建设工程项目经理执业导则

建设工程项目经理执业导则 建设工程项目经理执业导则 The behavior guidelines for construction project manager （征求意见稿） 2011年××月××日 发布 2011年××月××日 实施 目录 1 总则 2 术语 3 项目经理管理 3.1 一般规定 3.2 项目经理执业能力要求 3.3 项目经理职业道德及自律要求 3.4 项目经理任命 3.5 项目经理解聘 3.6 项目经理行业管理 4 项目组织机构 4.1 一般规定 4.2 项目组织机构的设置 4.3 项目组织机构的管理 4.4 项目组织机构的文化建设 4.5 项目组织机构人员要求 4.6 项目组织机构制度建设 5 项目经理责任制 5.1 一般规定 5.2 项目管理规划责任制 5.3 项目资源组织责任制 5.2 项目管理目标责任书 5.3 项目经理责、权、利 6 总平面管理 6.1 一般规定 6.2 总平面管理 7 合同管理 7.1 一般规定 7.2 合同实施 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 7.3 合同实施控制 7.4 合同索赔 7.5 合同终止 8 采购管理 8.1 一般规定 8.2 采购管理工作 9 进度管理 9.1 一般规定 9.2 进度计划编制 9.3 进度计划实施 9.4 进度计划控制 10 技术质量管理 10.1 一般规定 10.2 质量计划编制 10.3 质量计划实施和检查 10.4 项目质量改进 10.5 项目技术管理 11 职业健康安全管理 11.1 一般规定 11.2 项目职业健康安全技术措施计划 11.3 安全技术措施计划 11.4 项目职业健康安全隐患和事故处理 11.5 项目消防保安 12 环境管理 12.1 一般规定 12.2 环境管理工作 13 成本管理 13.1 一般规定 13.2 成本计划 13.3 成本控制 13.4 成本核算 13.5 成本考核 14 资源管理 14.1 一般规定 14.2 人力资源管理 14.3 现场材料管理 14.4 施工机具管理 14.5 资金管理 15 信息管理 15.1 一般规定 15.2 信息管理工作 16 风险管理 16.1 一般规定 16.2 项目风险识别 16.3 项目风险评估 16.4 项目风险响应 16.5 项目风险控制 17 沟通管理 17.1 一般规定 17.2 沟通和协调管理工作 18 收尾管理 18.1 一般规定 18.2 项目竣工收尾管理 18.3 项目竣工验收管理 18.4 项目竣工结算管理 19 项目经理执业能力考核评价 19.1 一般规定 19.2 奖罚制度 19.3 考核评价指标体系 19.4 考核评价结论 附表A 项目经理基本工作（建筑工程）一览表 附表B 项目经理外部单位评价表 附表C 项目经理外部单位评价汇总表 1 总则 1.0.1 为规范建设工程项目经理的从业行为,指导项目经理工作，考核项目经理管理绩效，从而更好提升工程项目管理的规范化、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、国际化及现代化管理水平，制定本执业导则。 1.0.2 本导则的编制主要依据《建设工程项目管理规范》和《建设项目工程总承包管理规范》等现行国家和行业的有关标准和规范。 1.0.3 本导则适用于我国建筑业企业的项目经理，包括国有和民营以及其他性质企业的项目经理。 1.0.4 建设工程项目经理除遵守本导则外，还应遵守国家法律、法规及有关职业标准的规定。 2 术语 2.1.1 执业资格 指担任项目经理的人员获得国家、地方和行业授权许可，从事项目经理管理工作专业市场准入的必要条件。执业资格归建设主管部门管理。 2.1.2 重大事项报告制 项目经理应按所在企业的规定，及时报送与项目管理相关的重大事项。 2.1.3 项目管理策划 项目管理机构通过调查研究和收集资料，针对项目质量、进度、成本、安全和环境保护等管理内容或问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，为项目建设的组织实施提供依据。 2.1.4 绿色施工 在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度地节约资源并减少对环境影响的施工活动，实现“节能、节地、节水、节材和环境保护”。 2.1.5 项目文化建设 将企业文化融入项目管理的日常活动中，通过项目管理展示项目的质量、层次以及企业的信誉、品牌和市场竞争力。 2.1.6 项目社会责任 指由项目自身的价值、国民经济价值和社会价值及影响所产生的项目辐射范围的相关社会责任和义务。 2.1.7 项目管理目标责任书 企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。 2.1.8 项目经理 企业法定代表人在建设工程项目上的一次性授权委托代理人。 2.1.9 项目经理部 由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的生产组织机构。 2.1.10 项目经理责任制 以项目经理为责任主体，确保建设工程项目管理目标实现的基本责任制度。 2.1.11 项目经理考核 由企业职能管理部门组织相关人员，依据项目管理目标责任书确定的考核指标，以施工节点控制目标时间点或日历年度为周期，对项目经理业绩和能力进行的考核。 2.1.12 项目经理评价 指由企业职能管理部门会同项目的建设、设计、监理、分包、供应、监督等单位，以施工节点控制目标时间点或日历年度为周期，对项目经理负责项目各阶段工程质量管理、施工进度控制、安全生产管理、现场管理和服务态度等方面的评价。 2.1.13 项目质量管理 为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 2.1.14 项目进度管理 为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动 2.1.15 项目成本管理 为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。 2.1.16 项目职业健康安全管理 为使项目实施人员和相关人员规避伤害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 2.1.17 项目环境管理 为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 2.1.18 项目采购管理 对建设项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 2.1.19 项目合同管理 对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 2.1.20 项目资源管理 对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 2.1.21 项目沟通管理 对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。 2.1.22 项目信息管理 对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。 2.1.23 项目风险管理 对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。 2.1.24 项目收尾管理 对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。 3、项目经理管理 3.1一般规定 3.1.1项目经理，是指企业为建立以项目管理为核心的运行机制，确保工程项目功能、质量、安全、进度、成本、环保等管理目标实现而设置的重要职业岗位和责任主体，是企业法定代表人授权在建设工程项目上的委托代理人。 3.1.2项目经理是工程项目具体运作的组织者和实施者，是在法人经营目标确定之后进入实施运作期间的综合管理者。 3.1.3项目经理是企业组织职能延伸到工程项目上的管理岗位，是企业经营管理在工程项目上直接管理者，其任免和工作开展均由企业组织系统决定和约束。 3.1.4 项目经理的主要特征为： （1）是企业经营管理的重要成员； （2）具有管理 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 和领导才能集经验和能力于一体； （3）在企业领导层有认可度，在项目实施层有号召力； （4）选拔、任免均履行组织程序； （5）只承担工程项目有限的经营责任和实施风险。 3.1.5 项目经理是承担合同责任，履行合同义务，执行合同条款，处理合同纠纷，协调各方面关系，受法律的约束和保护的主要行为人。 3.1.6项目经理应遵守宪法、法律和企业规章制度，遵守工程建设程序，执行工程建设强制性标准，恪守职业道德，公平、科学、诚信。 3.1.7 项目经理执业应接受国家、社会和企业监督，不得收受贿赂、索取回扣或者其他好处，不得明示或者暗示有关单位违反法律法规或工程建设强制性标准，降低工程质量。 3.2项目经理执业能力要求 3.2.1 项目经理的职业行为应包括： （1）履行项目管理目标责任书； （2）有效组织项目资源（包括人力、物资、社会资源）； （3）有效处理项目事件、冲突、事故等； （4）维护企业合法权益。 3.2.2 工程总承包项目经理应取得建设工程类相应执业资格，施工企业项目经理应取得国家注册建造师执业资格。大、中型项目的项目经理必须持有一级注册执业资格证书；其他项目的项目经理应持有二级注册建造师证书。 3.2.3 项目经理应满足以下素质要求： （1）思想觉悟高，政治观念强，道德品质高；在项目管理过程中能认真执行党和国家方针政策、遵守国家的法律和地方法规，维护国家利益，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系； （2）博学多识，通情达理；多谋善断；公道正直，以身作则；公私清晰，赏罚分明； （3）具有大专以上学历，工程技术、经营管理和法律知识丰富，有较强的组织、指挥、决策和应变能力； （4）应有一定的大中型项目管理实践经历和锻炼，年富力强，身体健康； （5）应具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任。 3.2.4 项目经理应满足以下能力要求： （1）熟悉合同及相关法律知识，严格履行合同，确保项目的顺利竣工有效履行合同，维护项目和企业利益； （2）熟悉风险管理理论，运用各种管理方法，有效控制和规避风险； （3）善于组建团队，爱岗敬业、团结群众，有效处理矛盾，协调相关工作，营造和谐的内外部环境； （4）科学、合理地安排项目施工过程，善于运用现代管理方法和手段，确保各项目标如期实现。 3.3项目经理职业道德及自律要求 3.3.1项目经理应体现自身的核心价值，倡导诚实信用，履行管理职责，维护企业利益，推进行业进步。 3.3.2项目经理应努力维护企业的形象和声誉，忠实履行自己的岗位职责，严格遵守廉洁自律的规定，自觉接受职工群众的监督。认真履行岗位责任，精心策划施工方案，深入现场组织管理，全面掌握施工情况，严格抓好工程质量。 3.3.3项目经理应弘扬爱国主义精神，恪守职业道德。自觉践行社会主义荣辱观，积极促进和谐社会建设，进一步增强全心全意为人民服务的宗旨意识。 3.3.4 项目经理应坚持求真务实，爱岗敬业，清正廉洁，严守法纪。 3.3.5 项目经理应提倡公平竞争，维护市场秩序。不出借、不转让、不挂靠个人执业资格与职业岗位证书；抵制工程转包和违法分包，杜绝各种商业贿赂和不正当竞争，不参与串标、围标等违规活动。 3.3.6 项目经理应关怀爱护员工，维护合法权益。不拖欠分包队伍工程款和职工工资；在规定的职责范围内，切实保障劳动者的福利待遇、工作条件、社会保险、职业健康、生活环境、宗教信仰等合法权益。 3.3.7 项目经理应提高职业水平，培育创新能力。加强业务学习，不断更新知识；组织策划和实施项目管理创新，积极推广应用新工艺、新方法、新技术、新材料、新设备。 3.3.8 项目经理应重合同守信用，履行约定义务。严格履行与建设单位、分包单位、材料设备供应单位等签订的合同；平等互利，合理索赔；不接受建设单位违规指定的分包单位、供货单位与建筑材料。 3.3.9 项目经理应提升质量管理，争创精品工程。严格执行工程建设各项标准、规范和规程，确保工程质量；杜绝偷工减料，严禁使用不合格的建筑材料、设备、构配件；推行质量过程控制，积极争创精品工程和“鲁班奖”工程。 3.3.10 项目经理应强化安全管理，健全保证体系。围绕风险预控，严格规章制度和操作规程，杜绝事故发生；确保安全生产费用有效使用，落实安全生产责任；发生事故不瞒报、不漏报、不迟报，并快速做出应急响应。 3.3.11 项目经理应致力环境保护，实践绿色施工。遵照国家和地方相关法律法规，采取有效措施，控制施工现场的粉尘、废弃物、噪音、振动等对环境的污染；做好节能、降耗、减排以及尽量利用可循环材料等工作，提升项目实施水平。 3.3.12 项目经理应承担社会责任，接受行业监督。弘扬行风正气，维护行业和企业形象；积极促进社会文明，加强项目文化建设；热心公益和慈善事业，构建和谐共赢的行业环境。 3.4项目经理任命 3.4.1 项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。 3.4.2 无论拟任命新开工的项目经理是自荐或推荐，均应采取竞聘上岗的方式产生，然后由法定代表人任命。 3.5项目经理解聘 3.5.1项目经理在完成项目管理目标责任书和工程合同规定的全部任务后应向企业职能管理部门提出解职申请。 3.5.2企业职能管理部门在收到项目经理解职申请后，应及时组织相关人员成立工作组进行全面审核、评定和督促，符合要求后准许解职。 3.5.3 项目经理解职后享受企业规定的职级待遇。 3.5.4 连续承接项目管理任务的项目经理仍须办理解聘和任命手续。 3.5.5 项目经理解聘应满足以下要求： （1）合同明确的工程任务已实质性完成； （2）项目管理目标责任书规定的责任和义务已全面履行； （3）经企业管理层认定其所应承担的债权、债务以及跟踪服务工作已全部清结和完成； （4）与相关方无经济、法律等方面的责任关系； （5）项目经理部的资产与人员均已处置和安置。 3.6 项目经理执业管理 3.6.1 项目经理应自行建立日常工作（记录）档案。 3.6.2 项目经理应接受企业管理层的监督和管理。 3.6.3 项目经理应按照有关规章制度、体系文件及业务流程等的规定，加强与对口主管部门的沟通，处理日常工作。 3.6.4企业人力资源管理部门应建立项目经理考核档案，加强对项目经理的考核管理工作。 3.6.5 项目经理证书原件应由企业人力资源管理部门集中管理，项目经理根据工作需要持有复印件，需借出原件时，应办理借出手续。 3.6.6 项目经理应严格按照企业制定的个人重大事项自查规定，接受企业管理层的监督。 3.6.7 项目经理应严格按照企业的规定，申报项目重大事项，接受企业管理层的监督。 3.6.8 企业应对创优项目的项目经理给予经济奖励或精神奖励。 3.6.9 发生重大伤亡事故的项目，应给予项目经理行政降级及在一年内限制担任项目经理的处分，情节恶劣者直接清退，经济处罚依据所签《工程项目承包合同》和项目管理目标责任书的有关条款处理。 3.6.10 经考核和审计，对项目管理绩效显著的项目经理，应按项目管理目标责任书的规定予以表彰和奖励。由于项目经理失职导致未完成合同目标或给企业造成损失，则按项目管理目标责任书的规定给予相应处罚。 3.6.11 项目经理要不断增强自身职业修养，爱岗敬业、尽职尽责，增强使命感和成就感，以良好的职业道德品质和思想政治觉悟，全身心地投入到项目的建设和管理中。 3.6.12 项目经理应树立创新意识，学习和实践工程项目管理的新理念、新技术、新方法，不断提高自身管理水平。 3.6.13 项目经理应参加建设行政主管部门或行业协会以及本企业组织的继续教育。 3.6.14 项目经理参加的继续教育时间每年不少于40学时，继续教育内容应为： （1） 工程建设相关的法律法规和有关政策； （2） 项目经理职业道德与诚信建设； （3） 建设工程项目管理的新理念、新方法、新技术和新工艺； （4） 建设工程项目管理案例剖析。 3.6.15 企业应加强项目经理人才的选拔、教育和培养，在完善的企业制度体系下重视项目经理队伍的规划和建设。 4 项目组织机构 4.1 一般规定 4.1.1 项目组织机构的设置应以项目的总体目标和项目管理的各项任务为依据。 4.1.2 项目组织机构的设置重点是确定科学合理的组织结构形式。 4.1.3 组织结构中各职位的设置时需界定其职责和权限，并确保其职责能够全面履行。 4.1.4 项目组织应设立相应的指导、监督和服务部门，确保组织机构按照既定目标高效运行。 4.2 项目组织机构的设置 4.2.1 项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、专业化程度以及人员素质等因素综合确定。 4.2.2 项目经理部设立组织机构应遵循目标统一、管理跨度和分层统一、责权对等、精干高效、弹性和流动性等原则。 4.2.3 项目组织结构可根据企业自身特点采用直线职能式或矩阵式组织结构。 4.3 项目组织机构的管理 4.3.1 项目经理应充分调动项目经理部人员的主观能动性，加强任务分解、注重职责落实，做好各项管理协调工作。 4.3.2 项目经理应建立明确的项目内外部审批流转制度，按企业规定的流程，设定项目管理过程中有关质量、进度、成本、安全、文明施工等各项管理文件的流转程序和流转时间，确保项目经理处理文档的有效性和高效性。 4.3.3 项目经理应建立工作例会制度，每周定期召开各项管理工作的协调会，会议明确主题，责任到人，切实解决问题。 4.3.4 项目经理的基本工作（建筑工程）见附表A。 4.4 项目组织机构的文化建设 4.4.1 项目经理应重视项目文化建设，注重不同职能、不同层次人员的组织，加强协调，同力合作，统一团队目标、营造集体观念、融洽员工关系，确保组织目标的顺利实现。 4.4.2 项目经理部应建立标准化的工作制度来保证组织的健康运行。 4.4.3 项目经理应建立畅通的团队沟通与交流平台，有效利用会议、网络等管理信息平台。 4.4.4 项目经理应建立合理的考核制度，有效调动员工的工作积极性，并定期评估员工工作绩效和团队效率，加强责任感，保证项目组织的整体运行效率。 4.4.5 项目经理应制定相应的激励制度，并通过表彰和奖励提高团队工作积极性。 4.5 项目组织机构人员要求 4.5.1 项目经理部岗位设置应根据承包工程的规模、技术复杂程度等因素确定。 4.5.2 项目经理应具备与工程项目规模相要求相对应的执业资格，且从事项目管理工作达到规定年限，具有较强的领导决策能力、组织协调能力、风险应变能力和管理创新能力。 4.5.3 项目副经理应具备与工程项目规模相要求相对应的执业资格，且具有多年从事项目管理工作的经验。 4.5.4 项目主管应具备与工程项目规模相要求相对应的专业岗位资格，有从事项目管理的工作经历，具有助理工程师及以上专业技术职称，有独立完成岗位工作任务的组织协调能力和专业技术水平。 4.5.5项目管理员应具备从事工程项目管理的专业岗位资格，在项目管理岗位工作1年以上，具有初级及以上专业技术职称，具有相应的专业技术能力。 4.6 项目组织机构制度建设 4.6.1 项目经理应加强项目经理部 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的建立和完善。 4.6.2 项目经理部管理制度应包括项目经理部组织管理制度和项目经理部人员工作纪律制度以及项目目标和工作计划等管理制度。 4.6.3 项目目标和工作计划等管理制度应包括项目目标和工作计划的制定、考核、评价以及调整等方面。 5 项目经理责任制 5.1 一般规定 5.1.1 项目经理责任制是项目管理的基本制度,是项目经理履行职责和评价项目经理绩效的依据。 5.1.2 企业应建立项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，并以项目管理目标责任书的形式集中体现。 5.1.3 项目经理责任制的核心是项目经理承担项目管理的全面责任，并实现项目管理目标责任书的各项目标。 5.1.4 项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度,确保项目目标全面实现。 5.1.5 企业应建立有效的内部授权机制，通过授权明确企业管理层和项目经理部的职责与权限以及相互关系，并制定项目管理目标责任书。 5.1.6 企业应对项目的进展情况进行有效监督，确保各项职责与权限得到正确理解和有效实施。 5.2项目管理规划责任制 5.2.1项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，项目经理需认真阅读理解项目管理规划的内容，贯彻项目管理规划的相关要求，对项目管理规划确定的目标和决策做出具体安排，以指导实施阶段的项目管理工作。 5.2.2 项目经理应在工程开工前，对项目管理规划大纲进行细化，主持编制项目管理实施规划，以指导项目实施阶段的各项管理工作。 5.2.3项目管理实施规划应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等内容。 5.2.4 项目经理应加强项目管理实施规划的落实工作，以确保项目管理规划目标的实现。 5.3项目资源组织责任制 5.3.1 项目资源的控制应遵循下列程序： （1）编制资源配置计划； （2）确定资源需求数量和时间； （3）编制资源供应计划； （4）对资源动态控制与优化组合； （5）对投入和使用情况定期分析，找出问题，总结经验并持续改进。资源的供应权在企业组织管理层，项目经理应加强资源的使用管理。 5.3.2 项目经理应加强资源使用的动态管理，做好资源使用中的核算、节约工作，以降低项目成本。 5.3.3 项目经理应及时编制资源使用计划，报企业组织管理层批准。 5.3.4 项目经理应明确项目经理部人员的资源管理分工和职责。 5.3.5 项目经理应接受企业人力资源管理部门对其管理绩效的考核工作，并根据项目管理目标责任书的相关内容接受相应的奖励或处罚。 5.4 项目管理目标责任书 5.4.1 项目管理目标责任书是企业管理层与项目管理层签订的明确项目管理层应达到的质量、进度、成本、安全和环境保护等管理目标及应承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。 5.4.2 项目管理目标责任书应包括以下内容： （1）项目的质量、进度、成本、职业健康安全与环境保护等目标； （2）企业与项目经理部之间的责任、权限和利益分配； （3）项目需用资源的供应方式和核算办法； （4）法定代表人向项目经理委托的特殊事项； （5）项目经理部应承担的风险； （6）项目管理目标评价的原则、内容和方法； （7）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和方法； （8）项目经理解聘和项目经理部解体的条件和办法。 5.4.3 项目管理目标责任书编制应依据以下资料： （1）项目的合同文件； （2）企业的项目管理制度； （3）项目管理规划大纲； （4）企业的经营方针和目标。 5.4.4 项目管理目标责任书应由企业管理层根据项目特点和经营目标起草制定，然后会同项目经理，也可扩大到项目经理部成员，共同商定，经双方签字确认，作为项目经理进行项目管理的约束性标准。 5.4.5 项目经理应组织项目经理部成员认真学习项目管理目标责任书内容、明确分工、制定措施、及时监督实施，确保项目管理目标的顺利实现。 5.5 项目经理责、权、利 5.5.1 项目经理由企业法定代表人任命，并根据企业授权的范围、期限和内容，履行管理职责，主持项目经理部工作并对项目实施全过程、全面管理。 5.5.2 项目经理不得同时担任两个或两个以上在建项目的领导岗位工作。 5.5.3 项目经理作为全面管理工程的第一责任人,应保证绝大多数时间在项目现场，有事需向企业职能管理部门请假，并明确委托项目经理部人员代其履行项目经理职责。 5.5.4 项目经理应组织项目经理部人员，在项目管理实施规划的基础上细化方案,建立各种专业管理体系并组织实施。 5.5.5 项目经理应对项目目标进行系统管理，对各种资源进行动态配置、优化管理。 5.5.6 项目经理应遵守有关法律法规，执行有关技术标准、规范和规程,遵守企业各项规章制度，维护企业的合法权益，保守企业秘密。 5.5.7 项目经理应定期和不定期召开协调会议,正确处理和协调各相关方关系，有效管理项目团队和资源,履行企业与建设单位签订的工程承包合同中规定的各项义务，完成项目管理目标责任书中规定的各项工作。 5.5.8 项目经理应正确处理项目内外之间的各种利益关系。 5.5.9 项目经理应接受企业的监督与考核，配合企业进行项目检查、鉴定和评奖申请等工作。 5.5.10 项目经理应收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。 5.5.11 项目经理应接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。 5.5.12 项目经理应充分利用生产指挥、人事调配、资金使用、技术决策、采购控制、合同管理等权力，有效开展项目管理工作，完成项目管理目标。 5.5.16 项目经理有权按照企业规定享有岗位基本工资，各项指标和整个工程项目都达到合同要求，有权享有应得的效益工资，企业应按照项目管理目标责任书的约定给予兑现。 5.5.17 项目完成后，按规定经全面审计后，项目经理可获得相应的奖励或接受相应的处罚。 5.5.18 项目经理还有权获得评优表彰、记功等精神奖励。 6 总平面管理 6.1 一般规定 6.1.1 项目经理应全面负责施工总平面布置与现场管理工作，企业应根据工程进度情况，以施工总平面规划为依据，进行平面布置的调整、协调与管理。 6.1.2 总平面管理应以施工进度要求及时补充和完善，以满足各单位不同时间的平面需要。 6.1.3总平面管理包括施工总平面的综合管理和各专业施工单位的区域管理，确定各个区域内部有关道路、动力管线、排水沟渠及其他临时工程的施工、维修、养护责任。 6.1.4 总平面管理要根据实际需要，合理调整场地；对运输大宗材料的车辆，作出妥善安排，避免拥挤堵塞；大型施工现场应设专职管理部门，负责平面管理，一般现场指派专职管理人员负责此项工作。 6.2 总平面管理 6.2.1 施工总平面的规划和管理是施工现场管理中的一个重要组成部分。 6.2.2 根据施工进度和场地实际状况，按照基础、主体、钢结构、机电设备安装和装饰等阶段分别规划施工总平面图。 6.2.3 施工总平面图围绕土方挖运、钢筋混凝土的施工，对施工现场内的施工道路、大型车辆的转弯车道，工地大门，材料中转地，临时仓库，塔吊等垂直运输工具，办公区、生活区、生产区、临时供水、供电、排水、排污、消防系统作出统一规划和布署。 6.2.4 主体施工阶段，施工总平面图围绕钢筋混凝土的施工与钢结构吊装，对施工现场内的施工道路、大型车辆的转弯车道，钢结构构件，材料中转地，临时仓库，施工电梯和塔吊等垂直运输工具，办公区、生活区、生产区、临时供水、供电、排水、排污、消防系统作出统一规划和布署。 6.2.5 机电安装与装饰阶段，围绕设备、材料的运输及安装，充分利用现场已有的条件，对施工现场内的临时设施，临时仓库和堆场，临时供水、供电、排水、排污、消防系统等作出统一规划和布署。 6.2.6 不同施工阶段的总平面图将为施工现场的文明施工提供依据，承包单位以此总平面图检查各分包单位的落实情况，确保施工现场的文明、整洁和有序。 6.2.7 企业应对整个工程包括施工现场和生活区，对所有分包单位，包括直接分包单位和发包方指定分包单位，均实施全面、统一的现场保安管理。 6.2.8 工地应实行全封闭的门禁系统管理，按规划设置出入大门；各分包单位所有员工均须凭证出入工地。 6.2.9 各分包单位5T以上的载重汽车、轮胎或履带式吊车等大型施工机械进入现场，应提前一天向总包单位提出申请，注明车辆型号、牌照号码、进场日期及时间，经总包单位批准后方可进入；车辆离开现场时，分包单位应向门卫出具签字的放行单后方可离开，放行单由总包单位保存 。 6.2.10 各分包单位的小型车辆进入现场实行登记制度。车辆进场时在门卫处登记所属单位名称、车牌号、进场时间、大约停留时间后，方可进入现场。 6.2.11 为提高垂直运输机械的使用效率，总包单位项目经理将对分段流水作业、运输材料的时间、参观者的路径作统一的规定。 6.2.12 总包单位内部应设垂直运输调度，组织和调度整个工地的垂直运输机械。 6.2.13 各分包单位要使用垂直运输机械，需填写吊运申请表，总包单位根据工程节点的进度下达吊运工作单，各分包单位应按总包单位调度要求在规定的时间内作业。 6.2.14 为保证现场施工道路畅通、流量均衡、路况良好，应根据车辆使用的情况在施工总平面规划中明确各单位车辆允许通行的道路，并设置指示牌。总包单位应不定期地进行检查，车辆进场较多时，总包单位应派人维持交通秩序。 6.2.15 总包单位应做好施工作业面通道协调管理工作，要求各专业分包单位在编制施工组织设计时有相应的措施，尤其是土建施工阶段和钢结构施工阶段。 6.2.16 总包单位应对整个施工现场的临时用水和排水线路作出统一规划和布署。现场应设沉淀池、隔油池、化粪池，污水经沉淀后，排入市政污水管网。 6.2.17 总包单位应对施工现场的供水线路进行经常性检查，保证水表、管线等供水设备处于完好状态，防止供水管线跑冒滴漏，同时做好各施工单位用水量的定期记录。 6.2.18 总包单位负责检查各施工单位的节约用水情况，确保各施工区域的排水系统正常工作。 6.2.19 项目经理应加强总平面用电管理，合理配置临时用电设备和线路的走向，重点部位施工线路与一般用电施工线路应分别设置，做到按计划合理用电。 6.2.20 总包单位项目经理应加强安全用电管理，实行自备电箱准用制度，没有总包单位的准用证，分包单位不得擅自将电箱带进工地使用。在临时施工用电过程中，要求分包单位认真落实三级配电两级保护的规定，做到设备型号明确、容量大小明确、使用部位明确，对所有临时线潞一律按规定实行架空铺设。 6.2.21 总包单位项目经理应对分包单位施工现场进行有效管理，应在不同的施工阶段对施工区域实行动态管理。 6.2.22 在工程结构施工阶段，总包单位应以土建、钢结构、安装施工内容划分施工区域，加强各施工区域的现场管理工作。 6.2.23 为高效有序地利用辅助施工面积，对货物堆放应实行定置管理。分包单位货物进场的前3天，应到总包总包单位项目管理部办理准运手续。 6.2.24 货物进场后，分包单位应按指定的地点卸货堆放，做到条块整齐划一，并按总包总包单位垂直运输调度的要求，按时吊运到作业现场。 7 合同管理 7.1 一般规定 7.1.1 合同管理目的是通过合同的签订、合同的实施控制等工作，全面完成合同责任，保证建设工程项目目标和企业目标的实现。合同管理包括合同的策划、评审、签订、实施和控制等工作。 7.1.2 项目经理主要应负责项目合同实施的计划、控制、索赔以及终止和后评价等管理工作。 7.1.3 项目经理应在项目管理组织机构中设置特定的岗位和人员来完成项目合同管理任务。 7.2 合同实施计划 7.2.1 在工程施工合同签订后，项目经理应配合企业就合同的履行作出具体的安排，制定合同实施计划。合同实施计划应重点包括以下内容： （1）合同实施的总体安排； （2）工程分包策划； （3）合同实施保证体系。 7.2.2 项目经理应配合企业进一步明确自我承担和需要委托分包项目内容；对于材料和设备的供应，应明确自行采购和分包单位采购。 7.2.3 项目经理应结合企业自身情况、项目特点以及建设单位需要，合理确定分包策略，在分包合同的范围划定、风险的评估与分配等重要问题上作出科学分析，保证项目的顺利完成，有效维护企业利益。 7.2.4 项目经理应保证合同的顺利实施，把合同实施工作责任分解落实到各工程小组或分包单位，使其对合同实施工作表、施工图、设备图等内容有详尽了解。同时，项目经理应明确各参与方的工程进度、质量、安全以及相关事件之间的搭接关系，各参与方的责任界限以及未完成合同的相应处罚。 7.2.5 项目经理应通过建立内部经济责任制，将工期、质量、成本等目标与项目经理部成员经济利益挂钩，以保证合同目标的实现。 7.2.6 项目经理应建立合同管理工作程序，包括图纸审批程序，工程变更程序，分包单位索赔程序，分包单位账单审查程序，材料、设备隐蔽工程检查验收程序等，以保证合同的顺利履行。 7.3 合同实施控制 7.3.1 在合同实施前，项目经理应对项目管理人员和各工程小组负责人进行合同交底，把合同责任具体落实到责任人和合同实施的具体工作中。 7.3.2 项目经理在合同实施过程中应加强监督工作。 7.3.3 项目经理应在合同实施过程中做好跟踪工作，对出现的偏离及时查找原因，采取技术措施、组织与管理措施、经济措施和合同措施，确保合同总目标实现。 7.4 合同索赔 7.4.1 项目经理应重视合同的索赔管理工作，对非承包人原因造成的工期延长和成本增加，可通过合法途径和方式提出索赔要求并获得相应赔偿。 7.4.2 项目经理开展索赔工作包括以下内容： （1）预测和发现索赔事件； （2）提出索赔理由并收集索赔证据； （3）提出索赔意向和报告。 7.4.3 针对建设单位、分包单位提出的索赔要求，项目经理应做好反索赔工作。 7.5 合同终止 7.5.1 项目经理应负责合同终止结束工作，负责向发包人收取工程结算款和保修金，履行合同所有职责，向企业和发包人确认合同终止。 7.5.2 对非正常情况造成工程承包合同不能继续履行的合同，项目经理应负责完成合同提前终止后的收尾工作，确保企业和项目经理部利益不受损害。 7.5.3 项目经理应协助企业合同管理部门做好合同管理的后评价工作，总结合同管理的经验和教训，为后续项目合同管理提供依据。 8 采购管理 8.1 一般规定 8.1.1 企业应建立集中采购制度，划分采购范围，规定采购权限，并形成制度文件。企业管理层负责项目主要材料、专业分包、劳务分包、大型机械设备、周转料具、办公设施等的集中采购；项目经理部在企业授权的额度下负责对零星材料、零星工程、办公用品等的采购。 8.1.2 采购工作以招（议）标采购为主要方式，遵循公开、公正、公平、科学、择优的原则确定中标方。 8.1.3 企业应对企业采购部门和项目经理部实施的各项采购活动进行监督和管理，并建立企业管理层和项目经理部两个层次之间的相互监督的机制。 8.1.4 项目经理的采购行为应服从企业有关政策规定，项目经理部宜在企业提供合格供应商名册中选择供货单位，应在企业职能管理部门领导及监督下进行采购。 8.1.5 施工过程中，项目经理部不得随意肢解工程、分解工程，变相超出企业的授权采购额度和擅自扩大采购范围，特殊情况下需要扩大采购范围、提高采购额度时，必须得到企业职能管理部门的批准。 8.2 采购管理工作 8.2.1 项目经理应负责组织采购策划，拟定建设单位、企业采购管理部门、项目经理部及分包单位各自负责的采购范围，编制采购计划。 8.2.2 项目施工过程中，项目经理应根据项目总体需要制订详细的资源需求计划，报企业采购部门，如属于项目经理部自行采购的范围，项目经理可直接向项目采购人员下达采购计划，并按企业规定实施采购。 8.2.3 项目经理应要求项目材料管理人员按照企业规定的采购验收程序管理和控制验收过程，确保采购验收及时、真实、准确。 8.2.4 项目经理应参加与项目有关的采购招标评审会议，参加采购合同的评审。 8.2.5 项目经理应主持并组织项目采购招标文件的编制工作，主持以项目部为主的招标会议，评价和决定供应单位。 8.2.6 项目经理应参与或经企业授权负责劳务分包队伍的选择及专业分包合同、劳务分包合同的签订工作。 8.2.7 项目经理应参与或经企业授权负责采购过程中与供应单位的谈判工作。 8.2.8 项目经理应督促项目经理部有关人员按时上报企业规定的各类涉及采购工作的统计报表，完成企业授权的其他采购工作。 8.2.9 项目结束时，项目经理部应对采购合同进行收尾，核实采购合同规定的所有是否完成。 9 进度管理 9．1 一般规定 9.1.1 项目经理部是项目进度控制的责任主体，为实现项目进度目标，企业应确保各职能部门及时提供相应的服务和支持；企业职能管理部门应定期监督、检查项目进度情况，并做好协调和调度工作。 9.1.2 施工企业应建立项目进度管理制度，制订进度管理目标。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。 9.1.3 项目经理部应按下列程序进行进度管理： （1）制定进度计划； （2）进度计划交底，落实责任； （3）实施进度计划，跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整； （4）编制进度报告，报送企业职能管理部门。 9.2 进度计划编制 9.2.1 项目经理进行项目进度管理须首先编制项目作业进度计划。项目进度计划宜采用网络图形式进行编制，便于确定影响项目进度的关键线路。项目进度计划应包括： （1）单项工程施工进度计划和分部分项工程施工进度计划； （2）年度施工计划、季度施工计划、月施工计划、周施工计划。 9.2.2 项目经理编制进度计划应按下列程序： （1）确定进度计划的目标、性质和任务； （2）进行工作分解； （3）收集编制依据； （4）确定工作的起止时间及里程碑； （5）处理各工作之间的逻辑关系； （6）编制进度表； （7）编制进度 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 书； （8）编制资源需要量及供应平衡表； （9）报有关部门批准。 9.2.3 项目经理编制的各类进度计划应包括下列内容： （1）编制说明； （2）进度计划表； （3）资源需要量及供应平衡表。 9.2.4 项目经理编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法；作业性进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。 9.3 进度计划实施 9.3.1 项目经理编制的作业性进度计划需提交企业获得批准，并就批准后的进度计划向执行者进行交底并落实责任。 9.3.2 项目经理还需制定实施进度计划方案，内容包括作业计划、任务书和实施计划的管理措施。其中管理措施包括技术措施、组织措施、合同措施和经济措施。 9.3.3 项目经理在实施进度计划的过程中应进行下列工作： （1）跟踪检查，收集实际进度数据； （2）将实际数据与计划进度进行对比； （3）分析计划执行的情况； （4）对产生的进度变化，采取措施予以纠正或调整计划； （5）检查措施的落实情况； （6）进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。 9.4 进度计划控制 9.4.1 项目经理应将进度计划关键线路上的各项活动和主要影响因素作为项目进度控制的重点，应特别关注相关方（建设、代建、监理、设计、分包、供应等单位）活动和进程对项目进度的影响，制定《进度影响风险因素表》，协调相关方，落实责任人和责任时间，每周例会时跟踪检查，及时更新。 9.4.2 项目经理应严格按照施工进度计划,跟踪检查施工进度,对存在的问题分析原因并纠正偏差,必要时对进度计划进行调整。 9.4.3 项目经理每周至少召开一次整个施工现场的生产例会，每月底召开一次当月进度分析会，不定期召开现场进度协调会，并安排专人作好会议记录，电子文本上传到企业工程管理部门备案。 9.4.4 施工过程中，项目经理应及时对进度偏差进行管理，安排人员做好实际施工进度统计和检查工作，对各项工作的进度进行监控，及时发现进度偏差；对进度偏差进行分析，找出原因，制订相应的纠偏措施和预防措施；有效实施纠偏措施和预防措施；及时检查并验证项目进度是否达到规定要求。 9.4.5 当工程需采取赶工措施压缩工期时，项目经理应进行技术经济分析，评估赶工措施对项目整体效益带来的影响，并采取相应的跟踪管理措施，分析评估必须有书面记录。 9.4.6 当项目出现进度拖延时，应及时评估其对项目总进度的影响，必要时应调整或修改项目总进度计划。当修改后的项目总进度计划超过合同工期的要求时，应及时报建设单位确认，确认结果必须有书面记录。 9.4.7 项目经理应定期向企业提交项目进度报告，分析当前的进度状况和产生偏差的原因，以及采取的纠偏措施和预防措施。 10 技术质量管理 10.1 一般规定 10.1.1 质量管理应坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处理的循环方式进行系统运作。项目质量活动应包括质量策划、质量控制和质量改进。 10.1.2 企业应建立健全企业管理层和项目经理部两级质量管理机构，配备相应的资源，明确相关人员的质量管理职责与权限。 10.1.3 企业质量管理部门应对项目经理部的质量管理工作及时进行监督和检查，发现问题及时要求整改。 10.1.4 项目经理部在质量管理过程中应严格执行建设行政主管部门颁布的有关质量管理标准和规范的规定。 10.1.5 项目经理部应按照项目质量计划有效实施项目质量管理,确保项目质量目标的实现。 10.1.6 项目经理应通过对人员、机具、设备、材料、方法、环境等要素的过程管理，实现过程、产品和服务的质量目标。 10.1.7 项目经理应按下列程序实施其质量管理工作： （1）质量计划制定； （2）质量计划实施； （3）质量计划的检查； （4）工程质量的改进。 10.2 质量计划编制 10.2.1 工程开工前一周内，项目经理应组织项目经理部人员对项目质量管理进行总体策划，确定项目质量管理目标，规定实施项目质量管理体系的过程和资源，编制针对项目质量管理的文件即质量计划。质量计划也可以作为项目管理实施规划的组成部分。 10.2.2 质量计划的编制应依据下列资料： （1）合同中有关项目质量的要求； （2）质量管理体系文件； （3）质量管理相关规范和规定； （4）建设单位对项目的其他要求。 10.2.3 质量计划应包括下列内容： （1）项目的质量目标和要求； （2）项目管理部的组织和管理人员职责； （3）施工过程中所要求的技术评审、质量检验和试验活动，以及工程质量接收的准则。 （4）为保证质量计划采取的保证措施。 10.2.4 项目经理部编制完质量计划后，报企业管理层批准后实施。施工过程中应根据项目实施情况对质量计划及时更新。 10.3 质量计划实施和检查 10.3.1 项目经理应严格贯彻和执行国家和主管部门颁发的工程建设有关的质量方针、政策、规范、规程和标准，履行合同条款，执行建设单位、监理、企业关于工程质量管理的指令和措施，并监督检查贯彻执行情况。 10.3.2 项目经理应建立健全项目质量保证体系与质量管理制度，配备必要的资源。 10.3.3 对有创优要求的项目,项目经理在编制质量计划时应注重加强质量创优策划工作。 10.3.4 项目经理应对质量计划中列明的关键过程和特殊过程进行有效控制，制订纠偏措施和预控措施，实施质量改进。 10.3.5 项目经理应要求每周由项目总工程师组织召开质量例会,对项目质量情况进行检查、分析，对重大质量问题必须亲自处理,坚持“四不放过原则”。 10.3.6 项目经理应对影响质量的因素进行控制。影响质量的因素包括管理人员、作业人员、材料、机械设备、施工工艺、施工方法和作业环境。 10.3.7 项目经理应根据反馈的质量信息,分析不合格过程产生的原因,制订纠偏措施和预控措施,实施质量改进，在施工过程中正确处理好施工质量与施工进度的关系，合理安排施工，确保工程质量，对不合格工程和质量事故负直接责任。 10.3.8 项目经理应布置并检查现场成品保护工作，对成品保护负责。掌握项目的质量情况，严格质量奖罚制度. 10.3.9 项目经理应对重大质量问题和质量事故负责，及时按规定程序上报有关部门，出现质量问题和质量事故应妥善解决。 10.3.10 项目经理应参与工程竣工验收，在工程竣工验收前，应组织项目部对工程进行自查自验。 10.3.11 项目经理应配合企业相关职能部门进行回访工作，并对于回访及用户投诉中所发现的问题，及时分析原因，分清责任，实施保修。 10．4 项目质量改进 10.4.1 项目经理部应定期对项目质量状况进行检查、分析，向企业提出质量报告，提出目前质量状况、建设单位及其他相关方满意程度、项目要求的符合性以及项目经理部的质量改进措施。 10.4.2 企业应对项目经理部进行检查、考核，定期进行内部审核，并将审核结果作为管理评审的输入，促进项目经理部的质量改进。 10.4.3 项目经理部应了解建设单位、监理及其他相关方对质量的意见，对质量管理体系进行审核，确定改进目标，提出相应措施并检查落实。 10.5 项目技术管理 10.5.1 项目经理部应设技术资料管理人员,做好技术资料的收集、整理和归档工作,并建立技术资料台账。 10.5.2 项目经理应指导项目技术负责人员，履行下列职责： （1）主持项目的技术管理； （2）主持制定项目技术管理工作计划； （3）组织有关人员熟悉与审查图纸,主持编制项目施工方案并组织落实； （4）负责技术交底； （5）组织做好测量及复核工作； （6）指导工程质量检验和试验； （7）审定专业人员编制的技术措施计划并组织实施； （8）参加工程验收,准备验收资料； （9）组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档； （10）组织技术学习,交流技术经验； （11）按规定程序组织技术专家进行技术攻关，解决重大技术问题； （12）按规定程序处理质量问题和质量事故。 10.5.3 项目经理应将分包单位的技术管理纳入自身技术管理体系,对分包单位施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验,分项工程预验收和隐蔽工程验收,竣工验收等进行系统的过程控制。 10.5.4 项目经理组织单位工程、单项工程的预验收，做好竣工验收准备工作。 11 职业健康安全管理 11．1 一般规定 11.1.1 项目经理应负责项目职业健康安全的全面管理工作，并遵照《建设工程安全生产管理条例》和《职业健康安全管理体系》GB/T 28000 标准，坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针，建立并持续改进职业健康安全管理体系。 11.1.2 项目经理应根据风险预防要求和项目的特点，制定职业健康安全生产技术措施计划，确定职业健康及安全生产事故应急救援预案，完善应急准备措施。发生事故，项目经理应按照国家有关规定，及时向企业、建设单位和有关部门报告。在处理事故时，应防止二次伤害。 11.1.3 在项目设计阶段应注重施工安全操作和防护的需要，采用新结构、新材料、新工艺的工程项目应提出有关安全生产的措施和建议。在施工阶段进行施工平面图设计和安排施工计划时，应充分考虑安全、防火、防爆和职业健康等因素。 11.1.4 项目经理应督促企业按有关规定为从事危险作业的人员在现场工作期间办理意外伤害保险。 11.1.5 项目经理进行项目职业健康安全管理应遵循下列程序： （1）识别并评价危险源及风险； （2）确定职业健康安全目标； （3）编制并实施项目职业健康安全技术措施计划； （4）职业健康安全技术措施计划实施结果验证； （5）持续改进相关措施和绩效。 11.1.6 施工现场应将生产区与生活、办公区分离，配备紧急处理医疗设施，使现场的生活设施符合卫生防疫要求，采取防暑、降温、保暖、消毒、防毒等措施。 11．2 项目职业健康安全技术措施计划 11.2.1 项目经理应在项目管理实施规划中编制项目职业健康安全技术措施计划。 11.2.2 对结构复杂、实施难度大、专业性强的项目，项目经理应分别制定全部工程、单位工程或分部、分项工程的安全措施。 11.2.3 对高空作业等非常规性的作业，项目经理应制定单项职业健康安全技术措施和预防措施，并对管理人员、操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。对危险性较大的工程作业，应编制专项施工方案，并进行专家论证。 11.2.4 临街脚手架、临近高压电缆以及起重机臂杆的回转半径到达项目现场范围以外的，均应按要求设置安全隔离设施。 11.2.5 项目职业健康安全技术措施计划由项目经理主持编制后，经主管部门批准后，由专职安全管理人员进行现场监督实施。 11．3 安全技术措施计划 11.3.1 项目经理应建立分级职业健康安全生产教育制度，包括对项目经理部、各专业分包单位、各劳务单位人员进行教育，未经教育的人员不得上岗作业。 11.3.2 项目经理部应建立职业健康安全生产责任制，并把责任目标分解落实到个人。 11.3.3 项目经理应对相关人员及时做好职业健康安全技术交底工作。 11.3.4 项目经理应定期对项目进行职业健康安全管理检查，分析影响职业健康因素或不安全行为与隐患存在的部位和危险程度。 11.3.5 职业健康安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，记录检测结果，及时纠正发现的违章指挥和