怎样做一个好总裁

怎样做一个好总裁nullnull问题探究问题探究一、说明课本关于领导者职责的描述和柳传志对“如何做一个好总裁”的描述两者间的异同。二、总结柳传志在联想拥有巨大影响力的原因。三、判断柳传志的领导风格类型。nullPART 1差异对比领导者职责做个好总裁指挥协调激励抽象概述、能力要求实战经验、方法要求正视环境做好管理建班子定战略带队伍null正视国情。要求领导者正视国情，把环境一眼望穿，走在队伍的前面，以自己的行动带领成员为实现企业目标而努力。建班子。企业怎样建班子，建好之后如何优化组织核心成员组成。定战略。制定企业战...

nullnull问题探究问题探究一、说明课本关于领导者职责的描述和柳传志对“如何做一个好总裁”的描述两者间的异同。二、总结柳传志在联想拥有巨大影响力的原因。三、判断柳传志的领导风格类型。nullPART 1差异对比领导者职责做个好总裁指挥协调激励抽象概述、能力要求实战经验、方法要求正视环境做好管理建班子定战略带队伍null正视国情。要求领导者正视国情，把环境一眼望穿，走在队伍的前面，以自己的行动带领成员为实现企业目标而努力。建班子。企业怎样建班子，建好之后如何优化组织核心成员组成。定战略。制定企业战略目标，明确企业发展方向。带队伍。队伍怎么带，怎样才能打造出一支富有战斗力的队伍。指挥null正视国情。怎样协调环境与企业的关系。建班子。协调班子建好之后班子内部之间的矛盾。定战略。根据环境的变化，不断对战略进行调整。带队伍。如何通过有效的协调使机器有序、协调、高效运行。协调null建班子。用激励吸引人才、留住人才，为班子的建设打下基础。带队伍。如何如何充分调动员工的积极性；如何提高员工能力，满足员工物质与精神的需求，使员工保持不断的激情。激励小叙小叙课本关于领导者职责的描述是基于高度抽象概括基础之上的能力要求，柳传志对“如何做一个好总裁”的描述则是对他多年联想经营实战经验的总结。两者的划分依据与区分条件大相径庭。很难将两者放在同一纬度上用同一标准进行对比。如果仅就领导者职责角度而言，柳传志对“如何做一个好总裁”的描述完全覆盖了领导者指挥、协调、激励这三大职责能力要求。在此基础上，柳传志从伦理的角度提出对高层领导者的要求——“德”（时刻把企业的利益放在首位）。20年，联想从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，“德”在此中间起的作用至关重要。没有柳传志的“德”绝对没有今天的联想。对比国美，虽然“德”的内涵迥然不同，但守与不守给企业带来的影响天壤之别。柳传志从道德的角度，以“德”阐释了他经营企业的心得与体会。而这，正是课本关于领导者职责的描述所或缺的。 nullPART 2柳传志在联想拥有巨大影响力的原因管理领导null法定权：组织内各领导职位及等级指挥链所固有的、合法的正式权力。强制权：与领导者所担负的工作和职务相关的给予扣发工资、奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。奖赏权：指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想工作的安排、假期等令人愉悦东西的权力。专长权：由个人的特殊技能或专业知识而产生的权力，取决于领导者在等级体系中所处的层级。感召权：指与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，来自于下属和同事的认同、尊重、敬佩和忠诚。感召权感召权讲奉献企业利益是天条规章制度就是天规人格魅力赢得下属和同事的认同、尊重、敬佩和忠诚。讲奉献讲奉献对国家柳传志没有忘记计算所赋予他的各种营养；没有忘记90年代如果联想没有打国有的招牌，联想的发展会举步维艰。他始终认为“你做出的成绩主要部分应该归国家”。对企业柳传志办联想完全是为了企业自身而非自己。他在联想的股份不足百分之一；在联想辉煌时他下课，在联想低迷时他重掌帅印，到今天，他全心致力于联想投资。对企业的无私奉献，把联想视为自己的生命。奉献！绝对的奉献！无私的奉献！为了企业而企业！企业利益是天条企业利益是天条任何人任何事都不能触碰企业的利益。规定“不允许管理者的子女进公司”，以保证不影响年轻人的积极性。有了“德”，才能主动自律，严格要求自己，才能光明磊落，才能把一切问题放在桌面上来谈。柳传志是这样说的，更是这样做的。任何人都必须无条件的遵守组织的制度。在联想，开会谁迟到谁就会罚站。柳传志作为最高领导者严格要求自己，自己被罚多次。正是柳传志自身的严以厉己、“一视同仁”的态度和雷打不动、坚决执行的规章制度才保证了联想的过去和未来。规章制度就是天规 null主要是民主型从1996年到2000年联想制定5条战略路线，期间的每一项决定都是通过会议，以集体讨论的形式确定。联想要不要收购IBM也是以会议讨论的形式进行。当然，其中有柳传志的坚持，但可以确定柳传志的主流领导风格就是民主型。PART 3柳传志的领导风格类型

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