飞的变革会对个人的发展有利，这一点将是成飞进行变革的基础并且，工人、职工和管理人员中的绝大多数相信，成飞的变革会对个人的发展有利，这一点将是成飞进行变革的基础问题：如果成飞的变革触及到你的利益，你如何对待？（样本量627）050100150200250300350400450相信对个人有利不理解，但接受无所谓理解，但不接受强烈反对高层管理人员中层管理人员一般管理人员工人资料来源:调查问卷广大干部职工也充分意识到，改革目前的管理体制，提高效率和企业的反应速度，已经迫在眉睫广大干部职工也充分意识到，改革目前的管理体制，提高效率和企业的反应速度，已经迫在眉睫干部素质和管理能力资料来源:调查问卷问题：你认为成飞目前面临的最大问题是什么？（样本量630）许多人为公司长远发展出谋划策（问卷观点摘录）许多人为公司长远发展出谋划策（问卷观点摘录）精简机构，去除冗员，减少非生产性科室和工作人员（工人） 按照以客户为主的拉动生产方式分项目的建立企业运作流程，成飞集团的组织结构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程（一般管理人员） 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 会和工作协调会多的吓死人（中层） 把部门过多的职权变为更多的职责，把职权的行使变为服务的行使（中层） 组织结构扁平化，多授权，责权利对应合理，一级管理，职能制全力支持项目制（高层） 按产品成立子公司，军品独资，民机产权多元化，构造实质集团（高层） 生产系统条块多，主管项目的副总师多；计划劳资人事财务等部门协调难度大，办事效率低（高层）新华信在成飞5周的时间里，听到最多的一个词是“精简”，听到最多的一个抱怨是“扯皮”。当请被调查员工对成飞的管理现状进行打分时，只有不到70分资料来源:调查问卷分数人数新华信在成飞5周的时间里，听到最多的一个词是“精简”，听到最多的一个抱怨是“扯皮”。当请被调查员工对成飞的管理现状进行打分时，只有不到70分样本量：614成飞集团作为典型的军工国有企业，目前正面临着计划经济向市场经济转型的矛盾：多方面的因素和新的战略目标迫使成飞集团必须对原有的运营模式进行变革，建立新型的高效运营模式成飞集团作为典型的军工国有企业，目前正面临着计划经济向市场经济转型的矛盾：多方面的因素和新的战略目标迫使成飞集团必须对原有的运营模式进行变革，建立新型的高效运营模式成飞集团的全面转型物料供应、人才使用军品订单航空一集团国外竞争对手、国内各航空企业的竞争带有计划经济色彩的不确定提出精简主业人员，军民分线的要求市场化的运营要求竞争对手日益强大市场经济的环境和成飞集团新的目标成飞改革的目的，是为了实现既定的2010年达到销售收入100亿的战略目标。以成飞目前的状况，有一定难度成飞改革的目的，是为了实现既定的2010年达到销售收入100亿的战略目标。以成飞目前的状况，有一定难度成飞集团目前面临四大转型：战略转型、组织结构转型、人力资源转型和企业文化转型，其中组织结构转型是关键成飞集团目前面临四大转型：战略转型、组织结构转型、人力资源转型和企业文化转型，其中组织结构转型是关键低效 被动 复杂 各自为政 高效 规范 简单 关注业绩 成飞管理现状成飞管理目标战略不清战略转型明晰的战略组织结构臃肿组织结构转型精简高效的组织结构传统的三项制度人力资源转型现代的人力资源管理体系平均主义、大锅饭企业文化转型基于绩效的企业文化通过组织结构转型来带动成飞集团全面转型，为成飞集团的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端通过组织结构转型来带动成飞集团全面转型，为成飞集团的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端战略转型企业文化 转型组织结构 转型人力资源 转型通过组织结构转型创造全面转型的契机，从而带动成飞集团的全面转型和高速发展组织结构转型为战略转型提供专业的人员和部门支持组织结构转型为企业文化创造了一定的基础通过组织结构转型为人力资源转型创造一定的舆论基础因此，必须通过改革，提升企业的运营体系，达到企业的快速反应，最终实现既定的发展战略因此，必须通过改革，提升企业的运营体系，达到企业的快速反应，最终实现既定的发展战略战略快速反应运营体系提升组织结构的效率人力资源机关服务意识技术质量管理专业厂组织结构三项改革薪酬激励成飞转型过程需要做的八项工作成飞转型过程需要做的八项工作成飞集团转型过程中存在四大障碍，在企业改革过程中要妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚成飞集团转型过程中存在四大障碍，在企业改革过程中要妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚目前的干部无任期和干部能上不能下的制度带来的干部对变革的抵触； 企业性质、封闭的环境和复杂的人际关系使得变革触动一部分人利益的时候，会有大量的说情、干涉甚至闹事等众多阻力出现； 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑； 成飞集团过去的成绩和员工收益的稳定性使得广大员工缺乏危机意识和企业变革的直接动力。综上所述，新华信公司认为，成飞集团存在的这些问题，主要是发展所带来的问题。随着企业自身的发展和环境的不断变化，现有的企业管理、组织结构、企业文化已经不能适应公司发展的要求综上所述，新华信公司认为，成飞集团存在的这些问题，主要是发展所带来的问题。随着企业自身的发展和环境的不断变化，现有的企业管理、组织结构、企业文化已经不能适应公司发展的要求发展组织结构设计不适应战略发展需要生产运作系统不适应项目管理需要人力资源不适应现代化管理需要企业文化不适应市场经济发展需要在公司组织结构的改革上通过“三步走”的改革战略，力争最终实现成飞的集团化发展格局在公司组织结构的改革上通过“三步走”的改革战略，力争最终实现成飞的集团化发展格局第三步第二步第一步向 资 本 经 营 、 控 股 型 的 集 团 化 运 作 过 渡精简机构、减少层次，提高企业的反应能力，在2003年底前完成成飞集团顶层的组织变革，明确各部门的工作职责和工作流程，进行人力资源体系改革变革生产、质量、技术系统的管理组织机构，在2004年底前形成11部1室的组织构架，剥离社会服务功能，逐步向项目管理方式过渡构建产品经营和资本经营相结合的经营管理模式，建立比较完善的项目管理模式，非军机生产部门独立运作成为子公司在未来时机可能的时候，成立成飞控股公司，完全实现控股经营和资本经营2003年底2004年底2006年底为了实现远期目标，成飞必须针对目前存在的突出问题，迅速改变目前的管理体制和组织机构，精简编制，提高企业的反应速度为了实现远期目标，成飞必须针对目前存在的突出问题，迅速改变目前的管理体制和组织机构，精简编制，提高企业的反应速度先职能，后专业先机关，后基层先干部，后职工机构改革先从综合职能管理部门入手，再改革技术、质量、生产等专业管理部门，避免对生产造成冲击机构改革先改革机关的处室，再对专业厂的管理进行改革与机构改革相配套的三项制度改革，先从干部身份入手，再涉及到一般员工组织结构调整的思路是：横向精简，撤科并处建部，提高机关办事效率；纵向理清，明确责权利，逐步实行一级管理组织结构调整的思路是：横向精简，撤科并处建部，提高机关办事效率；纵向理清，明确责权利，逐步实行一级管理副总经理处室处室处室处室专业厂车间工段总经理新成立的部新成立的部处室处室用制度的形式，明确各个层面的责权利划分，充分放权第一步改革，在目前阶段，新华信建议成飞集团构建如下组织结构第一步改革，在目前阶段，新华信建议成飞集团构建如下组织结构总经理法律与审计部人力资源部综合计划部企业发展部公司办公室 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 质量处检验处技术服务处检测中心总工程师办公室技术部技改处基建处供应处环保技安处生产指挥长室运输处科技委办公室生活服务公司武装部保卫处医院退休职工家属处投资管理公司专业厂专业厂专业厂全资公司控股公司参股公司科学技术委员会公司管理委员会总工程师、副总经理、总会计师研发中心计算中心科技处档案处项目办机关综合职能机构6个 生产、技术、质量机构18个 后勤服务机构5个综合财务部备选方案：成立投资管理部以精干主业为出发点，逐步剥离社会服务功能，转变对投资企业的职能部门管理方式，成立投资管理公司（或投资管理部）以精干主业为出发点，逐步剥离社会服务功能，转变对投资企业的职能部门管理方式，成立投资管理公司（或投资管理部）投资管理公司全资子公司控股子公司参股公司物理隔离劳动关系改革主体以投资管理公司为物理隔离层，公司各职能部门不再对投资企业进行管理在对外投资企业的全部员工劳动关系转移到投资管理公司，为员工彻底转变劳动关系过渡以投资管理公司为主体，对所属投资企业进行股权多元化的改革非经营性投资管理公司只是控股经营型公司，自身不独立经营，只是作为管理功能蓄水池作用将投资企业的不良资产，冗员都可以暂时放在投资管理公司内逐步消化，待成飞工业园有规模后再逐渐分流，即不会造成回流冲击主业，又可以使投资企业轻装上阵第二步改革的目标是：到2004年底实现11部1室的组织框架第二步改革的目标是：到2004年底实现11部1室的组织框架成都飞机工业（集团）有限公司办公室法律与审计部综合计划部人力资源部企业发展部质量部工程技术部生产部研发部综合管理部投资管理公司专业厂综合财务部项目管理部随着各项业务的发展，项目管理部功能将逐步分散到各项目部中在向第三步改革的过程中，大力推进项目制管理，在各项业务成熟独立前，可以采用事业部制的管理方式在向第三步改革的过程中，大力推进项目制管理，在各项业务成熟独立前，可以采用事业部制的管理方式成都飞机工业（集团）公司通用航空事业部航空维修事业部投资管理公司歼七项目部超七项目部型号项目部民机事业部波音项目部空客项目部××项目部××项目部××项目部××项目部××项目部10部1室专业厂××项目部××项目部军机项目隶属集团直接管理，其他事业部拥有各自独立的生产、技术、质量、研发、财务等部门军机项目隶属集团直接管理，其他事业部拥有各自独立的生产、技术、质量、研发、财务等部门第三步改革，在2006年底前，构建产品经营和资本经营相结合的集团化经营格局第三步改革，在2006年底前，构建产品经营和资本经营相结合的集团化经营格局在未来时机可能的情况下，最终实现成飞的资本运作和控股经营在未来时机可能的情况下，最终实现成飞的资本运作和控股经营成飞民用航空制造公司成飞零部件制造公司成飞民用航空维修公司成飞投资管理公司成飞通用航空制造公司成飞飞机制造公司成飞控股公司职能部室为了配合机构调整，必须配套进行三项制度改革，以巩固改革成果为了配合机构调整，必须配套进行三项制度改革，以巩固改革成果并实行战略性的人力资源管理并实行战略性的人力资源管理战略性人力资源管理措施人力资源管理职能统一考核激励制度完善渐进式人事三项制度改革引入基于 平衡记分 卡的关键 业绩指标 考核体系强化与考 核挂钩的 薪酬激励 机制推 行 干 部 聘 用 任 期 制逐 步 推 动 员 工 流 动 制逐 步 增 加 工 资 浮 动 幅 度构建符合成飞实际、确保战略实现的企业文化氛围构建符合成飞实际、确保战略实现的企业文化氛围普遍求稳的思想 对个人发展预期的失望 官本位的思想 复杂的人际关系 历史遗留的种种约束 利益群体的矛盾创新求变，谋求发展 积极进取，公私双赢 利益分化，官民对等 互利互助，公私两利 立足长远，渐进突破 认清形势，求同存异企业文化的现状企业文化的进化目 录目 录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、成飞集团全面诊断项目报告二、成飞集团全面诊断结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案 一、成飞集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略 成飞集团战略管理存在四个方面的问题成飞集团战略管理存在四个方面的问题一、战略管理部门不健全 二、战略规划过程不科学三、战略规划体系不系统四、战略规划落实保障机制不完善首先，在组织保障上，成飞集团有多个涉及企业规划的部门，但缺少专门的战略管理部门进行战略规划的有效制定和推动战略规划的实施首先，在组织保障上，成飞集团有多个涉及企业规划的部门，但缺少专门的战略管理部门进行战略规划的有效制定和推动战略规划的实施总经理经 营 计 划 处各相关委员会规 划 室规划室部分承担企业规划的职能，其职责为：根据上级规划要求，市场信息和公司发展的需要，以及公司领导的经营决策，制定公司经营方针和经营目标。资料来源:成飞集团资料战略规划的有关职能分散在多个部门，这些部门分头收集各类不同的信息，信息分散且不完善，使得战略规划的信息支持不系统战略规划的有关职能分散在多个部门，这些部门分头收集各类不同的信息，信息分散且不完善，使得战略规划的信息支持不系统信息相关部门相关信息内容和收集现状信息支持体系存在的问题体改办科技处情报室计划处规划室办公室调研科1、没有统一的信息汇总处理部门2、缺少宏观经济和政策法律信息4、市场信息和技术信息没有形成规范的报告3、缺少竞争对手、上下游企业和相关行业信息侧重于企业基础管理、综合管理、管理课题的研究工作侧重于科技情报的收集、翻译、出版根据上级、市场信息、公司发展需要、公司领导决策，制定公司长期规划广泛收集有关信息，但具体内容、范围、形式不明确侧重企业内部的生产、经营的新闻性信息， 由其办公室进行整理科委决策室资料来源:成飞集团资料 内部访谈其次，成飞集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不科学其次，成飞集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不科学企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行 企业内外部环境分析总经理办公会 进行战略行动 的讨论决策专业战略分析人员进行 战略备选方案的设计高级管理层进行 战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员 对信息进行简 单的个人处理战略分析 工具战略设计 工具战略选择 工具粗略 加工经验 判断系 统 分 析 与 科 学 决 策粗 略 分 析 与 经 验 决 策目前成飞的 决策方式成飞集团企业战略产生过程对比分析资料来源:成飞集团资料 内部访谈第三，成飞集团现已有部分战略规划，但总体是不完善、不规范的，过于粗放，缺少可实施性和可操作性，而年度计划的时间跨度过短，缺乏连贯性第三，成飞集团现已有部分战略规划，但总体是不完善、不规范的，过于粗放，缺少可实施性和可操作性，而年度计划的时间跨度过短，缺乏连贯性资料来源:成飞集团宣传资料成飞集团战略：强壮主体，丰满两翼。 （航空为体，民品、三产为翼） 战略目标体系：2005年销售收入50亿； （产品全面进入国际市场、提高国内市场份额、加快新项目开发，其中，航空民品5亿元、非航空民品7亿元、第三产业及对外投资收益3亿元、创汇1.13亿美元。） 2010年销售收入100亿。 实施方案和策略：解放思想、转变观念；深化改革，加快体制创新步伐；稳步推进结构调整；推进科技进步和创新；改善和加强管理；进一步扩大对外开放； （以年度生产计划为主， 逐年滚动制定。）战略 目标体系实施方案和策略成飞集团现有战略体系的构成企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线成飞集团在战略规划方面已经做了不少工作，但是没有形成规范的战略框架体系成飞集团在战略规划方面已经做了不少工作，但是没有形成规范的战略框架体系内 容成飞战略框架在哪里竞争如何竞争时间进度 5-10年发展规划 发展的阶梯 年度发展重点及连贯性 公司的核心能力是什么？ 公司的核心业务单元是什么？ 公司各业务单元的发展步骤是什么？ 公司将向客户提供什么增值服务和产品？ 公司主要目标领域是什么？军工？民用航空？… 公司主要客户是谁？军工？航空公司？… 公司提供什么样的 产品/服务？几大类中哪个大类是重点发展的？ 各部分的发展比例？2005年销售收入50亿 2010年销售收入100亿 ？？对比来看，成飞集团战略体系存在三方面问题对比来看，成飞集团战略体系存在三方面问题一体两翼 2005年销售收入50亿 2010年销售收入100亿以年度计划为主， 逐年滚动制定问题一：应界定战略的时间跨度，通常应在十年或十年以上。问题二：应针对战略的具体指向，分别确定战略期内的财务目标和战略目标。问题三：应明确战略期内，实现目标的行动纲领，回答如何做的问题。成飞有比较明确的产品发展战略，但是企业发展战略尚未明确成飞有比较明确的产品发展战略，但是企业发展战略尚未明确第一层面 歼七，超七飞机第二层面 型号飞机定型第三层面 新一代飞机研制强大专业化多元化以军用飞机为主，提高效率,追求企业利润除军机外，选择有限的民品，追求利润以军用飞机为主，多机种发展，推行精益生产军民并重，追求经济总量的增长 ？军机产品战略比较明晰第四，对于战略的宣传和贯彻还没有落到实处，导致接近一半（48％）的被调查者认为集团的发展战略不明确或不知道第四，对于战略的宣传和贯彻还没有落到实处，导致接近一半（48％）的被调查者认为集团的发展战略不明确或不知道问题：你认为成飞集团是否有明确的发展战略？资料来源：调查问卷即便是那些认为成飞有明确的发展战略的人，对于未来战略的认识也不一样的，一半人认为是“一体两翼”，一半人认为是“军民并重”即便是那些认为成飞有明确的发展战略的人，对于未来战略的认识也不一样的，一半人认为是“一体两翼”，一半人认为是“军民并重”问题：你认为成飞是否有明确的发展战略？（样本量629）问题：你认为成飞未来的发展战略应该是？（样本量321）资料来源：调查问卷对于目前的发展战略，有将近一半的被调查者不很认同对于目前的发展战略，有将近一半的被调查者不很认同问题：你认为成飞集团的战略制定是否合理？资料来源：调查问卷因此，对于战略的实现，有超过一半（53％）的人信心不足因此，对于战略的实现，有超过一半（53％）的人信心不足问题：你认为成飞集团的能否有效实现战略目标？（样本量631）有相当多的人认为现行的战略只能部分实现，甚至是战略根本没有执行目 录目 录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、成飞集团全面诊断项目报告二、成飞集团全面诊断结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案 一、成飞集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略 成飞集团企业运营九大问题成飞集团企业运营九大问题四、军民混线生产，影响军品生产五、资金审批流程不清六、规章制度较多，执行不力七、运营成本高，企业盈利能力低八、协调过多，企业快速反应能力不够三、部门考核方式不科学一、计划制定不准，计划外项目较多二、预算管理体系不科学，执行不力九、项目管理体系不够完善成飞运营系统问题分析成飞运营系统问题分析分析结论：围绕核心生产制造流程的服务部门相对问题较多，主要集中在计划财务、指挥协调、以及整体运营方面。资料来源：新华信访谈用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流指挥协调1、2、3 、5 、7648 、9客户计划财务辅助部门问题一：公司计划制定不准，计划外项目太多问题一：公司计划制定不准，计划外项目太多公司计划制定不准，计划外项目太多计划分解不够细，缺乏明确的计划指导，导致计划形同虚设有些计划项目不是必须的，有的必须项目又没有列入计划项目，计划没有起到真正的作用计划执行情况没有考核，计划制定没有引起基层足够重视成飞集团的计划系统的管理功能侧重于企业计划，战略计划与年度计划的衔接不够，各部门细化的计划制定不够准确成飞集团的计划系统的管理功能侧重于企业计划，战略计划与年度计划的衔接不够，各部门细化的计划制定不够准确公司使命战略经营目标战略经营计划 （长期计划）重大经营问题实施计划企业计划战略项目计划项目进度管理计划军机 民机 通用飞机 航空维修技术 生产 质量 人力资源 物料 财务各部门计划成飞目前的计划管理主要集中在企业计划相对于计划的制定，成飞集团计划执行的检查较为欠缺：计划执行情况如何，计划处都不知道相对于计划的制定，成飞集团计划执行的检查较为欠缺：计划执行情况如何，计划处都不知道经批准的计划战略计划制定战略计划研究项目/职能实施计划季度检查与计划调整实施计划季度会议战略计划实施计划计划的检查和调整功能不够，许多计划的执行情况计划处不知道关键节点处生产计划制定和调整不够准确，导致项目间的冲突和协调工作量加大关键节点处生产计划制定和调整不够准确，导致项目间的冲突和协调工作量加大新项目的生产计划月度生产计划数控中心月度生产计划调整新项目生产故障以及其他情况导致生产计划没有完成调整后的生产计划正常的生产运营实际状况：主管项目的副总师要到生产部门阐述本项目的紧迫性，以确保本项目的生产进度。甚至有的时候为了保证项目的进度，有的副总师去现场监督，生产单位迫于副总师的压力，对原有不合理的生产计划进行调整，导致原有生产计划无法完成，从而对其他项目的进度产生影响，项目间为了能够完成任务，又会产生大量的协调工作。 原因：生产计划制定者制定计划的能力有待提升。正常的生产计划被打破项目冲突和协调工作量加大大家（85%的被调查者）普遍希望成飞加强生产计划管理大家（85%的被调查者）普遍希望成飞加强生产计划管理数据来源:调查问卷问题：你认为成飞目前的生产计划管理？（样本量622）基层计划分解不够细，缺乏明确的计划指导，导致公司计划难以起到实际效果基层计划分解不够细，缺乏明确的计划指导，导致公司计划难以起到实际效果年度业务计划的制定业务计划的细化、调整公司年度经营计划年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以 及调整措施的拟定并审批各专业厂的业务 范围以及合理的目标各专业厂年度业务 计划的制定年度计划分解至 月度滚动计划，并季度性 地进行年度计划的调整月度计划实施并按月编制控制报告业务计划的实施控制生产指挥系统只下达关键零部件的详细计划，而对一般零部件的计划下达较粗，各专业厂根据年度计划分解的细化程度不够，往往没有较细的月度生产计划，有的车间纯粹是应付了事，导致计划起不到应有的指导和控制作用。计划执行不够严肃，有的部门存在更改计划的现象计划执行不够严肃，有的部门存在更改计划的现象月度生产计划专业厂月度生产计划调整调整后的生产计划生产制造在制品库存增加材料发放计划实际状况：由于某个月工时量较少，车间自行对生产计划进行调整，将后期的生产计划提前到本月生产，造成产品库存增加，提高了制造成本。自行更改计划的原因一方面是专业厂或者各车间要保证本月的工作量，另一方面，也说明了计划制定的不合理以及计划执行不严肃。如果按照正常的计划，没有材料发放计划，专业厂或者各车间就无法领到原材料。两种可能性：一是在没有计划更改的情况下，就予以发放；二是车间里已经储备大量的原材料。有些计划项目不是必须的，有些必须的项目又没有列入计划项目，增加了工作的协调量有些计划项目不是必须的，有些必须的项目又没有列入计划项目，增加了工作的协调量各资金使用部门财务处实际过程中产生大量的计划外需求汇总整理资金预算计划处年度需求计划填写年度各类需求计划 ？审批填写计划外项目申请 资金筹措实际的计划外项目资金审批必需要经过公司领导签字，另外计划与财务之间要进行大量的协调，是否有资金，有的时候沟通不充分，会给实际工作带来好多不便，有的项目说计划已经批准了，但财务说没钱，但有的时候，要办一件事，领导审批后，到财务处领钱，财务说没有计划。计划制定不准，容易导致诸多管理问题，成飞应加强计划对公司运营工作的指导和控制作用计划制定不准，容易导致诸多管理问题，成飞应加强计划对公司运营工作的指导和控制作用计划制订不准计划外项目增多部门间需要新的协调计划需要调整原有预算改变计划执行出现偏差考核无法有效实施领导重新审批人员发生变化资金开支改变制度执行力下降占用领导时间协调工作加大领导工作中心下移资金困难问题二：预算管理体系不健全，执行不力问题二：预算管理体系不健全，执行不力预算管理体系不健全，预算执行不力预算执行情况分析与考核不深入预算工作的改进完善措施较少预算制定流于形式，预算目标不够准确公司上上下下对预算的制定和执行情况不满意公司上上下下对预算的制定和执行情况不满意数据来源:调查问卷问题：你认为成飞的预算情况？（样本量321）90％的人认为预算体系存在问题，仅有10％的人认为预算制定科学，执行较好预算制定流于形式，预算目标不够准确预算制定流于形式，预算目标不够准确一方面：成飞集团下发的“成飞（集团）公司财务预算管理办法（暂行）”的 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 司财规『2002』374号文件中，规定了预算编制、执行与考核办法。另一方面：当要了解成飞预算编制、执行与考核情况时，各相关部门却拿不出完整、系统的预算分析考核报告公司没有真正意义上的预算，所谓的预算只是年度经营计划目标公司没有真正意义上的预算，所谓的预算只是年度经营计划目标公司科研、生产经营目标预算年度科研、生产经营计划销售预算生产预算销售收入 与成本销售 费用财务 费用制造 费用直接 材料直接 人工管理 费用现金预算资本预算成本费用预算资料来源：成飞财务制度专项预算研制项目等 费用预算真正的预算工作没有进行，公司只有年度的经营计划，没有明确的预算，导致公司的资金开支紧张，同时无法进行有效控制成飞财务预算执行缺乏细致的考核——缺乏对各个责任中心系统、有效、严格的考核成飞财务预算执行缺乏细致的考核——缺乏对各个责任中心系统、有效、严格的考核资料来源：成飞财务制度集团公司控股 子公司人事处等成本费用中心利润中心公司办采购部门财务处费用预算考核不够严密预算执行部门积极性不高，因为当年某预算指标执行的好部门，下一年会压低该部门的相应指标。使该部门压力增大，所以，各部门都不愿这样做，使突破预算成为习惯性。 预算指标突破后考核不严，因为法不责众，往往各打五十大板，罚款扣分，不疼不痒。 预算分析工作，流于形式。预算制定流于形式，预算目标不够准确——原因分析预算制定流于形式，预算目标不够准确——原因分析预算管理制度较细，但预算制订的准确性较差，预算制订没有进行充分论证。 预算制定不准，预算执行过程中超过预算或没有使用预算的情况比较多，导致财务部门的工作比较被动，公司资金使用比较紧张。 各单位预算执行情况没有考核。 由于没有严格的预算考核，对预算管理无法进行总结和分析，从而无法对以后的预算制订提出有益的借鉴。 D C A PP:有计划C:无检查D:执行弱A:无改进预算工作的改进完善措施较少，预算系统的各个部门责、权、利不对等，执行时没有闭环管理预算工作的改进完善措施较少，预算系统的各个部门责、权、利不对等，执行时没有闭环管理结论：预算系统的各个部门责、权、利不对等，不能达到闭环管理通过闭环管理，不断提升预算管理水平对专业厂等部门年度预算关键点的适时控制与指导改进工作没有到位。 总部几乎没有及时对预算执行情况进行分析和控制。 预算工作一直是事后管理，事前管理存在很大问题。 公司对预算的改进工作，每年虽有变化，但多收效甚微。问题三：部门考核方式不够科学，无法起到有效激励作用问题三：部门考核方式不够科学，无法起到有效激励作用部门考核方式不够科学，无法起到有效激励作用部门考核过于粗放，只有费用指标相对具体考核体系执行不严格部门考核没有拉开差距，平均主义比较严重部门考核方式不够科学，无法起到有效激励作用，仅有11％的公司领导认为对部门的绩效考核是科学的部门考核方式不够科学，无法起到有效激励作用，仅有11％的公司领导认为对部门的绩效考核是科学的仅有11％公司领导认为对部门考核体系是科学合理的问题：你认为成飞部门的月度考核？（样本量21）资料来源：调查问卷职能部门考核指标过于粗放，不利于客观的进行考核职能部门考核指标过于粗放，不利于客观的进行考核考核指标过于粗放，不够量化，指标缺乏比较客观的标准，考核过程中人为的因素太多。部门考核目标的确定没有基于部门定位来进行，导致部门考核目标不够合理部门考核目标的确定没有基于部门定位来进行，导致部门考核目标不够合理成飞的战略战略目标 CSF、KPI业务单位目标 CSF、KPI运营单位目标 CSF、KPI部门目标、 CSF、KPI个人目标 CSF、KPI绩效月/年度 绩效报告项目目标成飞部门的运营目标的制定没有完全基于战略导引下的运营目标来制定部门的考核目标成飞的部门目标的制定没有完全基于分解的部门关键的成功因素的考核目标，例如，该部门为利润中心？成本费用中心？考核部门过多，考核指标客观性不够，各单位之间相互关联考核，导致彼此之间不敢过于认真，考核流于形式考核部门过多，考核指标客观性不够，各单位之间相互关联考核，导致彼此之间不敢过于认真，考核流于形式查阅考核标准,特选附表一,分析如下:一.公司月份重点工作计划考核标准考核指标主管单位：计划处 被考核单位：公司各单位 总共19个独立的经营考核标准，由22个不同部门，以及党委、纪检、组织、教培、保卫、武装等分别打分考核，然后汇总。 问题：指标项为各部门重点指标，但分别考核时，权重相等，未能突出关键业绩指标； 考核内容主要凭主观判断，量化程度不完善，某些标准难以判断； 考核指标侧重于内部过程和精神文明建设指标，而没有财务指标和组织学习与成 长指标，考核指标体系不完善。这在公司整体发展状况方面有明显的体现，可见考核对企业能力的拉动作用。资料来源:成飞集团资料部门考核没有拉开差距，平均主义比较严重 ——对公司经营目标及精神文明建设月度考核的分析一部门考核没有拉开差距，平均主义比较严重 ——对公司经营目标及精神文明建设月度考核的分析一统计2003年4/5月份被考核单位得分情况(与效益工资+奖金挂钩),分析如下:资料来源:成飞集团资料部门考核没有拉开差距，平均主义比较严重 ——对公司经营目标及精神文明建设月度考核的分析二部门考核没有拉开差距，平均主义比较严重 ——对公司经营目标及精神文明建设月度考核的分析二统计2003年4/5月份被考核单位及领导扣款情况(与效益工资+奖金挂钩),分析如下: 27家被考核单位中,涉及领导扣款的有19位，最高扣款100元，最低扣款10元(10位)，平均扣款33.7元。资料来源:成飞集团资料 27家被考核单位中,涉及扣款的单位12家，最高扣款530元，最低扣款50元，平均扣款181.7元。问题四：军民品混线，对军品生产造成一定的影响问题四：军民品混线，对军品生产造成一定的影响军民品混线，对军品生产造成一定的影响为责任单位设置民品指标，指令性过强单位通过民品生产可以获得更多的收益，单位生产民品的积极性高于生产军品的积极性自揽民品成本核算不准，对外报价过低，损害了公司的利益大家普遍认为，各单位的自揽民品，会对军品生产造成较大的影响大家普遍认为，各单位的自揽民品，会对军品生产造成较大的影响问题:你认为各专业厂的自揽民品对军品生产(样本量410)资料来源:调查问卷为责任单位设置民品指标，指令性过强为责任单位设置民品指标，指令性过强公司为上述军品单位设置了民品创收指标，并在年终予以考核，这些军品单位为了完成任务，必然要有相应的保障措施民品创收考核指标过强，影响了军品指标的完成民品创收考核指标过强，影响了军品指标的完成责任单位通过生产民品可以直接获得高于生产军品的利益，生产民品的积极性要将高于生产军品。 部分单位为了充实本部门的小金库，不惜损害成飞公司的全局利益。 对民品的考核指标的设定，只看销售收入和利润，使部分民品成本转移到军品中。 增设创收指标后，各部门为完成指标而分散从事核心业务的精力。军品质量 交货期 指标民品创收 指标责任单位指标导向其它指标民品指令性强之后，可能会损害军品指标，保民品指标的完成。民品指标与公司目标不完全一致。军品指标的导向，受民品指标冲击比较大。部门为了提高自身收益，将部分有能力生产的任务进行外协，损害了公司的利益部门为了提高自身收益，将部分有能力生产的任务进行外协，损害了公司的利益资料来源:成飞集团访谈某专业厂生产任务和能力生产任务外协厂部门为了自己的利益，将一些自己有能力的生产任务外协给其他单位，从中获取某种好处。以某专业厂为例，在外协加工时，报价高于公司核算价格的20倍，在公司不接受时，反而替外协单位向公司说情。自揽民品成本核算不准，对外报价普遍偏低，利用军品材料生产民品，部门利益得到了提高，公司整体利益遭受损失自揽民品成本核算不准，对外报价普遍偏低，利用军品材料生产民品，部门利益得到了提高，公司整体利益遭受损失军品实际成本军品总成本民品申报成本该部分计入军品成本的成本成为专业厂的利润，这部分利润的分配专业厂可以得到50％，其余50％上交科协技协民品实际成本民品利润从部门角度来看，利用军品的成本生产民品可以获得较高的利润，但是这些利润中的50％被部门进行分配了，这些通过军品成本转化的高额利润，分配给员工后形成部门员工之间收入拉开了差距，而这种差距并非由于正常的劳动差距形成，容易形成部门员工之间的不满情绪。另外，在部门获得利益的同时，对公司的整体利益造成了损失。部分单位在进行民品创收的同时，对军品的生产造成了损害部分单位在进行民品创收的同时，对军品的生产造成了损害自揽民品，与军品共同使用处理槽； 军品材料消耗不能准确确定； 槽液衰变快； 部分骨干人员精力放在民品创收上； 即使有能力时也不干军品，任务外协，留下能力干民品，便于本单位创收。某项工序清洗前处理军品成本高效率低人员分散成本低共享资源侵蚀人员专业厂军品生产线资料来源：新华信访谈民品问题五：资金审批流程不合理，大量占用高层领导时间和精力问题五：资金审批流程不合理，大量占用高层领导时间和精力资金审批流程不合理，大量占用高层领导精力总经理计划审批项目过多、过细，大量浪费了总经理的时间和精力计划外采购仅由财务处按照资金计划进行安排，迫使采购部门找主管副总审批高层领导做了许多不属于职责的审批工作由于计划外审批项目过多，占用了高层领导较多时间精力，审批流程有待改进，应适当分权由于计划外审批项目过多，占用了高层领导较多时间精力，审批流程有待改进，应适当分权各资金使用部门财务处是各部门 用款申请单填写用款申请单 资金审批是否有计划否资金领用资金审批总经理资金使用否是否大于50万是是是否大于50万否签署意见签署意见资金审批董事会 （总经理办公会）50万以下的计划外资金审批都要总经理进行审批，包括几千元的费用审批。在目前成飞计划制定不够准确的情况下，计划外项目过细的、过多的审批占用了总经理较多的时间和精力。资金审批流程有待改进。总会计师？各单位为了能使自己的采购审批纳入计划，只好找主管副总进行审批，大量占用了高层领导者的时间各单位为了能使自己的采购审批纳入计划，只好找主管副总进行审批，大量占用了高层领导者的时间各资金使用部门财务处是月资金计划填写月资金计划 列入计划，安排实施根据资金状况 决定是否安排否各单位为了使自己的采购能够列入计划，只好去找各自主管的副总进行审批，以凸现资金使用的迫切性。而一旦审批，财务处由于自己的地位，不同意就可能得罪这一领导，同意资金又不够，有时有几个副总签署的意见不统一，使得财务处处于两难境地。不列入计划？公司财务管理规定的流程财务管理制度中对副总经理的财务审批权限没有明确规定，导致副总经理无法可依财务管理制度中对副总经理的财务审批权限没有明确规定，导致副总经理无法可依各资金使用部门总会计师资金使用审批审批资金领用财务处财务制度规定的审批流程中，对副总经理的审批权限没有明确界定，但是由于主管副总经理比较了解部门的实际情况，所以对于一些必须的项目进行了审批，有的部门为了找了两个以上的副总经理进行审批。副总经理月资金计划填写月资金计划 ？实际发生的流程高层领导的审批职责不清，可变性较大高层领导的审批职责不清，可变性较大各资金使用部门总会计师资金使用审批审核资金领用财务处审批过程中，没有明确的标准，只是根据公司具体的资金状况而定，这个时候就会出现多个副总进行审批的状况。当副总审批出现冲突的时候，财务部门就会无所适从。主管副总经理？实际发生的流程（以某项目费用审批为例）各部门 用款申请单填写用款申请单 审批副总工程师审批是是否大于10万否经营副总经理根据公司具体资金状况确定问题六：规章制度较多，但执行不力问题六：规章制度较多，但执行不力规章制度较多，但执行不力制度规定很多、但是操作性差制度执行部门职责不清对制度执行的考核和奖惩力度不够认为公司规章制度的合理与不合理的人各占1/3左右，说明公司制度仍有待于进一步完善认为公司规章制度的合理与不合理的人各占1/3左右，说明公司制度仍有待于进一步完善问题:你是否同意“成飞制度健全、公正、合理”的说法？(样本量623)资料来源：调查问卷近四年平均每个工作日发3份，文件过多，员工普遍反应没有认真阅读，文件的执行效果不好近四年平均每个工作日发3份，文件过多，员工普遍反应没有认真阅读，文件的执行效果不好资料来源：成飞年鉴注：※按国家规定的工作日进行平均制度较多，一项工作必须查多个制度，各个制度的直观性和可操作行较差制度较多，一项工作必须查多个制度，各个制度的直观性和可操作行较差以办公用品的采购费用审批流程为例《财务预算管理办法》（暂行）司财规[2002]374号 四、规定 （七）财务预算的实施与控制 （3）严格控制预算外资金开支《财务收支审批管理办法》司财规[2002]347号 四、规定 （三）货币资金支出的管理范围、内容及要求 3、4、5《流程图》，以图表形式将： 工作任务； 牵涉的系统； 负责部门及 决策点等信息 表达出来。计划外资金审批流程图财务管理相关制度虽然大家都清楚各自的职责，但仍然出现很多重复和空白的地带，需要公司领导会议协调，产生大量重复工作，说明大家并不是真的清楚自己的职责，或者说大职责清楚，真正的职责并不清楚虽然大家都清楚各自的职责，但仍然出现很多重复和空白的地带，需要公司领导会议协调，产生大量重复工作，说明大家并不是真的清楚自己的职责，或者说大职责清楚，真正的职责并不清楚问题：你是否清楚本部门的职责？（样本量631）问题：你工作中，因不必要的重复工作而降低效率的显现是否普遍？（样本量19）高管层公司制度很多，大家都清楚了各自的职责，但清楚的只是大的职责，当涉及具体工作时，却有很多职责难以区分清楚，常常需要开大量协调会公司制度很多，大家都清楚了各自的职责，但清楚的只是大的职责，当涉及具体工作时，却有很多职责难以区分清楚，常常需要开大量协调会＝现行制度很多各部门认为自己职责清楚制度系统、全面详尽相互印证每个部门非常清楚做什么常规、非常规工作协调会很多日常协调以处理例外工作为主按照制度办事，需要协调的情况很少，协调会议较少调查结果大多数中层1/2—1/3时间在开与协调相关会议？成飞制度管理现状标准制度管理原因分析：1）制度、程序本身制定不科学；2）没有按照制度执行执行问题七：成本过高，降低了企业的盈利能力问题七：成本过高，降低了企业的盈利能力成本过高，降低了企业的盈利能力原材料成本消耗无考核，不利于降低原材料成本材料发放不准，增加了产品材料成本目前的成本费用核算方式不利于成本的控制成飞集团销售利润率明显偏低, 企业整体运作效率和获利能力有待于进一步提高成飞集团销售利润率明显偏低, 企业整体运作效率和获利能力有待于进一步提高2002年公司销售利润率仅为2.26%,略高于一集团2.05%的销售利润率,这与成飞集团作为骨干企业的身份极不相称。另外,与几个表现较好的航空航天类企业平均8.51％的销售利润率相比,利润率明显偏低,这充分说明了成飞集团的整体运作效率有待于进一步提高资料来源:成飞集团资料、上市公司报表从成本控制的角度来看，近三年原材料成本所占公司总成本比例超过50％，降低原材料成本对降低公司成本将非常关键从成本控制的角度来看，近三年原材料成本所占公司总成本比例超过50％，降低原材料成本对降低公司成本将非常关键原材料成本高于总成本50％，以2003年销售收入27亿为例，原材料成本将超过13亿，如果原材料成本降低1％，将会为公司带来1300万的收益。数据来源:成飞资料近三年公司成本构成所占比例基础核算管理工作不到位，无法真实反应产品成本，不利于成本的控制，同时在对外报价过程中，领导无法进行有效决策。但就目前的军品而言，过细的成本核算方式会对公司军品的产品价格造成影响，从而影响到企业的获利基础核算管理工作不到位，无法真实反应产品成本，不利于成本的控制，同时在对外报价过程中，领导无法进行有效决策。但就目前的军品而言，过细的成本核算方式会对公司军品的产品价格造成影响，从而影响到企业的获利劳资处核定工时定额成本核算指标确认与分解统计汇总核算数据专业厂编制成本报表财务处提出产品成本核算要求及定额原材料、辅助材料、水电气等指标的实施考核编制公司成本表及分析表工时定额标准总师办工艺分工资料来源：新华信访谈按目前成本核算方法核算出来的成本，不能真实反应各产品的实际成本，工人也不会去控制成本，所以现有成本核算方式有待改进。以专业厂财务成本核算管理为例由于现有的成本核算不准，导致原材料成本消耗考核不准，不利于材料成本控制由于现有的成本核算不准，导致原材料成本消耗考核不准，不利于材料成本控制制造费用没有细化指标，同时制造费用主要是根据往年的费用情况及当年的任务情况，进行的概算，而不是根据具体的任务进行详细的核算。由于成本核算不准，导致考核不准，所以各部门成本的控制相对较弱。某部门经营目标责任书存在原材料发放不准的情况，增加了原材料成本存在原材料发放不准的情况，增加了原材料成本原材料定额领取原材料原材料发放实际原材料大于原材料定额原材料使用供应处各车间原材料部分浪费剩余原材料挪作他用没有按照原材料定额发放，原材料发放不准，剩余的原材料可能用于报废品的重新制造，也可能用于自揽民品的制造，会造成产品成本的上升，同时也为产品质量控制和民品控制带来一定的难度问题八：协调过多，企业快速反应能力不够问题八：协调过多，企业快速反应能力不够协调过多，企业快速反应能力不够运作