集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]工程外包
材料
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管理p经典会计从业资格资料，可编辑修改，欢迎分享。 笔者所在的是华东地区一家本地宽带网络运营公司，网络建设及运行维护成本是公司最主要的成本构成项目之一。为了在保证施工质量的前提下降低工程建设成本，公司对发包工程采用了包工不包料的方式。由于前期缺乏经验，在发包工程的内部控制管理过程中走了不少弯路。经过不断的经验总结，逐渐形成了一套相对成熟的控制
制度
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和流程。 缺陷及漏洞 华夏视联每年平均有6000多个施工项目外包给20多个工程队。工程队接受任务后，即根据施工
方案
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，申领材料、组织施工，待竣工验收后，再按既定资费标准，经中介机构审核后结算工费，最后形成企业的固定资产。随着业务的发展，工程项目大幅增长，公司成立了自己的工程审计部门并承担起主要的审计工作。 由于缺乏经验，前期在外包工程的内控制度和流程
设计
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上还是存在着很多缺陷和漏洞，满足不了工程管理的需要。主要反映在以下几个方面： 一、领料过程中存在的控制风险和漏洞 工程队根据工程设计方案，手工填制领料单，经工程管理部门审核授权后，到仓库领料，再由库管员录入库存管理系统。由于工程队较多，鱼龙混杂，仓库相距较远，在领料过程中存在两方面问题：1.舞弊的风险。工程队的领料人员修改已经授权的领料单，一旦库管人员发现不了，存在被冒领的可能。2.不能及时领料。领料人拿到领料单后，由于各种原因，常常不是第一时间就去领料，使库管员和工程管理人员不能实时掌握库存情况，出现信息错位，当领料频繁时，就会出现领不到料的情况，给工程队的施工和存货控制带来了困难。 二、材料使用及核销过程中存在的问题 工程竣工后，工程队编制决算
报告
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，经工程管理部门现场验收，再由工程审计部门依据既定标准审计后，结算工费。工程审计主要侧重于工费的审计，因为公司未建立材料的领用和实际使用核销制度，工程量少的时候还容易管理，量多的时候，就存在着潜在的风险。 主要表现在：1.材料的浪费和损失。由于工程管理部门主要依据设计方案对工程队的领料进行审核和授权，工程完工后经审计，基本按项目领料单，全部结转成项目成本，少了一道材料的领用和实际使用核销的流程，潜在的损失和浪费都可能掩盖在了项目成本里。2.工费的多计。工费的计算与材料的用量是密切相关的，工程队为了自身利益，往往会多报用料，或施工时故意多留余量，以便多结工费。不经过专门的审计和核销，很难发现里面的问题。3.工程建设成本的差异。由于没有建立专门的材料审计，结转材料成本时主要依靠每个项目的领料单。而每个项目在领料时是很复杂的，不可能做到精确领料，比如光缆是整盘领的，这次领多了，下个工程就可能不再领用，因此在结转固定资产时，会出现多结成本或不能准确划分各项目成本的情况。 三、对二次回收材料的监督管理 外线工程改造时会产生很多旧料，比如光缆上改下工程，切割下来的旧光缆，大多还能二次利用。但二次材料的使用会大大增加施工量。由于未进行明确的二次材料回收管理，施工资费上也没有倾斜政策，工程队更愿意使用新材料，旧材料往往弃之不用，造成很大浪费。 外包工程中存在的这些内部控制问题，不但造成了材料的损失和浪费，也增加了工费成本，在转成固定资产时，虚增了资产价值。 梳理与完善 通过对上述问题的详细调查分析，我们认为，只要有针对性地采取正确的防范措施，利用现代技术手段，完善外包工程的内部控制流程，就可以起到防患于未然的作用，同时也能提高企业的工程质量和工作效率。 公司组织了工程、审计、采购、仓管、财务等相关部门，对外包工程的制度和流程进行了全面的梳理和完善，主要包括以下几项工作。 一、利用存货管理系统控制领料过程 充分利用信息软件系统的数据传递快、共享度高、信息实时等特点，为工程管理部门和其他相关部门安装了财务软件中的存货管理系统，通过信息系统来控制领料过程。 对相关人员进行存货管理系统的操作培训，在熟练掌握的基础上，要求所有部门的领料都必须由系统操作人员事先录入存货管理系统，由系统来警示仓库物资存量，如存量充足，则要求必须打印领料单，并授权签字，再向仓库领取材料。库管员在发料前，可先与系统里的领料单核对，然后再发料。已授权的领料单有效期一般规定为三个工作日，逾期则自动作废，以保证工程物资的周转。 通过系统流程和业务流程的协调配合，有效防范了领料过程中的舞弊风险和信息不对称等问题，同时，效率也得到了明显提高。 二、在工费审计的基础上增加材料审计流程 以往外包工程的审计工作中，一直侧重于工费审计，忽略了材料的审计。在新的流程中，我们在工费审计前增加了专项的材料审计程序。工程队做完竣工结算报告，经工程管理部门现场验收后，要求材料审计人员必须抽取一定比例（5%）的工程量进行现场复核，以加强内部监督。在程序上要求先材料审计、后工费审计，以保证审计基础的正确。 三、加强对施工队临时周转材料的盘点监督 工程审计部门以工程队为单位建立材料台账，登记工程队的材料领用、实际使用，以及周转结存的情况。施工队有自己的临时仓库存放周转材料。公司建立起了定期盘点制度，每隔一段时间盘点一次，再根据材料台账核对工程队手上的材料（包括在建工程和库存），以掌握工程队的材料使用状况。 四、加强对二次材料的回收及核销 为了加强对回收的旧材料的管理，公司建立起了二次材料的回收核销流程，要求对改造项目产生的旧材料，退回仓库进行核销，通过整理后再二次利用。 随着城市的改造项目增多，产生了大量的旧材料。比如光缆的上改下工程产生的旧光缆就非常多，因此我们要求工程队把旧材料退回仓库进行核销，以便再次使用。同时，为提高工程队使用二次材料的积极性，提高了二次材料的施工资费标准。 通过这些措施，旧材料的利用率基本可达到60%以上，大大地节约了施工材料成本。 五、加强工程队的考核及退出机制 对工程队的考核，除了考核工程队的实力、规模、安全措施、施工质量等项目以外，工程队内部管理水平（包括材料的管理和竣工报告的制作）也纳入了考核体系，每半年考核一次，一年作一次评估，达不到要求的，则不再续签合同。 通过完善制度和流程，公司的外包工程控制管理水平得到了显着的提高，流程上存在的一些问题和漏洞得到了解决，工程建设成本特别是材料成本明显降低。笔者随机抽取和对比了制度和流程完善前后的各一百个类似的工程项目的建设成本，发现，完善后项目成本共下降了23.7万元，相当于成本降低了近17个百分点，可以说效果非常明显。此外，施工队伍的内部管理也越来越规范，结算过程中与工程队之间的矛盾和争执明显减少，施工质量得到了进一步的提高。 通过实施相关内控措施并不断完善，华夏视联目前已基本形成了一套行之有效的外包工程管控方法，并得到了集团公司的认可和高度评价，已在集团内的兄弟公司及下属各区县公司得到了广泛的推广和应用。
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