组织文化与组织行为(1)

第一节组织文化的内涵第二节组织文化的作用第三节组织文化的影响因素第四节组织文化的建设第五节组织文化 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 第六节组织文化建设的心理机制第七章组织文化与组织行为一、为什么越来越对企业文化关注了到日本企业文化发源地看看企业文化长在美国时代发展的必然以人为本是文化管理的本质是否注重企业文化的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 1.到日本企业文化发源地看看1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气，无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言：“日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”管理学之父彼得·德鲁克说：“我总是被日本的出乎意料成功所吸引。…日本人取得成功的基础是他们具有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中，并为其目标的实现服务。”一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是日本人。20世纪50－60年代日本向美国、西欧和中国学习管理经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为纬”，铸造“合金文化”。日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内工会。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别），以对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现（非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。日本公司文化的“神器”：“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半薪水。尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因此周六可以不休息，每天早出晚归。经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文化理论的实践运用。以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小组活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。2.企业文化长在美国认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜之道。”学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进行传播、介绍、分析与借鉴。企业文化管理的“四重奏”：《日本企业管理艺术》、《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》、《企业文化－企业在生活中的“礼仪”》、《寻求优势－美国最成功公司的经验》构成了令人信服的企业文化理论体系。美国管理学家AllenA·Kennedy和TerrenceE·Deal探索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化是企业取得成功新的金科玉律。”3.时代发展的必然价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，有“私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前价值观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、双因素理论开始在中国从书本走向现实。知识型员工的出现需要改变管理方法USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下，60％到70％的劳动力将是知识型员工，信息设计人员、经营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅考虑工资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施文化管理，并让其智能入股。工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30％家庭拥有计算机，有1300万人做HomeBusiness，社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全球、竞争市场变化的新技术突破。高科技企业发展需要改变管理方式。这些企业特点是员工年轻、技术人员为主、学历高，是凭知识挣钱的人，他们喜欢无拘无束、自我实现、独立性强、开放、敏捷、责任感，而不是泰勒的时间－动作研究。关注的是人、个性释放、个性需求。“小老鼠”般灵活企业才既有灵活性又有经验性。“家内安全，一网打尽”。“家”，以全球为家。通过虚拟购物、网上购物和全球化策略来实现。一体化、全球化。“内”，经营内容丰富，既有硬体产业，又有软体产业。“安”，在日语中指便宜，通过成本增加竞争力。“全”：在起步时向世界标准看齐。“一”是指追求第一。根据惯例，要想在一个行业内长久生存下去，须处在前三位。“网”：建立战略伙伴关系的网络。“打”：经得直风吹雨打，具有规避风险和抗风险能力。“尽：对客户尽心尽力。这样以来，仅靠外部控制方式，对待复杂的、无形的脑力劳动者是不行的，须“自我控制”着力于敬业精神培养、开拓进取价值观的培养才行。服务制胜时代的到来现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本，而使用成本中包括精力成本和服务成本。德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和速度的革命，而是一场观念的革命”。企业的真正本质是什么？应是创造顾客价值和社会财富。USA最大的零售公司西尔斯公司建立了6万个家庭档案，包括收入情况、购物习惯，设计出不同消费档次 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与群体价值观是否一致。不同企业制度有意或意识地反映了不同价值观。平均主义强化的是“平庸与懒汉”、“维护某种势力”。按劳按资分配强化的是进取、劳动、创新、智能。企业领导是否为育才型领导是重视人的价值，还是重视自己权威；是开诚布公，还是行政命令；是强调自我为中心，还是强调群体意识、团队意识；是把人作为核心竞争力，还是把外部环境作为竞争力。企业是否在注重学习型组织的建立。二、组织文化的定义1．国外学者的理解①美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在合著《西方企业文化》中认为企业文化包括五要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。企业环境是形成某种文化时影响最大的一个因素。价值观是基石，是成功哲学的精髓。英雄人物是价值观的人格化和组织力量的集中体现者。礼仪和庆典是传播和强化公司文化的重要形式。文化网络是公司价值观和英雄轶事的“载体”，是通道。②（美）托马斯·彼得斯和小曼伯特·沃特曼在《寻求优势－美国成功企业经验》指出：是一个公司的共同价值观与指导观念，是一种能使公司上下互相协调一致的传统，是给人们提供崇高的、大展宏图机会的活动。③（美）德鲁克在《日本企业管理艺术》认为，“企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有它自己的价值观，信仰：工具和语言的一种文化。”④（美）威廉·大内在《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》中指出：一个公司的文化由其传统和风气的构成。同时，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性－即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员的事例中提炼出这种模式，并把它传给后代工人”。⑤（美）约韩·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》中指出企业文化由两部分组成：一是共同的价值观，指多数成员共同拥有的行为方式，重要目标和切身利益；二是部门行为规范，而且实行顺者昌逆者亡的措施。⑥杰克琳·谢瑞顿等在《公司文化：排除企业成功的潜在障碍》认为，它是“我们在这儿的办事方式”，包括员工所共有的观念、价值取向以及行为；由管理作风和管理观念（管理者说的话，做的事，奖励的行为）构成的管理氛围；由现成的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和管理程序构成的管理氛围；书面与非书面形式的标准和程序。2．我国学者的理解广义狭义说：广义的是指企业在生产经营过程中所创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的是指在发展过程中形成的具有特色的思想意识、价值观和行为习惯。总和说：物质文化＋精神文化，硬件＋软件，包括两个部分：外显文化，包括厂容厂貌、产品、生产资料等；内隐文化如管理制度、行为方式。同心园说：内层是精神文化（行为规范、价值观念）、中层是制度文化（人际关系、领导制度）、外层是物质文化（产品、厂房设备等）。力量说：“企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化观念、历史传统、共同价值标准、道德规范和生活观念，也就是凝聚力、向心力和持久力的意识形态总和。精神现象说：企业生存与活动过程中的精神现象，即企业以价值观念为核心的思维方式和行为方式。成果说：作为社会文化的重要组成部分，体现了企业在一定发展阶段生产技术与经营管理的现代化程度，体现了物质文明与精神文明的建设成果。3．组织文化的涵义我们认为组织文化是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代管理科学、理论与方法，它是一种精神动力和文化资源，强调人在管理中处于中心地位，把刚性的硬的管理（制度、规范、程序）与软的管理结合起来。其核心要素是共同价值观。组织文化就是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化有两个基本属性：一是管理学属性，二是它的亚文化属性，只有定位在管理学上才能把握其全貌，才不致于出现两张皮，才可以齐管共抓。三、组织文化的内容和结构（一）组织文化的内容从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括：a.组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。b.组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉c.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为d.组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚e.组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。1、物质层：这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。主要要包括五个方面：①企业面貌。企业的自然环境——外部环境和内部环境，外部环境是指生存环境、政策环境、产品竞争／顾客／政府影响、社会文化环境；内部环境是指生活工作环境、文化娱乐环境，建筑风格，车间和办公室的设计及布置方式，工作区和生活区的绿化、美化，企业污染的治理等，都是组织文化的反映。②产品的外观和包装。产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修服务、售后服务等，时组织文化的具体反映。精神层制度层物质层（二）组织文化的结构包括物质层（器物层）、制度层、精神层（观念层）。③技术工艺设备特性：反映了技术战略，自主开发、引进吸收的一系列技术发展思路与理念以及对知识关注的程度。一定的技术工艺设备，不仅是知识和经验的凝聚，也往往是管理哲学和价值观的凝聚。因此也是该企业组织文化个性色彩的折射。④纪念物。它是组织理念的载体，是组织塑造形象的工具。⑤标志。包括组织名称、组织标志、标准色及其应用。2、制度层：主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。主要规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要包括五个方面：①工作制度。（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）②责任制度。（干部、职工、部门责任制等）③特殊制度。（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）。④特殊风俗。⑤行为规范。3、精神层：主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。包括六个方面的内容：①组织的最高目标（组织愿景）：是个目标体系。描绘蓝图、指引方向、创造态势是文化管理的关键。②经营哲学：在经营活动中表现出来的世界观与方法论，通过行为和一系列活动具有一致总的看法与观点。是行动的指南和基本方向，表明了共同思想意识和信仰。它是经过生活、工作、语言、传统、习俗、典型、褒贬、奖惩等环节的无数次启迪、教化、灌输和规范，成了心理定势，实践的定规，行动的力量和灵魂。也就是说，组织经营哲学是在长期组织活动中自觉形成的，并为全体员工所认可和接受，具有相对的稳定性。③组织的核心价值观。是组织成员共同遵守的主要价值标准和基本信念，是决定组织其他一系列理念、制度和行为的核心价值观念。长期稳定，很少改变。④组织精神。是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出来的。⑤组织风气。是组织文化的外在表现，是组织及其成员在长期活动中逐步形成的一种精神状态及精神风貌。组织风气是约定俗成的行为规范，是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映。⑥组织道德。依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，具有一定标准的道德规范与道德活动。如个人的职业道德和组织道德。4、组织文化结构其他观点（1）迪尔和肯尼迪的观点认为构成组织文化的要素有五种：①环境条件②价值信仰③英雄人物④习俗礼仪⑤文化网络2.彼得斯和沃特曼的7S’结构共同价值观Sense战略体制技能人员作风结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem三、组织文化的特性（一）无形性。良好的组织文化是一种信念，道德和心理力量的相互融通和促进，是一种强化的无形力量。但要通过有形的载体才能表现出来。（二）软约束性。通过长期熏陶、感染和诱导，使职工对组织的目标、行为准则和价值观念有一种认同感，不是完全的强制性，但有强烈的规范与约束作用。（三）相对稳定性和连续性。组织文化及其特色应保持适当稳定性，同时随环境的变化不断的充实和完善。（四）个性。在共性种孕育着组织特有的个性。四、组织文化的表现形态：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化五、组织文化的构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等组织文化表层文化中介文化深层文化物化文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化规章制度组织机构2.管理文化管理水平管理机制3.生活文化观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团队归属组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素一、组织文化的导向作用。指导着价值取向影响着组织和个人目标，好的文化使员工性格、心理、行为向崇高导向，坏的文化正好相反。无声命令、心的向往，以价值观为基础领导学，对知识型企业更重要。二、组织文化的规范作用。主要是指内在的软约束，告诉哪些不能做。三、组织文化的凝聚作用。把各个层面，各个地方的部门与不同目的员工粘合起来，产生归属感。第二节组织文化的作用四、组织文化的激励作用。激励是一种精神力量或状态。一名心理学家描述过激励：无激励，只发挥自身能力10％－30％，物质激励下可发挥50％－80％，精神激励下，发挥80％－100％。甚至大于100％。科学发现大脑只用了10％，甚至更低。因此大脑开发应终身化和社会化。发展好的组织文化，应不断激发人的心智模式，把智慧开发出来。不断创新，不断激励。五、组织文化的陶冶作用六、组织文化的决策支持作用七、组织文化的资源整合作用八、组织文化的辐射作用。向外辐射、向外影响、向外渗透的渗透力、感染力。第三节组织文化的影响因素1、民族文化影响。不同国家不同民族、历史沉淀下来文化不同。美国人、欧洲人比较直爽，中国人比较含蓄，中国是家庭本位，美国是个人本位，在USA进门先敲门，拜访先预约。你可以改变自己的外形，如染头发，但改变不了内涵文化。2、社会制度文化影响。我们有党委，欧美没党委，监督保证制度也不一样。劳方与资方在国外很受关注，在中国就少一些，讲工人地位，中国不如德国，1952年就有了共同参与法。3、外来文化影响。现在是开放的世界，封闭不行，肯定有文化渗透。积极的会进来，如美国日本的追求卓越、市场规则与创新观念。消极的也会进来，如利益杠杆，结果只剩下利益，没有精神了。大连受日本影响，哈尔滨受俄国影响大，我们的文化也会出去，影响跨国公司。4、组织传统因素的影响——扬弃。5、个人文化因素的影响包括两个方面：一是企业家的想法、经营策略等，大家接受了就成为共同的了。某种程度上讲，组织文化就是管理文化，就是企业家文化，谈微软文化离不开比尔·盖茨；谈海尔离不开张瑞敏。二是组织众的英雄、模范人物的示范作用。他们往往成为组织文化的人格化代表。6、地域文化影响地域、气候等与文化有关，一个组织文化建设应考虑地域文化，因势利导。在东北喝酒不醉不是朋友；上海人不动手，不吃眼前亏。广东人不会一打架就动刀子。讲人情，任何一个人情都会破坏制度。7、行业文化影响煤炭、石油行业条件艰苦，往往有创新精神，要求尊重知识、尊重人才。电力行业是垄断行业，缺乏市场竞争意识，缺乏危机感，企业文化趋于固循守旧、关系网、裙带关系、低效率。一、组织成员对文化变革的反映1、拒绝2、防御3、取舍4、适应5、内在化在组织内建设企业文化实际上是文化由旧到新的变化过程，我们也可以将其归纳为以下环节：解冻——变革——在解冻第四节组织文化建设二、组织文化创立的原则1、组织文化创立的一般原则。（1）有正确的指导思想，坚持正确的方向。（2）明确组织文化目标，突出个性特色。（3）强调组织文化的主体性，建设有民族特色的组织文化。（4）强调组织文化的群众性和群体参与性。（5）结合企业体制改革，同步进行组织文化改造和创立，使企业减少一次震荡。（6）组织文化的创立应面向时代，面向未来。2、组织文化创立的具体原则。组织文化创立的具体原则是指企业坚持自己有个性特色的竞争资本，包括：（1）确立企业价值观。（2）促进组织文化与企业战略统一。（3）重视企业人的培育是创造以人为主角的组织文化。一位美国“钢铁大王”说：“即使我失去工厂，失去金钱，哪怕失去一切，只要保留我的人，十年后，我仍是钢铁大王”。（4）继承企业优秀的文化传统。（5）注意适应企业的外部环境。（6）重视企业民主建设。（7）树立典型和英雄榜样。（8）重视对员工的激励。二、组织文化的实施原则1、实施原则：（1）全员参与原则（2）领导身体力行原则（3）注重实效原则（4）多样化和系统化原则（5）战略化原则（6）动态完善原则2、实施艺术企业文化概括要有个性：没有个性的东西没有生命力。重新审视常见的词语，如团结、开拓、求实等，看看是不是真正的属于自己的东西。软管理硬化。变成制度考核，达不到目标要扣分，实践证明克服习惯最难，没有硬性的不行。造势：大造舆论，有一部分人先带头去做，造成一种别人必须干的情形。反复强化：别认为好东西不说就可自动净化，那是不正确的。要每天搞，每天背。变无形为有形：要使观念体现在制度里，体现在规范里，体现在可操作的东西中。三、组织文化建设的步骤1、建立组织文化实施机构；组织领导人要作为组织文化建设的领导者和推行者。2、审视组织内外部状况，明确变革需求，制定切实可行的组织文化体系。3、发布并宣传组织文化的内容，采取培训教育的方式，发动组织全体成员学习了解。4、组织成员进行讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞及交替，确立并完善组织文化的内涵。5、导入组织文化系统：如制定企业文化手册，进行企业形象策划等。6、组织全体成员进行文化再培训。7、以企业文化为指导完善企业文化制度层，将企业文化以制度形式确立下来。培养组织文化的方法最高管理层的重视培训员工系统阐述价值观奖励行为运用传说和故事公开表彰英雄标语口号可能的效果非常好很小四、创立组织文化要注意的几个问题组织文化建设中的核心问题是组织共同价值观，而统一的价值观的培训是一个极为微妙而又柔软的心理过程。因此应注意以下几个问题：1、慎重的选择好组织的价值观。既要体现本组织特征和时代精神，又要为全体员工和社会所接受。2、进行感情投资，增强组织意识，让人们接受选择的价值标准。3、注意不同层次的组织文化建设。4、找好组织文化建设的切入点。一般可选择职业道德建设或礼仪建设。5、注意员工学习组织文化的四种形式。故事、仪式、物质象征、语言。6、注意保持组织文化活力的影响因素。既甄选过程、高层管理人员、社会化。组织创建者的经营理念甄选标准高级管理人员社会化组织文化组织文化的维系过程——新员工社会化五、建立组织文化要注意的六要素1、事件人往往能够从关键实践中觉察出一个群体的准则和信念。2、参与一个对发展和改变文化起关键性作用的方法是提供参与的系统。3、行为化管理寻求统一的行为。美国学生洗手，有人在洗手间时，有90%会洗；没有人在卫生间时，20%会洗。4、恰当的利用标志和典礼。虽然标志不能代表实例，典礼不能替代内容，但这种标志和典礼会成为组织文化的象征性语言。5、信息渠道的畅通。6、建立相应的报酬体系。六、一套成功的文化变革的模式杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩著的《组织文化：排除企业成功的潜在障碍》一书中提出了一套他们称之为“组织文化变革模式”行为规则。他们认为，“模式”能提高领导和管理艺术，也有助于领导和管理的实施。“变革模式”由六个部分组成。1、需求评估6、评价2、行政知道3、基础结构4、变革实施结构5、培训第五节组织文化设计一、组织文化设计组织文化设计，就是指在对现实组织文化进行认识和评价的基础上，确定适合于本组织的目标组织文化。所谓目标组织文化，就是领导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。文化盘点。运用详细的调查问卷、座谈会、个别访谈、案例分析引导、观察了解等手段进行调查，了解他们心目中的企业目标、企业前途，各管理层存在问题及其考虑什么？目标文化的设计。确定目标，针对三个层次进行设计：最高目标、企业哲学、经营理念、核心价值观、特殊制度、企业习俗、行为规范、标志、颜色、企业之歌、环境建设等。科学评价组织文化的标准：1、民族性标准2、制度性标准3、时代性标准4、个性化标准个性一般体现在三个方面：（1）行业特点（2）产品特点（3）组织特点二、应防止错误认识把企业文化等同于等学历文化。据了解对“文化”解释有70个定义，但不能照搬大文化，不少人按学科去理解企业文化。认为搞文化建设就是多进一些高学历的人，多培训技术知识、科学知识，这是不全面的，还要培养事业信仰、价值观、伦理等综合性文化素养。等同于社会文化的简单移植。图书、文艺、电影、扫黄打非这是社会文化。看作是外在于企业经济和管理的附加物、添加剂。认为是两张皮，没有认识到组织文化是一种管理理论、思想与方法。等同于企业的文化活动。文化活动只是组织文化的一部分，易于以偏盖全，表层代替本质。它是很好的仪式、载体、找到感觉的场所和时机。等同于思想政治工作、精神文明建设。这只是一部分，组织文化更是管理文化，二者内涵不同。二、组织形象的塑造企业识别系统（CIS）是企业文化的发展和深化，其内容包括三个层次：1、理念识别（MI）：MIS系统（MindIdentitySystem即理念识别系统）。核心是企业的经营哲学，企业精神和价值取向。2、行为识别（BI）:BIS系统（Behavior&IdentitySystem即活动识别系统）。核心在于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动，如：公共关系、促销、员工培训教育、工作环境与福利等。3、视觉识别（VI）：VIS（VisionIdentitySystem即视觉识别系统）。设计和运用各种交流符号、名称、品牌、服饰、图案以及各种标志等，以突出企业的形象和影响。运用心理定式：先入为主。入企业先进行传统教育。造成心理定式。如到清华新生要使其了解1/3的院士是清华的，清华学风如何，不读书的学生不是好学生。心理强化：有的是奖励强化，有的是负强化：在新加坡有五条不能碰：贪污、外国、泄露机密、嫖娼。第二是活动强化：通过典礼仪式、生日活动等进行强化。第三是手段强化：舆论强化，开动所有宣传机器、电视、板纸正反两方面讨论、答辩等。第六节组织文化建设的心理机制利用从众心理：领导、干部、党员带头，然后积极分子，一旦形成声势，更多人就会跟上，落后的人就会沉不住气。培养认同心理：老总是倡导者，不提倡什么，首先自己做到，做个样子，这样易取得大家认同。实践证明人格力量很重要，若领导者得到大家拥护，以致于爱戴，那么提倡东西大家会接受。激发模仿心理：小孩易模仿大人，典型的追星族，在企业中也树立一些模仿对象，搞一些Model。化解挫折心理：事业留人要有文化，待遇留人后面也必须跟上文化，同时要不断化解不满，由文化部门来做，要把化解不满定量化，减少甚至消灭不满，也是文化工作的很大成绩。补充了解一：知识经济时代组织文化的创新：速度文化：独占技术、垄断市场而有利可图，时间越来越短。重视速度文化的培育。创新文化：智力资本已成为更为稀缺的资源，重视员工的独立性、个性和灵活性，允许其失败，尊重其个性化，使其才能、智慧充分释放是创新文化的核心。传统文化的继承：继承与创新具有同等重要地位。企业的价值观也要创新：切实履行社会责任，树立社会价值观企业根本任务：为了某种特殊目的和使命、某种特殊社会职能而存在。使工作富有活力并使职工有成就感。承担组织对社会的影响和责任。---“从一开始就只把赚钱作为目标是不能成就事业的”。社会责任感包括自我、家庭、他人、企业、社会等几个方面。准确地把握市场脉搏、树立CS价值观“创造顾客价值和社会财富”。同仁堂左训：“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。始终坚持6S原则，树立绿色价值观21世纪企业的基本主题：满足顾客需求，履行社会责任、保护自然环境。因此企业管理要做到6S：CS－顾客满意满足其需求、ES－职工满意(向心力)、MS－经营者满意(职业生涯)、SS－社会满意(社区与国家)、IS－世界满意(相关国家)、TES－地球满意(不污染)。补充了解二：希望产生更多的文化CEO：价值管理CEO：运用以“价值为基础”的领导科学进行价值管理，更清楚价值观层次：社会价值观、群体价值观、个人价值观，更了解价值观体系：绿色意识、人社会自然意识、人性本质意识、顾客意识、质量意识、满足相关群体意识等。国外企业提出的最高价值及价值观体系人的价值高于一切。企业的价值就在于关心人，培养人。人的知识不如人的智力；人的智力不如人的素质；人的素质不如人的觉悟。共同的价值观念、经营观念等软管理要素价值要高于其他因素的价值。信念的重要性大大超过技术、经济资源、组织结构。为社会服务的价值高于利润的价值。共同协作的价值高于独立单干的价值。集体的价值要高于自我的价值。用户的价值要高于技术的价值高于生产价值。用户的建议是最为经济实惠的、企业的发展应该靠用户和市场来推动，而不是靠技术来推动。保证质量的价值要高于推出新产品的价值。顾客上帝第一、家庭第二、工作第三。价值观的创新方法“融”价值观于生活哲学：把有关原则应用于每一天“化”价值观于情感交流。“树”价值观于内部沟通。“立”价值观于身体力行，真正的领导既是思想大师，又是行动大师。有人称为“象征性经理”。人性管理CEO：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。“私有性与社会性”统一体。基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，是文化管理运作与实践的核心。着眼点是人，是企业管理主客体的统一，放弃了以人为手段，确立了“以人为中心”：尊重人性、讲究企业良心，人有七情六欲，有喜怒哀乐。员工第一，善待员工。以人为本，注重行动。如不落实行力上，目标管理、TQC等就会变成呆板的行动命令产物。有些经理常把失败归因于他人或员工不合作上，几乎从反躬自问，是否真心关心员工和重视改革。指明管理的哲学境界：以人为目的。完善人格、提高智力、技能、超越生存需要成为全面发展的人。实施重点：（1）建立符合人性的管理理念(对人格尊敬，下属是你重要的财富)。如沃尔玛认为：顾客是真正的老板，员工是最大的财富，领导是公仆，供应商是永远的合作伙伴。（2）创造适应人性的工作氛围。（3）培植满足人性的发展土壤。企业与员工要从“屋顶学说”走向“土壤学说”。屋顶学说：员工到公司上班、领薪水、公司提供许多资源，让员工在里面成长。“土壤学说”：公司用很多资源灌溉土壤，所有员工在这片地壤中自然成长，接受风吹雨打，能长多高就长多高。放水养鱼，生涯规划。情感管理的CEO在新千年中，情感资本将成为大企业资产负债表中的一项重要资产。情感是微妙的心理体验：要进行测试、诱导和满足。具有活力的情感包括：执著精神、挑战、激情、献身精神、决心、喜悦、爱心、自豪心、目标满足感、信任等。几种致命的情感包括：担心、愤怒、漠然无动于衷、压抑感、焦虑、敌意、嫉妒、贪婪、自私、惰性。情感在管理中作用：影响工作效果，影响组织凝聚力、影响忍耐力。情感管理体现了亲和力，核心是激发员工积极性，激发积极情感，消除消极情感，通过沟通交流实现有效管理。人际关系质量有三个层面：情感因素；价值观念的一致性；群体目标内化为个人自觉意识与动机的程度。情感是基本层面，具有可塑性和倾向性。情感管理着力点：努力使企业成为具有人情味机构；发端于心，热诚待人（松下指出：社长须兼任为员工端茶工作）；差异化管理；走动式管理；（美国RMI公司在俄亥州夸尔市倡导“如果你看到别人不美，请你对他笑”，使该市成为微笑城市。）互相理解，融洽亲情（为了朋友，而不是老板，忘年会、生日聚会、太太奖金、家属培训基金，好儿童等活动）；关心生活、温暖心灵（免费午餐，办“我们的家园”刊物）；开诚布公，倾听意见（发牢骚是要求进步的表现）；加强联络、顺畅沟通。大连三洋制冷公司的企业文化建设　 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。　　公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。　　首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。　　在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。　　　　 　　     　　　　如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。  思考题：  结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？案例分析提示：　　这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。　　　组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：   ①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。   ②领导者对重大事件和企业危机的反应。   ③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。   ④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。   ⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。复习思考题：P238——239复习题1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12思考题1、2、3