富得宝战略规划富得宝战略部署初稿

Lelewaswrittenin2021富得宝战略规划富得宝战略部署初稿秘级：绝密浙江富得宝家具有限公司“无理由退货的富得宝”中期发展战略部署纲要（2002年6月1日——2007年5月31日）（讨论稿）盛世愿景《“无理由退货”的富得宝》战略规划小组第一部分“无理由退货的富得宝”的提出一、“无理由退货”的提出（一）退货是制约家具业发展的瓶颈1、争议退货遭到经销商的抵制对于经销商来说，最大的担心就是厂家的产品没有质量保证，一旦出现产品质量问题，引起争议时得不到合理解决。经销商需要承担产品的质量风险。另一方面，因为产品的样式、款式、颜色等引致的产品滞销退货，常常得不到厂家的有效支持，经销商需要承担经营风险。这样的风险越大，经销商经营的时候更多的就是考虑如何降低风险。一旦出现问题，经销商和厂家关系常常就因此而破裂，双方很难从长久利益来考虑合作关系。没有良好的长期合作关系，厂家、经销商的进一步发展肯定是不可能实现的。2、争议退货遭到消费者的抵制家具产业是质量投诉最多的产业之一。消费者的投诉主要来自于产品质量问题得不到解决或解决不及时。出现这种现象的主要原因，就是厂家在服务上的消极政策，最主要的就是退货上的保守政策。这样一旦出现质量或服务问题，消费者得不到满意的答复和服务，自然对厂家、经销商产生严重不满和抵制，严重影响了家具行业在消费者心中的形象，也制约了家具企业的发展。3、争议退货遭到竞争对手的进攻现代的营销，产品是附属在服务之上的。消费者购买的除了产品之外，需要的是完善的售后服务、合理的质量承诺、及时的争议反馈等等。企业的竞争优势是建立在客户满意的基础之上的。如果企业不能给消费者提供满意的服务，影响的不仅仅是产品的销量，最重要的是企业的品牌形象、良好声誉等等。争议退货的一个侧面体现的是厂家服务意识的欠缺。这样的情况一旦出现，竞争对手便可以通过完善的服务手段赢得客户，从而获得竞争优势。4、争议退货不符合企业发展的趋势现代企业的竞争已经从低层次的产品竞争上升到服务的竞争之上。争议退货一方面说明了企业服务理念的极度落后，另一方面也反映出企业的产品和服务并没有完全符合客户的需求和偏好。如果一个企业不能把客户的利益放在第一位，不能以客户满意作为衡量企业服务的标准，企业是无法改进其产品质量和服务质量的，也是不可能获得竞争优势的。争议退货没有从客户的利益着想，没有把为客户的服务放在首位，是和现代企业发展的趋势背道而驰的。（二）“无理由退货”的理论基础1、零缺陷服务“无理由退货”是建立在严格的产品和服务质量保证基础上的。“零缺陷”是美国质量管理大师克劳士比创造的一套系统的质量管理技术，其精义是如何建立一种预防性的企业文化，以达到“第一次就把事情做对”的目的。如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。目前这种理念已经被拓展到企业管理的许多领域。“零缺陷”是一种工作准则，是判断我们工作 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现的标准。在这个准则的指引下，按照需求明确、预防在先、一次做对、准确衡量的原则，产品和服务的质量缺陷是可以避免的。富得宝要建立从“零缺陷设计”到“零缺陷模块化制造网络”以及“零缺陷质量保证体系”的零缺陷管理平台，以此来保证富得宝“无理由退货”服务体系。2、零投诉管理成功的企业都是从客户需求和偏好出发，不断学习和创新。零投诉管理也是一种充分考虑客户需求、满足客户需要的企业管理理念，目的是严格 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 自身的体制和行为，不断改进和提高自身的行为，保证100%的客户满意度。（三）零投诉与“无理由退货”的区别1、零投诉——客户是被动的一般的服务或产品质量投诉都是因客户对于产品和服务的不满而提出的。商家是消极等待客户的投诉，客户没有享受到商家/厂家积极主动的承诺。即使是零投诉，客户也是被动的。2、无理由退货——客户是主动的“无理由退货”理念的提出，厂家是一种积极的、完全从为客户提供服务的角度出发的。此时的客户具有完全的主动性。二、“无理由退货”理念成功的关键（一）设计——有意义的低价位“无理由退货”理念成功的关键在于企业能够高效、低成本、高质量提供符合客户偏要的产品和服务。从客户的需求和偏好出发，设计符合客户需要的质量上乘、价格合理的家具产品，是“无理由退货”理念成功的最重要的一个环节。高质量的设计，可以缩短产品的上市时间和交货期，获得竞争的先机；精细、简洁的设计、使用可替换的元件，可使预期的服务成本大幅降低；易于生产的设计，可以简化制造过程，减少制造成本，加快制造速度；基于流程的设计，使生产更具有柔性，允许设备快速切换和产品转换从而提高响应客户需求的速度。我们靠快速的设计创新速度，不断提供更新更时尚的产品。时尚的家具并不总是最贵的！我们的设计，是和客户一起来进行的。通过和客户的交流，获得客户的需求信息，我们的产品自能更符合客户的需求和偏好，自会有市场生命力。有了这样的设计基础，“无理由退货”就有了产品基础。（二）采购——我们一起来赚钱采购是企业降低成本的重要环节。“无理由退货”需要客户满意的产品作保证，原材料能不能保质保量得到及时供应很关键。富得宝的采购要深入到我们的供应商的供应商，和他们一起探讨如何根据我们设计的产品量身裁衣，控制浪费，降低成本，生产出符合我们需要的原材料。让他们和我们一起获得事业上的成功。这样建立一种长久的合作关系，保证了采购的成本和交货期，“无理由退货”就有了物质和时间的保证。（三）生产——在整个生产线上，始终坚持质量与价格的恰当组合达到最优产品的生产是“无理由退货”有效实施的第三个保证。在这里，我们将树立全面质量管理观念，通过生产管理的设计并控制企业系统，在实现产品和服务的生成过程中，有效利用原材料、人力资源、设备和设施，最大化的控制成本和保证质量，保证产品的按期交货，达到：——改进流程，以降低成本；——树立品质观念，稳定产品质量；——齐心协力，按期交货。（四）商店营运——看看我们的服务服务的竞争是企业竞争的新趋势。“无理由退货”理念的实施，依靠的是我们分布全国的连锁经销和配送服务网络。我们的每家商店都有自己完善的服务体系、最一流的服务创新，在服务中创造百分百的客户满意度。（五）管理——为我们的员工和客户制造更美好的生活我们依靠完善的质量管理体系、成本管理体系、物流配送体系和为客户服务的理念，依靠不断的学习和创新精神，为客户提供更多的低价位高品质的家居产品和更优质的服务，为我们的客户创造更美好的生活。同时为我们的员工提供更多的学习与 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机会，拓展员工的发展空间。三、富得宝服务模型富得宝无理由退货服务体系供应商经销商/用户图一富得宝服务模型图四、富得宝服务体系实施计划富得宝服务战略系统是一个中期发展战略，应该有计划、有步骤地向前推进。整个战略进程可分为：整顿——学习——网络化三个阶段进行部署；此三个阶段对应着企业不同阶段核心能力的转移。富得宝公司现在的管理基础相对较差。主要体现在：缺乏一支稳定的中高层管理团队；缺乏科学的设计研发体系和适应市场与客户需求的研发队伍。缺乏人力资源战略规划和完善的人力资源管理体系；市场意识、服务意识淡薄，缺乏长期的营销规划和营销队伍，市场状况不稳定；缺乏正确的质量理念，质量意识淡薄；质量管理、成本管理体系不健全，产品质量不稳定。针对这样的现状，企业在此阶段重点以整顿完善企业生产、营销、人力资源体系为主要目标。包括企业流程再造、人力资源战略的制定与实施，质量管理体系、成本管理体系、绩效管理体系的制定、完善与实施；加强对营销系统的改进，加大富得宝营销人才的培养与营销计划的制订执行。此阶段需要企业内部所有部门及人员的参与，大约需要一年的时间。第一阶段第二阶段第三阶段战略进程整顿学习网络化时间跨度2002/6——2003/52003/6——2005/52005/6——2007/5核心能力制造设计与制造设计创新与服务网络阶段任务（1）企业业务流程再造；（2）再造员工队伍，创建学习型组织；（3）企业内部管理体系的开发与实施；（4）绩效管理与薪酬设计；（5）富得宝连锁专卖网络拓展计划；（6）企业人才开发与培训；（7）建立富得宝会务推广体系。（1）组建家具设计中心，完成企业设计创新体系的开发实施；（2）完成经销商/专卖店服务管理体系开发，组建家居用品营销中心；（3）完成企业物流配送体系的开发；组建家居用品物流中心；（4）完成企业计划管理体系、信息管理体系、财务管理体系、外包管理体系的开发；（5）ERP系统的筹备；（6）在企业内部形成良好的学习氛围；战略及相关管理体系得到有效实施，服务的理念得到认同。以优质创新的产品、先进的服务理念、标准化的服务体系，规模化、规范化的营销服务网络、物流配送网络为基础，全面实施“无理由退货”服务体系，为客户提供完美的家居产品和服务。在完成上述三个步骤的基础上，企业实现从整顿——学习——网络化的战略运作。以上三个阶段，第一个阶段是我们目前工作的重点，也是“无理由退货的富得宝”战略能否成功实施的关键阶段，是保证今后各阶段顺利实施的基础。我们应从企业管理的各个方面进行管理体系的建设，以保证“无理由退货的富得宝”无故障地实施。第二部分“无理由退货的富得宝”战略部署由于战略实施的时间跨度与空间跨度较大，我们仅就“无理由退货的富得宝”的前两个阶段进行部署。以“整顿”为主题的第一阶段时间跨度：2002年6月1日——2003年5月31日战略主题：整顿制造的富得宝战略整顿的主题中心思想是：通过企业业务流程再造，确定可以去掉的多余环节，从而使富得宝的企业模式在组织结构上发生深刻的变化——从命令和控制转向更加重视员工的作用和潜在的贡献。在此基础上，完善企业的内部管理体系，弱化等级束缚和提高员工的实际参与，极大地提高生产效率。战略整顿的内容和方式是多元的。整顿的内容涉及企业的各个方面，如企业的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、管理体系、管理理念以及设计、采购、生产、营销、质量、成本、人力资源、财务管理等等；通过制度的制定、体系的完善、理念的总结与宣贯、观念的提升来达到整顿的目的。通过整顿来规范富得宝的管理，通过管理促进富得宝的健康发展。这是一场真正的变革！要实施这场变革，必须对富得宝目前的综合状况进行评估，提出合理的整顿目标和整顿计划，以求整顿效果最大化。战略目标：创造一个管理规范、富有效率的富得宝这个阶段的战略目标是整顿规范企业的内部管理，完善企业内部管理制度，改变目前企业人员的落后的管理观念，创造一个更规范、更有效率的富得宝。今天越来越多的企业认识到，仅仅赢得市场份额已经远远不够了，市场份额与盈利之间的关系正在减弱。一个以制造业为主体的公司要想赢得竞争优势，它所要求的条件必须满足两个元素：低成本与高效率。因此，“无理由退货的富得宝”要想取得成功，必须首先规范目前的企业运作方式，以一种全新的、竞争对手所没有的状态来赢得利润。我们认为，这对富得宝是一场革命，在思想上没有取得成功，在市场是不可能取得成功的。这场革命的关键是改变目前富得宝全体员工、特别是富得宝的高层管理人员落后的企业观念。这就是我们用“整顿”来命名这个阶段的真正的意义所在。战略任务：本阶段要达成如下任务：截至2002年底，实现全年销售总额10000万元；截至2003年底，实现全年销售总额16000万元。（2）全国市场占有率进入同行企业前名；（3）全国市场竞争力进入同行企业前名；（4）全国市场影响力进入同行企业前名；（5）在省会城市建立直营店；重点城市建立连锁专卖模范店。这是一个积累实力，以取得“无理由退货的富得宝”顺利实施的基础阶段。本阶段以巩固现有成果，规范管理为重点，为启动第二阶段而养精蓄锐。战略重点：富得宝目前的管理状况比较差。企业常见的管理问题尤其是人力资源缺乏规划，企业缺乏凝聚力；营销管理处于半瘫痪状态，高层领导疲于“救火”，企业内部危机不断……所以，这个阶段的战略重点从组织结构的调整、人力资源管理体系（绩效管理体系、薪酬体系）的设计到质量管理、成本管理、业务流程的再造等等诸多内容均涉及到。其目的是为富得宝的发展打下一个优秀的基础。一、企业业务流程再造（一）富得宝业务流程再造的基本内容富得宝业务流程再造是一项系统工程，因此我们如果仅仅停留在对富得宝业务流程再造的四大基本内容：管理思想再造、组织形式再造、人力资源管理再造、营运流程再造作割裂式的理解，那是远远不够的。在实施富得宝业务流程再造时必须将这四大再造有机地统一起来，作整体地推进，这才是真正意义上的富得宝业务流程再造。才是全面、彻底、激进地再造。如果说业务流程再造框架使我们对富得宝业务流程再造的全貌一览无遗，而后我们又对四大再造有了详尽的了解，对其各自的实施也有了一定的规划，那么我们现在所关注的是如何一步一步地实施富得宝业务流程再造，使四大再造内容有机地统一起来。我们将提供一个实施战略再造的实施计划，并探讨在实施战略再造时应该使用的几种手法。既然战略再造是一项系统工程，因此，它的实施应按一定的逻辑顺序来进行，而不能随随便便地拍一下脑袋，就仓促上马、随机进行。战略再造工程应首先将注意力集中在现有市场的需求上，必须认真的对市场需求进行质询分析，并通过市场的反馈了解到市场的需求。然后，战略再造工程应该用整体的眼光对富得宝进行审视，决不能把再造战略工程局限于富得宝的某一部分，而是在全公司范围内，对四个主要领域进行再造。1、管理思想的再造为了保证战略再造工程能真正地发挥作用，富得宝公司必须对传统的管理思想进行再造，即必须从生产型企业管理转变为战略型企业管理。这一转变是富得宝公司能否走出困境，真正迈向世界级公司的关键所在。2、组织模式的再造富得宝业务流程再造离不开对组织模式的再造。其焦点在于要使工作与完成工作的人之间达到最优的适应状态。目前富得宝的组织模式完全是旧体制下沿袭下来“权力分层，职能分部”式的职能结构，肯定不适应今天的市场经济。在新的世纪到来之前，人的本质发生了质的飞跃，传统、守旧、摩擦力大的组织体系不是将富得宝拖跨，就是将富得宝拖死，其结果都是一样的。人们讲：不改革等死，改革找死。但我们应该说，等死是孬种，找死是英雄。3、人力资源的再造只有对员工及其工作进行重塑以更好的满足顾客需求之后，再造工程才可能完成。建议对员工进行重组以建立自我管理团队。工作经过重构以更利于为顾客提供服务，并支持新的富得宝的组织模式。员工被要求从原来没有多少培训或职能权利的职能工作中超脱出来，以享有广泛的培训和决策权的团队成员身份从事工作，以保证与顾客接触的员工具备给予回答、做出决策的知识和权力。对工作的重新定义要求员工受培训的方式得发生根本性的变化。交叉培训制帮助团队成员理解整个流程是如何运转的，并使他们胜任完成任务所必需的多种工作。通过培养一支具有多种技能的员工队伍，公司将发现它能以更大的灵活性利用其人力资源。建立一套全新的回报和奖励制度，以支持交叉培训核心的团队导向。新的事业计划是在共同利益和团队绩效的基础上建立的，而不是以个人利益和个人绩效为基础。4、营运流程的再造应该画出现在的流程图并分析每一项活动为什么要发生。寻求新技术来再造流程。利用新技术来改进工作，使得再造之后几乎可以马上对顾客做出反馈，使顾客服务工作变得简单。但不要简单地认为这种变化仅仅是一个技术问题，它需要了解顾客的需要，然后给员工配备他们更好地为顾客服务所必需的工具和提供必要的条件。同时，在再造流程时把人的潜能也考虑进去。流程应该致力于为同顾客打交道的员工提供信息、传授技能、知识并给予培训，以便给顾客以更快、更好的服务。他们将责任和决策权推到了与顾客打交道的最前线。为了更好地做到这一点，建议对富得宝组织架构进行再造，包括富得宝对员工进行培训、回报、奖励的方式的再造。业务流程再造的最终将导入全新的ERP系统。目前国内有几家企业导入ERP系统均遭失败，其原因是在旧的操作模式下不可能实现真正的ERP系统管理。只有进行战略再造，才能有效的发挥ERP系统管理的功能。因为人是一切事物的决定因素。（二）实施富得宝业务流程再造工程的一般性步骤富得宝业务流程再造本身是一项开创性的工作，其最大的特点就是要突破陈规的束缚。因此，制定富得宝业务流程再造工程的实施步骤是确保战略再造工程有条不紊推进的重要措施。1、实施富得宝业务流程再造工程的一般性框架及说明富得宝业务流程再造的实施无疑要靠高瞻远瞩的战略眼光的领导者来领导。因此领导者必须首先对富得宝业务流程再造的必要性有充分的认识，同时还要求领导者转变管理思想和管理风格，以适应富得宝业务流程再造工程对领导者的要求。这就是为什么实施富得宝业务流程再造工程的第一步要从管理思想再造开始的原因所在。我们之所以高度重视对高层管理人员的思想再造、文化再造，其意义也在于此。当然，要实施富得宝业务流程再造工程不是仅凭几个高层管理人员就能完成的。为了使富得宝业务流程再造工程的实施有条不紊的整体推进，必须成立指导和负责富得宝业务流程再造工程的战略管理小组。战略管理小组是富得宝的一个重要组织机构，它的任务是负责再造工程的规划和实施，并不断地评估和调整业已形成的战略工程。富得宝业务流程再造工程是从战略的高度来看待再造工程的。没有战略的指导，再造工程就会迷失方向，误入歧途，从而导致夭折。富得宝战略及其远景的规划对富得宝业务流程再造的实施具有不可估量的影响，整个再造工程必须在富得宝发展战略及其远景所确定的框架下进行，受其约束。在企业经营战略及其目标的指导下，下一步就要进行战略再造规划的设计。实施再造工程决不能从企业的现状研究出发，必须以最新的管理思想和战略思想为指导，瞄准世界级公司的远景来进行设计。1234562管理思想再造成立战略再造管理小组经营战略及其目标的确定战略再造的规划1、独特视角出发2、远景目标规划3、可行性论证4、制定战略战略再造规划的执行1、动员与交流、培训与工具配备2、运行基础——运营流程的再造3、上层建筑——组织形式再造4、制度创新（1）正式制度安排创新——人力资源管理的再造其它正式制度安排创新（2）非正式制度安排创新——企业文化价值观管理思想再造反馈——调整富得宝业务流程再造的一般性步骤图它必须是全新的，富得宝所从来没有的，而且肯定是符合世界企业发展趋势的，为实现转变和异化而作出再造规划；最终要设定企业战略再造的目标，这一目标必须是经过激进式的绩效飞跃，而不是一般性的渐近式改良就可达到的。正式进入战略再造规划的执行阶段之前，应在企业内进行动员工作，要进行有效地交流，从而将企业战略及其目标深入到每一位员工心里，使企业战略再造这一新事物获得大家的认同。只有消除了员工的不信任感和抵触情绪，战略再造才可能顺利地实施。之后，企业要提供全面的培训，使大家对战略再造有足够的了解，并激发员工的积极性、主动性、创造性，积极主动地为再造工程出谋划策。企业还要提供必要的工具装备，使员工能够更加便利地参与再造工程，如信息设备的配备等。有了这些准备，就可以进行营运流程的再造，改变企业的运行基础；然后进行组织形式的再造，这是上层建筑适应运行基础变化的必然要求；最后，对于企业战略再造必须要有正式、非正式的制度安排创新，以形成巩固再造工程成果，保证再造后企业正常运行的正反馈机制。企业战略再造是一件复杂的系统工程，因此，在实施时建立一种反馈——调整机制是很有必要的，以便随时对战略再造规划不完善的地方作出调整。事实上，这一步应贯穿于整个再造工程实施的过程中，而不是单独的一个阶段（步骤）。需要强调指出的是，以上探讨的实施框架只是一个一般性的、原则性的框架，在实施企业战略再造时不一定要严格按以上步骤进行。而且，实际实施时，应是一个动态的并行的过程，不必采用图标的机械式做法，但其所揭示的基本原理还是应高度重视的。2、管理思想的再造“识时务者为俊杰”，企业管理者应该站在时代的前列，把握时代跳动的脉搏，洞察未来的趋势，顺势而行，对激烈变革的现实做出及时的、甚至是有预见性的反应。在经济自由、经济民主力量日益强大的情况下，企业管理者应放弃传统的命令－控制模式，采用高度释权模式；管理者要转变管理思想和管理风格，成为一个把握全局的战略家和多面手。富得宝业务流程再造是“物竞天择，适者生存”的达尔文竞争律的结果。实施战略再造工程要先拿管理者开刀，使他们首先跳出陈规束缚，抛弃旧的管理思想、管理风格、管理理念，进行自我改造，然后，以全新的形象领导再造工程的实施，起到以身作则的示范效应。3、成立战略再造管理小组富得宝在实施再造工程时，必须组建战略再造管理小组来领导整个再造工程的实施。一般而言，最高管理层——董事长应是战略再造管理小组的核心领导，以便从全局出发，站在战略高度上领导再造的实施。战略再造管理小组的成员应在企业内部的全体员工中进行挑选，选择标准是革新意识强、锐意进取、大胆革新、懂现代信息技术，具有宽阔的眼界，敏锐的观察力、广博的知识（不是囿于职能专长）。这些人是企业人力资本中最富价值的部分，将他们团结在战略再造管理小组中，会产生巨大的凝聚力。战略再造管理小组的成员还必须包括一两名公关专家，即具有较好的口才、善于鼓动、宣传、打动人心的人。因为战略再造是一件新事物，企业员工可能都不甚了解，这就需要能很好地与员工交流、沟通的人，使战略再造深入人心。另外，战略再造管理小组也可以聘请一名战略再造顾问（或顾问公司），为实施再造提供技术性援助，培训战略再造管理小组成员。并且由于顾问与企业的利益调整无关，可以置身于利益调整之外，因而更能以第三者的客观立场分析再造工程，给予有益的建议。战略再造管理小组的根本任务就是负责整个再造工程的规划与实施，对企业的现状进行分析，对未来的发展方向作出判断，明确企业的经营战略和目标，并在其约束下，对企业的营运流程组织形式根据顾客满意度进行价值分析，找出问题的关键所在，拟定战略再造的规划，然后负责该规划的执行，并进行制度创新（正式的、非正式的制度创新）以确保再造工程实施效果的持久性。战略再造管理小组中的最高管理层的主要作用是为再造实施指明总的方向，从宏观上加以指导，明示变革（再造）的必要性，并给予战略再造管理小组以人力、物力、财力上的全面支持，除去战略再造管理小组工作的障碍，并领导战略再造管理小组的工作，掌握进展情况。除了最高管理层外，富得宝的各级管理者都应参与有关战略再造工程的学习班、研讨班，明确战略再造对管理者的要求，向战略再造管理小组提供有关顾客需要、员工看法的数据，并对自己将在战略再造的实施过程中扮演什么角色、起什么样的作用做出自我分析，向战略再造管理小组做出汇报。因为企业战略再造要建立水平化的组织架构，实现扁平化，削减中间管理层，对中下层管理人员的冲击很大，因此战略再造管理小组必须密切关注这个问题，并妥善解决，加强与他们的交流与沟通，引导中下层管理者积极地投入到战略再造的实施中去，寻求他们的鼎力支持。4、战略再造的规划战略再造管理小组全面参与企业经营战略及其目标的确定，无疑使得战略再造管理小组的制定战略再造的规划时有了十分清楚的方向指导，使他们制定的战略再造规划有助于企业经营战略及其目标的实现。战略再造的规划首先要从战略再造的独特视角出发进行思考。生命周期理论将使企业严肃地思考自己的未来，战略再造管理小组就不得不认真审视新技术的涌现、新情况的发生对企业的生存与发展可能造成的影响，不得不承认企业战略再造的必然性。企业现在是在为未来投资，因此前瞻未来法将要求战略再造管理小组对企业所处行业或相关行业的发展，技术变革带来的冲击有清楚的了解，使企业能未雨绸缪，使战略再造能站在一个较高的起点上。外在化的视点，使战略再造管理小组密切关注激烈变革的现实和消费者主权带来的严峻挑战，听取顾客的心声，明白顾客的真正需要，分析构成顾客满意度的价值因素，将这些价值因素作为一个由众多子系统组成的大系统，因此战略再造规划要考虑企业的方方面面，不仅仅是流程问题，还有组织形式、人力资源管理、管理思想等等诸方面的问题；而且系统论的视角还决定了战略再造必须是一个整体推进的方案，任何企图单兵突进的再造规划，将注定要失败；企业战略再造也不仅仅是企业内部的事。在企业系统与企业外部环境进行着越来越频繁的物质和能量交换的今天，企业战略再造的规划仅局限于企业内部，如何能真正满足顾客需要，为他们提供更多的价值，又如何能塑造无边界企业，保持核心能力，将非核心业务委外加工企业战略再造强调前瞻未来，不受现实的束缚。这并不意味着不分析现实（只不过，不能沉溺于现实的分析，因为现实只是过去决策的反应；同时，思维也不能受现实的束缚）。恰恰相反，企业战略再造就是要在明确了前进的方向的情况下，通过对比现实与要达到的前景的区别，做出再造决策。5、战略再造规划的执行战略再造管理小组在拟就战略再造规划后，便可着手执行。在此之前，应进行企业内的全体动员，使战略再造的思想深入人心，使每一名员工都对战略再造的实施享有完全信息。由于战略再造带来的冲击是深远的，因此每一名员工都或多或少地受到冲击，这样不可避免地会产生一些想法，会有担心、焦虑、怀疑，甚至抵触情绪。这就要求战略再造管理小组针对普遍性的反应找出有效的办法，对症下药，缓解气氛。战略再造管理小组此时一项重要的工作就是将员工的自身利益与战略再造联系起来，以激励员工积极投入到再造工程的实施中来。当然，要改变长期形成的观念、传统、习惯不可能一蹴而就，战略再造管理小组不应在动员上花费太多的时间和精力，有时强制性（正式的制度安排）地改变行为方式会较快地使人转变观念。因此，要重视很快地投入到战略再造执行的实质性工作中去。保证充分有效地沟通的关键之处在于要保证信息的全面公开、透明，沟通的渠道畅通无阻，这样可以随时处理在再造工程实施过程中出现的问题。在实施战略再造时，很重要的一环是要给予员工以全面的培训，并配备必要的工具（如资讯设备等）。由于再造工程对员工素质的要求有了质的变化，员工必须由劳动专业化分工所形成的职能专长型转变为综合技能型的全才、通才，能独立处理流程的全部工作，因此员工必须经过大量的培训才能胜任再造后的工作要求。企业营运流程的再造彻底地改变了企业的运行基础，从而要求上层建筑——组织形式也要进行彻底再造。这些再造的实施是属于有形的变化，只要踏踏实实，排除阻力是不难实现的。较为麻烦的是制度创新方面的再造实施。制度创新分为正式制度创新与非正式制度创新。前者如以工作轮调制取代等级职位升迁制，以顾客中心绩效度量制度取代原来的以成本核算为基础的管理中心绩效度量制度，建立团队绩效制度和能力薪金制度等。后者则如管理思想的再造、企业文化与价值观的改变等。对于一个企业而言，正式的制度安排将会给员工对自己的行为结果有一个准确的预期，减少了未来的不确定性，因此有更多的动力按这些正式的制度安排内在倾向的行为行事。例如企业如果实施团队绩效制度，员工就会明白只关注自己个人的绩效将不是增加个人收益的最优行为，只有注重团队绩效的提高，才会使个人收益最大化，这样他就会在工作中愿意与团队成员分享自己的知识、经验，愿意与他人协作，同心协力。所以，正式的制度安排创新将会发挥引导（诱导）员工采取所想得到的行为的作用，值得战略再造管理小组高度重视。非正式的制度安排也能起到提供行为后果预期，减少不确定性的作用。但因为非正式的制度安排创新相对来说比较难，因此它是一项长期的任务，不可能在短时间内完成。战略再造管理小组在实施再造工程时可以通过正式的制度安排诱致非正式的制度安排创新，如对与别人分享知识的员工进行奖励，从而诱致一个有协作精神的企业文化的产生。可以想象，在企业战略再造规划的执行过程中会有许多的新问题、新情况产生，因此对战略再造规划的执行本身要有弹性，具体问题具体处理，不能不折不扣地照规划执行。在这一阶段，反馈－调整机制将是十分重要的。通过开放式的资讯通道，获取各种实时反馈，并及时作出相应调整，将保证战略再造的顺利执行。6、反馈——调整企业战略再造的实施实际上是企业与企业外部力量的一个动态博弈过程，即企业根据外部环境的变化作出进行企业战略再造的决策，而随着战略再造的执行，外部环境又作出相应的策略调整，企业又不得不再次作出决策。在这一动态博弈中，企业的决策总是滞后于外部环境变化，这就存在风险。如果企业能准确地预见外部环境的下一次策略决定（什么变化），那么在这一动态博弈中，企业就会抢占先机，处于有利地位。企业战略再造要求前瞻未来，另起炉灶，正是基于这一动态博弈过程而作出的最优策略选择。在这一选择中，反馈－调整机制起着支撑作用。无论是在战略再造执行之前、之中、还是之后，它都发挥着作用。（三）企业战略再造的手法企业战略再造是一种非常规的、激进式的发展模式，这就决定了它所采用的手法也深深地烙上了非渐进的印迹。最重要的企业战略再造手法是前瞻未来，另起炉灶建立企业内部风险事业体，它适用于经营战略的转变，开始一项全新的经营事业（多半是因为新技术带来的机遇）；试点法，则适用于对原有的流程进行激进式的再造；因为再造带来的冲击很大，其结果不是巨大的成功就是惨败，因此在全面推广实施再造工程之前，选一个“麻雀虽小，五脏俱全”的单位进行试点是有益的。1、另起炉灶，企业内部风险事业体的建立所谓企业内部风险事业体是指在原来的企业组织架构中，引入一个新的风险事业体，从事新的风险事业，这标志着企业经营战略的转变和对技术带来的机遇的把握。在企业战略再造中，可能原有的经营战略在激烈变革的现实中不再有效，而且新技术提供的机遇如此诱人，而原有的流程又难于很快实现再造，在这种情况下，企业成立新的风险事业体，将资源逐步转入到这一新的风险事业体来，培育新的利润点，将是企业战略再造的一个现实选择。爱斯潘（ESPN）的因特网事业如今是最热的体育信息服务来源，在读者和广告收入两个方面给报纸杂志带来了直接的巨大冲击。美国电报电话（AT&T）公司利用其计算机化的顾客数据财富，成为世界上第二大的万事达信用卡和维萨信用卡的发行人。如今越来越多的企业成立风险事业体，以对付来自许多拥有新技术的新侵入者的威胁。诺基亚的崛起反映了组建企业内部风险事业体这一再造手法的神奇效力。企业战略再造要求前瞻未来、另起炉灶，不受现实的束缚，要勇于承认企业的生命有限即时放弃旧的产品、流程、经营战略，这些特点在组建企业内部风险事业体中得到了淋漓尽致的反映。尤其对于那些原有流程进行再造难度很大的企业而言，另起炉灶，建立风险事业体，将企业资源倾斜给这些风险事业体，无疑是面向未来的再造的最佳选择。组建一个企业内部风险事业体要经历如下阶段：①构思。在这一阶段，要对具有价值的事业、市场进行分析，对新技术的发展及其带来的冲击进行评估，确定经营战略的变化，制定可行的市场进入战略、风险事业体组织形式和经营计划。②播种。在这一阶段，对新的经营事业进行分析，制定经营发展战略，确定目标价值，考虑风险事业体的技术可行性和完善的融资规划，适当的营运体制。③发展。在这一阶段，正式组建风险事业体，明确产品的设计规划，并将产品从概念转变为样品，对风险事业体的风险回报率进行分析，将顾客满意度置于中心位置。④市场进入与抢占份额。产品打入市场，风险事业体必须保证能根据市场变化提供多样化的产品，获取相当的回报。从培育市场到发展、拓展，最后获得有利的竞争地位。2、投石问路，试点法企业战略再造是一个系统工程，涉及面很广，造成的冲击很大，从一条∫曲线向另一条∫曲线的跳跃，其风险相当大。为了谨慎地实施再造工程，企业一般应先在一个较小的范围内进行试点，待试点效果确如预期的那样，就可在企业内部全面展开实施。关于试点对象的选择，必须是一个“麻雀虽小，五脏俱全”的企业整体的一个代表性缩影。这一点很值得重视：①试点对象不应该是相互联系紧密的职能部门中的一个。因为企业战略再造是以流程为导向，局限于一个狭隘的职能部门中的再造试点，不可能以流程为导向。如果一个职能部门所辖职能广泛，涉及若干相对独立的价值增值活动（流程），那么也只有该职能部门相对独立性很强的时候，以之作为试点对象才是有效的。因为此时再造试点不会受到其他未再造的部门的掣肘，再造试点的效果才具有真实性。②试点对象必须是企业整体的一个缩影，也就是说试点对象与企业在结构上相似，只是规模不同而已。这一点是保证可以从再造试点的效果外推的前提，没有二者结构上的相似性是不能做出任何外推的。在一般的企业中，如果实行的是地区分权制，那么以一个地区的分部作为试点对象将是非常理想的。对再造试点的经验完全可以适用于其他类似的组织部分。③对于再造试点的效果要坚持用成本－收益法进行分析。试点法的一个弊端就是企业高层管理者往往倾其所有对再造试点进行支持，取得十分显着的成效，但一旦在企业内全面推广，效果却大打折扣。其原因在于，企业的资源是有限的，对一个局部进行再造试点时有充足的资源作保证。但一旦全面铺开，有限的资源与较大的需求之间就会产生矛盾，此时若不对核心流程加以重点支持则效果就欠佳。因此，判断再造试点的效果应用投入（成本）与产出（收益）之间的对比关系来揭示，而不能光用收益多少来衡量。再造试点可以对战略再造的规划作出积极的实际反馈，战略再造管理小组应密切关注在再造试点中出现的问题，认真解决，为全面推广积累经验。试点的成功既可以为战略再造的全面推广打下坚实的基础，又可以作为宣传、示范的展开，激励全体员工积极地投入到再造工程的实施中去。但是这并不意味着，再造的全面推广只是再造试点的简单推广。事实上，全面推广会引起许多连锁反应，综合因素的作用使事情变得更复杂，这都要求战略再造管理小组不可掉以轻心，而必须以全部的耐心、恒心、决心为再造工程实施贡献力量。二、再造员工队伍，创建学习型组织（一）员工队伍再造的战略如何推进员工队伍的再造工作，我们必须从业务流程再造的整体考虑，同时还要从富得宝公司整体环境来制定、思考战略的推动进程。我们制定了三个原则作为再造员工队伍的指导纲领。1、必须确立战略环境，搞清楚战略环境的发展态势。员工队伍再造的战略如何与富得宝公司目前的员工队伍状况相联系是再造成功的关键，目前富得宝公司的员工队伍既有它的优势，也有它的劣势。优势有利于我们的再造工作，例如员工队伍对董事长的信任，以及员工队伍对公司的忠诚与关心等等；但它的劣势是你不能低估员工队伍对再造的抵抗，例如传统的文化所培育的保守意识和懒惰意识，以及等、靠、要和缺乏事业动力等等。这一些力量足以组合成强大的竞争力与我们的员工队伍再造战略相抗衡。因此，我们必须高度重视消极力量可能对员工队伍再造工作的影响，把它作为主要的竞争对手来看待。毛泽东讲过：“扫帚不到灰尘照例不会自己跑掉”。毛泽东还讲：“这个阵地你不去占领，资产阶级肯定会去占领”。在员工队伍的再造进程中，必须充分注意到企业各种消极文化对员工队伍再造的影响，甚至一些反动的文化在这个时期也可能产生致命的反作用。但如果我们重视了对旧文化、落后文化的竞争，就有可能变不利因素为有利因素，让事情朝着对我们有利的方向方展。2、战略设计的参考系是世界级的优秀公司。因此，战略必须学会从优秀公司的力量中发现弱点，我们必须制定与他们不同的、并且发挥富得宝的文化优势的、符合富得宝公司员工状况的员工队伍再造战略。优秀的再造战略不仅仅是战略本身是优秀的，它还必须能被改造者将这些战略化为自身行为，使他们觉得是自身的真实反映。在接受这种改造后，最重要的是让他感觉他还是他自己，否则，再优秀的战略也将不会成功。没有富得宝公司特点，不适合富得宝公司的现状那就不是富得宝公司的员工队伍再造，因此，我们的目标是世界级的富得宝。但我们必须从富得宝本身开始去制造超越世界级优秀公司的文化体系，这样富得宝公司才能一步一步地接近世界级优秀公司，并超越它。事情总是这样，如果你让它发生它肯定会发生。3、再造的战线越短越好。在某一点上进攻是上策，像富得宝公司刚刚从创业期中挣脱出来，不宜全线出击，全线出击只有优秀的公司才能享受这种奢侈。克劳塞维茨说：“在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。”以点带面，在短线上进攻，最好利用力量原则，毛泽东有一句话：“集中优势兵力打歼灭战。”我们必须考虑到企业再造战略属于一个庞大的战略系统，对富得宝公司从文化再造入手，从员工素质再造着眼，从企业家精神培育开始，这样的战略是再集中不过了。它最大的优势是在局部的区域系统空间，将一切抵制企业再造战略的有生力量集中消灭掉，充分发挥在局部的优势力量。（二）员工队伍再造思想的制定员工队伍再造的战略思想是“为什么再造、用什么再造、怎么再造、再造到什么程度”的要求来制定的。我们根据上述要求，结合我们对中国企业发展规律的研究，通过对富得宝公司内部及外部环境这一系统的综合分析，认为:1、再造富得宝必须从员工队伍的再造开始的方针是正确的，这是因为：对于一个现代企业而言，员工已成为最宝贵的资源。A·卡耐基说：“将我的人带走，但留下工厂，野草很快会长满工厂的土地；将我的工厂拿走，留下我的人，很快我们又会有一个崭新但更好的工厂。”今天，企业的员工队伍素质已成为决定企业成败的关键因素。通用电气（GE）公司是美国最老的企业之一，变革给它带来的再生是有目共睹的。当时通用电气公司体制僵化、官僚之风严重。杰克·韦尔奇到任后说，他要升华旧的管理概念，不是通过改善管理工人的办法，而是解放他们。旧的组织团体依靠控制，但世界已经改变了，他前进的步伐之快，任何控制都是一种限制，他让你停滞不前。你必须对自由稍加控制，但你必须拥有从来没有想到过的那么多自由。我们长期以来遵循的一套传统的激励方式已经过时，从另一个意义上说，我们忽视甚至丢掉了员工这一企业最重要的资源，它成为阻碍我们立足于世界一流制造业的最大障碍。人性假设是企业管理的理念基础，企业管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。人的属性是多元化的，人性的特点主要有创造性、社会性、整体性、矛盾性、可变性和个体性。因此，不能简单地以“性本善”或“性本恶”来假设人性，否则，管理就会偏离初衷。比如，由“经济人”的假设引申出的严格控制监管式的管理方法，就是因为只看到人性中追求经济利益的一面而无视人性中其它方面所造成的。人性问题是企业管理中不可回避的理论前提，而对人性的假设是否全面合理，又直接影响到企业管理的效果。因此，联想到日本企业的成功，其成功的两个基本因素，一个是生产管理技术，另一个就是对人的管理与开发。日本企业通过对人的尊重，对人价值的认同，对人性自由的鼓励，对人性归属的理解，最大限度地激发了员工的创造性与责任心，涌现出成千上万的发明和改进，全面支持了日本的企业管理，我们认为这是日本公司成功的核心能力。这种能力是别人无法模仿的。许多外国企业，包括中国企业，引进日本的管理方法，但往往只重视生硬的技术引进，而忽略了最有价值的理念，这就必然导致“南橘北枳”的现象。人是企业成功的沃土，并且应当成为企业获得永久竞争优势的最终资源。企业要想长盛不衰，它的员工就必须比竞争对手有更快和更绝的学习能力，IBM要求每个员工贡献出自己的智慧与他人分享，不断克服组织（尤其是成功组织）的智障，引导企业的智商超越员工平均智商水平。微软中国科学院院长李开复先生讲：这里的财政预算全凭每位员工自己制定，要多少给多少，对人的管理也是无为而治，全凭自觉。这是一个典型的学习型组织，它只所以能做到无为而治，是因为这是一支具有较高的职业道德、个人素质的员工队伍，院长就是为这些高级人才服务的。通用电气公司的成功也说明在员工再造方面有我们可以借鉴的地方，所谓“他山之石，可以攻玉”。但如果全盘照搬西方现有的人本管理的思想和方法，由于文化背景及人们价值取向方面的差异，是不合适的。2、员工队伍的再造必须先于其它战略实施在当今西方世界的管理学界中，人力资源已经取代企业中的资本、技术成为企业中一种最宝贵的资源。而体现它的管理思想就是着名的“人本管理”思想。人本管理思想作为一种较科学、先进的管理思想，在西方管理学界已基本完善，并得到了广泛的应用。其核心的价值观就是：“尊重人，理解人，信任人”。IBM创始人常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”纵观当今世界最有活力、盈利能力最强的企业，无不在管理上充分运用了这种“人本管理”的科学思想体系。企业越来越崇尚“人性化管理”、“以激发为主、控制为辅”这样的一种管理理念。这是对传统管理观念的一次重大变革。世界级管理大师德鲁克说：“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”充分说明了这一点。可见，先进的管理思想、理念对生产力的推动并不亚于技术革命。但是在我国，以人为本的管理思想尚未得到广泛的应用和认同，有些企业即便做了，也是流于表面和形式。在企业界，虽然很多企业都把“以人为本”作为企业的信条和口号，但却没有落实到行动上，真可谓“挂在墙上，讲在嘴巴上，但落实不到行动上。”这除了没有形成一整套操作程序和管理思路，更重要的是在思想上没有真正认识到人本管理的本质意义。因此，要实施先进的“人本管理”思想体系，不仅要企业的中高层管理人员真正意识到什么是“人本管理”，而且要帮助他们形成一整套执行该思想的方案。（毛泽东说：“当路线确定时，干部就是执行的关键因素”。）所以，我们必须在借鉴西方人本管理的同时，有所创新，从而真正形成一套符合我国企业发展的新模式，为富得宝公司成为世界级公司奠定坚实的基础。基于这一方面的共识，我们提出富得宝员工队伍再造的设想，作为“无理由退货的富得宝”第一子战略规划。目的在于建立一支价值取向一致的团队，建立一个富得宝式的学习型组织，为“无理由退货的富得宝”的整体企业再造战略的全方位实施奠定基础。（三）员工队伍再造的系统设计富得宝员工队伍再造是“无理由退货的富得宝”中期发展战略中的子战略，也是短期战略，应该有计划有步骤地进行，整个战略进程可分为起动——推进——扩展三个阶段进行。1、起动阶段，即2002年6月1日至8月31日为战略进程的第一阶段。本阶段要达成如下任务：①根据条件严格选拔优秀员工参加，确定首期“富得宝人本管理讲习班”学员名单，制定首期“新人本管理讲习班”学员手则、管理制度、培训时间、管理者组成、地点、课程设置等教学准备工作；②准备一至五个课题的参考资料并指定教学参考教材，确定辅助教程等。③确定完成二至三个讲稿，每讲稿讲述时间不低于小时。这是一个建立全面的教学体系、并进入正规、正式课程讲习的起动阶段。本阶段以教学组织、教材建设为重点，注重再造战略的直接效果与短期效果。2、推进阶段，即2002年9月1日至2002年12月31日为战略进程的第二阶段。本阶段要达成如下任务：①逐步推进林潘武 总经理 总经理简历总经理简历总经理简历总经理简历总经理简历 的十二讲课程；②在2002年12月底之前将全部课程的参考资料准备完毕；③在2002年12月底之前将林潘武总经理的全部讲稿准备完毕；④在2003年4月底之前出版发行《富得宝人本管理的实践——林潘武谈管理》一书，作为首期学员毕业典礼的礼品；⑤2003年5月底培训首批学员讲师班结束，为保证第二期扩展阶段做好充分的队伍准备。这是一个逐步实施的阶段。本阶段以教材建设、讲师培训为重点，为发展第三阶段的扩展而养精蓄锐。3、扩展阶段，即2003年1月1日至2003年5月31为战略进程的第三阶段。本阶段要达成如下任务：①组建五至十个二级讲习班；②逐步确立企业的哲学观、价值观、客户观等文化元素，使富得宝公司逐步形成以企业家精神为主线的价值取向一致的企业文化；③逐步建立健全科学的管理体制、体系与制度；④逐步实施员工生涯管理；⑤逐步完善以讲贡献、讲效益的分配体制；⑥其他相关的再造战略可根据具体情况开始实施；⑦在2003年的6月，建议举办一期《当代工人》现场节目，充分向社会展示富得宝的企业文化和员工风采，接受全社会的评估。员工队伍再造将促使“无理由退货的富得宝”中期发展战略的进一步深化，并为富得宝的其它子战略的实施打下优秀的员工队伍的基础，注重战略再造的长期效益。这是富得宝公司的中期战略目标。上述是员工再造战略的基本目标和总体政策，是富得宝公司再造战略的中期发展和日常运营的基本框架。目标中的任何变动必须十分谨慎，并且不能影响公司日常的工作，公司必须作为赢利的企业继续运转。本战略部署的目的，是让富得宝公司逐步地、努力地建成价值趋向一致的、具凝聚力的、高专业技能的、高素质的富得宝员工队伍，以适应日益激烈的市场竞争的需求。三、企业内部管理体系的开发与实施完善的企业内部管理体系是企业得以正常运作的基础，也是企业为客户提供优质高效服务的保证。这些体系包括设计创新体系、质量管理体系、成本管理体系、生产管理体系、人力资源管理体系、财务管理体系、营销管理体系等。在完善管理体系的基础上实现企业整体质量意识的提高和质量状况的综合改善，实现企业营运效率的整体提升，提高企业的市场竞争力。质量管理体系（一）建立以用户满意为中心的质量体系1、这是参加21世纪市场竞争的需要世界着名质量管理专家，美国的.朱兰、哈林顿、查尔斯，以及日本科技联盟代表哈杰米、欧洲质量组织代表斯盖茨等，在美国质协年会和欧洲质量组织（EOQ）年会上发表讲演，提出“世界级质量”和“世界级质量竞争”。他们在讲演中提出，世界质量竞争日益激烈，质量已处于全球经济的领先地位；21世纪是一个质量世纪，质量将会越来越重要。在21世纪的经济大战中，“质量”将成为和平占领市场的最有力的武器。国内外企业，受市场竞争的压力，开拓国际市场的压力，就必须生产“世界级质量”，并以世界级质量的产品和服务来参加21世纪的市场竞争。什么是世界级质量呢从已达到“世界级质量”的日本某些产品来看，产品应达到功能齐全、性能先进、可靠性高、具有良好的安全性、环保性、经济性、维修性，外观具有人见人爱的魅力质量。质量不良率能达到PPM（百万分之一）级或零缺陷，使用户买时放心，用时满意，长期使用可靠，在市场竞争中具有强大竞争力，占有领先地位，并能随着科学技术的发展和人们生活水平的提高，不断改进产品质量，满足经济发展的需要和人们生活水平提高的要求。2、建立质量体系，以体系运作来保证生产“世界级质量”世界着名TQM专家美国.朱兰博士，认为TQM包括了生产“世界级质量”的全部行动，只按ISO标准建立体系和进行体系认证，是生产不出“世界级质量”的，因而，企业在国内外市场竞争的压力下，为了参加21世纪——质量世纪的竞争，就必须生产“世界级质量”。要生产“世界级质量”就必须推进和不断深化TQM，坚持实施质量改进和技术创新，使产品和服务一步步地改进和提高，达到用户完全满意，赢得用户，取得竞争胜利。企业为了保证长期稳定地生产“世界级质量”，就必须以TQM的全部行动为基础，建立质量体系，以体系的运作来实现生产“世界级质量”和在21世纪市场竞争中取得胜利的目的。3、企业建立质量体系，必须以用户满意为中心企业建立质量体系必须以用户满意为中心的原因主要有以下两点：（1）市场竞争归根到底是赢得用户的竞争。企业怎样才能赢得用户呢根据当代市场多变，用户要求越来越高档化、多样化、个性化，用户购买商品不仅要满足物质上的适用，还要求有周到的服务，得到精神上的满足。因而，要赢得用户，就必须具备：一是应树立以用户为主体的用户服务的理念（意识）；二是提供质量优异的产品；三是提供全方位的优质服务。单靠产品质量优异来赢得用户，已经不能满足要求，必须具备这3方面的条件。为此，企业建立质量体系应从“以质量为中心”转变到“以用户满意为中心”。这样，企业才能赢得用户，取得市场竞争的胜利。建立用户满意为中心的质量体系，标志着TQM进入了一个新阶段。（2）用户满意不只限于与用户直接接触的销售和售后服务一线工作，而是牵涉到企业生产全过程、全体员工和从经营理念、战略、产品开发、过程控制到员工满意和企业文化的全部活动。因而，企业要使用户完全满意，必须全员参加，建立以用户满意为中心的大质量体系。（二）树立质量管理是企业文化的战略思想我们认为可以从以下几个角度来理解富得宝的企业质量是企业文化的重要组成部分：1、质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损一个人的命运是由他的品格所决定的，一个企业的命运则是由它的产品质量所决定的。一个企业产品质量在某种意义上代表其法人的品德。质量管理绝对是“一把手工程”，因此，如果领导停留在表层里，做表面文章，员工以及质量的结果就会敷衍你。2、用户是质量的惟一裁判用户标准、市场标准就是企业最高的质量标准，用户是质量的惟一裁判。3、技术创新是产品质量的根本如果把一个企业比做一个木桶的话，技术和质量是桶底，其他都是桶帮。因此技术是产品质量的基础。技术创新的能力是企业的核心