供应链下的后勤管理系统模式

供应链下的后勤管理系统模式绪论……………………………………………………………………….1供应链下后勤治理系统研究问题的提出……………………………..1供应链下后勤治理系统的特点及研究意义…………….…………….3国内外研究动态和本文的研究内容…………………………………..5供应链治理的基础理论………………………………………………….8供应链治理的概念及运营机制………………………………………..8供应链治理的基础理论……………………………………………….10后勤治理系统的分析……………………………………………………14后勤治理的形成、概念及研究内容………………………………….14供应链下后勤治理的战略框架……………………………………….15企业后勤治理系统的构建及实施……………………………………….21后勤资源治理打算…………………………………………………….21清华大学无线电厂概况及存在问题分析…………………………….22企业后勤治理信息系统的开发及模块功能说明…………………….23供应商的选择与评判……………………………………………………32供应商选择评判的遵循原那么………………………………………….32供应商选择评判指标体系的建立…………………………………….33常见选择评判方法的对比分析……………………………………….37层次-灰色关联度分析综合评判模型…………………………………46模型应用分析………………………………………………………….52供应链下的库存治理与操纵…………………………………………….606．1供应链下的库存治理………………………………………………….606．2供应链后勤治理中库存操纵模型…………………………………….616．3双供应商之间的定单分配模型……………………………………….66终止语……………………………………………………………………………...72参考文献…………………………………………………………………………...73绪论第一节供应链下后勤治理系统研究问题的提出一、市场竞争的新特点随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，市场竞争出现出明显的国际化和一体化并有了新的特点，要紧表现为：产品寿命周期缩短，产品品种增多，产品质量、交货期要求更加严格，用户对产品和服务的期望值提高等。如何在新的竞争形势下适应市场的新特点，合理有效的组织物流、信息流，有条不紊地进行生产，是当前企业必须要面对的问题。二、信息技术的进展Internet图1-1Internet/Intranet下信息供需实现方式现代信息技术为后勤治理系统提供了便利条件：Internet/Intranet网络使跨企业的无缝合作成为现实；电子数据交换〔EDI〕、电子商务〔EC〕使定单的传递安全、快捷、方便；运算机辅助设计〔CAD〕、运算机辅助制造〔CAM〕和多媒体技术改善了企业内部的合作，缩短了提早期；物料需求打算〔MRPII〕和准时制〔JIT〕能够准确反映物料需求的数量、品种、时刻；条形码识别技术可以提高库存治理效率，实现物资治理的标准化。数据库数据库详细产品信息详细产品信息需方IP主页供方IP主页供方需方三、库存严峻积压，资金周转不畅的现状通过近几年经济高速进展的积存，商品市场的供求关系发生了全然转变，由买方市场转向卖方市场。在此期间，受国际经济环境〔世界性产品积压造成我国出口受阻、进口增加，亚洲金融危机〕以及企业自身素养〔人员知识结构低下，市场意识不强，缺乏技术创新和新产品开发能力〕和供销治理水平〔信息闭塞，企业与供应商合作不紧密等〕的阻碍，造成了产品的大量积压，具体统计数据见表1-1：表1-1我国工业企业1991年至1996年产值、库存表单位：亿元年份工业总产值产品销售收入库存库存占工业总产值的百分比(%)1991年28248.0125187.153060.8610.811992年37065.7132681.344384.3711.831993年52691.9944767.097924.9015.041994年76909.4651313.0025596.4633.281995年91893.8052936.2138957.5942.391996年99595.0057969.9841625.0241.79图1-21991-1996年库存状况对比图由上图表能够看出，我国库存商品的积压越来越严峻。一样来说，假设经销商的库存增加，他们就会减少对生产商的订货量，这种订货量的减少或生产商库存过高势必会导致生产量的削减，从而对原材料供应商产生阻碍，最终引发企业裁减职员、下岗、停工停产等恶性后果。由此带来的消费者购买力的下降和对市场的缺乏信心会引起库存的进一步积压，形成一系列连锁反应。先进的后勤治理系统对企业减少库存积压，合理组织安排生产具有重要意义。四、企业内外环境变化的阻碍1999年，中美、中欧相继就中国加入世界贸易组织〔WTO〕达成 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，为中国正式加入WTO迈出了关键一步。全球经济的一体化要求企业采取全球化策略，开展跨国经营。像荷兰飞利浦〔Phillip〕本国外销售额所占比例为94%，本国外资产所占比例为85%；而美国IBM分别为59%，55%。另外，科学技术的高速进展、世界范畴的经济结构调整、用户的个性化需求对企业的技术创新和柔性提出了更高的要求，科学的后勤治理系统对提高系统柔性、适应内外环境新的变化具有重要的作用。五、供应链治理方式的内在要求供应链治理〔SupplyChainManagement，简称SCM〕是通过前馈的信息流〔需方向供方流淌，如定货单、加工单等〕和反馈的物流及信息流〔供方向需方流淌，如提货单、入库单、完成 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 等〕，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一体的模式。传统的治理模式存在采纳单级库存；缺乏供应商的评判监督体系；供、产、销系统脱节，各自为政等多种弊端。供应链治理要求从与生产产品相关的第一层供应商开始，环环相扣，直到物资到达最终用户手中，真正按〝链〞的特性改造企业业务 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 ，使各节点企业都具有处理物流和信息流运作方式的自组织和自适应能力。这就需要制造商、供应商和分销商的紧密合作，贯穿供应链的分布数据库信息集成，领先的生产打算与操纵系统以及组织重构等。后勤治理是供应链治理体系中的重要组成部分，一样要求后勤系统具有和制造系统和谐运作的能力，做到准时交货、提高交货可靠性、提高响应性、降低库存费用等，以提高供应链的灵敏性和适应性。本文所研究的后勤治理系统，在物料的采购与治理、供应商选择与评判、库存操纵策略等方面进行了探究，其目的是为了更好的满足供应链治理方式的要求，更好的服务于企业的生产组织。以上五个方面说明在新的经济形式下进行供应链治理模式下后勤治理的研究专门必要，具有十分宽敞的应用前景。第二节供应链下后勤治理系统的特点及研究意义一、供应链下后勤治理系统的特点在传统治理模式下，企业后勤治理的目的是单纯追求原材料采购成本和运输成本的最小化。在供应链治理模式下，企业后勤治理着重于供应商、制造商、分销商的战略性伙伴关系建立和在此基础上的双赢机制〔Win-Win〕以及企业的柔性和灵敏性，参见表1-2。表1-2传统后勤治理与供应链模式下后勤治理对比表项目传统后勤管理供应链模式下后勤治理物料需求来源打算部门集成的生产打算操纵系统〔MRPII、JIT等〕库存治理方式单一库存联合库存，多级优化包装常规一般，无特定要求个性化包装运输方式供方自己负责运输需方安排，准时，第三方物流与供应商关系对比选择标准强调价格多标准并行考虑〔价格、质量、可靠性等〕稳固性变化频繁，短期 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 长期、稳固、紧密合作供应商数量数量多数量少供应商定位企业邻近或当地国内和国外相互关系松散，单纯的买卖关系互惠互利，共同进展的双赢机制质量操纵需方到货检验由供方负责的全面质量操纵选择方法投标评估用科学的评判方法广泛评判选择信息交流信息专有信息共享从表中能够看出，供应链下的后勤治理模式要紧有以下特点：科学的供应商选择评判方法。供应商选择的成败是供应链能否在猛烈的市场竞争中胜出的关键。对供应商的选择应从企业业绩、业务结构、企业环境、质量系统四个方面进行考察，适宜的供应商必须具有较好的技术、较高的设备设施和治理爱护水平、完善的质量监督保证体系、可靠的信誉等条件。供应商、制造商、分销商之间的战略合作关系。在供应链治理模式下，制造商、供应商、分销商之间不在是松散的买卖关系，代之以互惠互利、共同进展的战略性伙伴关系。这种合作关系表达了企业内外资源集成与优化利用的思想，实现了企业之间的资源优化配置。表现为长期的合作取代短期的合同；承诺供应商参与到新产品开发中来，集思广义；建立相互信任关系，降低成本；频繁的信息交流等诸多方面。有限源采购。有限源采购是一种原材料或配件只从一个或有限几个供应商那儿进行采购。供应链下的后勤治理中采纳供-需战略合作关系基础上的有限源采购策略，一样供应商的数量为一到二个。信息的共享。信息共享能够使供应链上任何节点的企业都能及时把握市场的需求信息和整个供应链的运行情形，每个环节都能透亮地与其他环节进行交流，幸免了信息的扭曲放大效应〔BullwhipEffect〕。如供应商和制造商之间进行的成本、作业打算、质量操纵等信息的交流对确保需方物料的按时、按质供应，增强供应方的应变和谐能力专门重要。先进的库存治理操纵方法。传统的库存治理方法多采纳订货点法，库存补充的原那么是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货。而供应链下的库存治理为在资源治理系统〔MRPII、DRP〕基础上的供需和谐治理，采纳多级库存操纵策略。多形式运输手段。供应链治理对供应商交货的准时性和可靠性有专门高的要求，交货的延迟和失误将直截了当导致生产的停工待料并造成延迟沿供应链物流方向传递，产生极大危害。因此，后勤治理系统对运输路线和运输手段要求严格，现在专门多企业采纳建立配送中心和第三方物流相结合的方法，以降低成本，减少风险。二、供应链下后勤治理系统的研究意义受长期打算经济的阻碍，我国工业企业普遍存在盲目追求产量，依靠扩大投资规模保持经济增长的粗放经营现象，大多在物资储运、库存治理、生产布局等方面比较紊乱，企业物流治理紊乱→生产成本增加→劳动效率低下→企业经济效益差，白费庞大。研究供应链下的后勤治理系统，关于排除信息扭曲放大现象、减少库存积压、提高原材料供应的成套性、降低物流成本有着专门重要的作用。排除信息放大扭曲现象。通常，一种商品从生产者转移到消费者手中要通过以下渠道：制造商→分销商→批发商→零售商→消费者。当下游的消费者需求发生变化时，这种变化会溯流而上逐步放大，这种现象称为供应链中的牛鞭效应。其产生缘故要紧为需求推测、批量订货、价格波动和短期博弈。后勤治理系统的信息共享和制造商、供应商、分销商的合作关系能够有效的排除信息扭曲放大现象。减少库存积压。众所周知，库存积压的连锁反应将严峻阻碍企业正常运作和国民经济的健康进展。研究供应链下的后勤治理系统能够准确的把握市场的脉搏，及时地生产出适销对路的产品，减少产成品的积压。同时，供应链下的后勤治理系统还能够通过加强同供应商的合作来排除采购过程中的种种白费，不断减少原材料和协配件库存。提高原材料供应的成套性。物料清单、物料需求打算、生产打算能够正确的表达何时、何地需要何种、多少原材料；信息共享机制将这些信息迅速反馈给供应商以便其安排生产、运输等。如此，能够提高原材料供应的成套性，减少材料的白费。降低物流成本。从供应商到用户的物流成本包括库存成本、制造成本、包装成本、采购成本、销售成本、运输成本、治理成本和在途制品成本〔运输途中制品成本〕等。供应商、制造商、销售商之间的战略伙伴关系排除了企业与企业的界限，供应商将原材料和配件直截了当运送给制造商，而制造商将产品直截了当运送给销售商，降低了采购和销售成本；网络传输的速度能够使销售商得到的用户需求信息及由此制定的生产打算和物料需求打算迅速传遍各节点企业，减少了原先存在于制造商、供应商、销售商之间的因需求不确定性而建立的缓冲库存；统一组织的运输〔运转中心、配送中心〕打算和配送打算能够降低运输成本；供应商备货、制造商生产、销售商销售的相对并行完成能够缩短物流周转周期，降低在途制品成本；治理成本、包装成本也会随着物流环节的减少而大幅降低。第三节供应链及其后勤治理的研究动态和本文的研究内容一、国内外对供应链及后勤治理的研究动态国外对供应链的研究能够追溯到80年代后期，它是〝横向一体化〞治理思想模式的表达，即企业只关注产品方向和市场及关键零部件的制造，其他能够采纳业务外包形式，充分利用企业外部资源，快速响应用户需求。当前随着经济全球一体化进程的深入，企业面临更加复杂、多变的内外环境和猛烈的市场竞争，供应链治理的优势得到表达，同时以虚拟企业〔VirtualEnterprise，简称VE〕或动态联盟为基础的灵敏制造模式开始显现，形成灵敏供应链治理〔ASCM〕。后勤治理学〔LogisticsManagement〕最初起源于二战美军战时物资的供应治理，鲍沃索·克斯对后勤治理下了准确的定义〝以买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略的加以流转，最终到达用户手中，其间所需要的一切活动的治理过程〞。后勤治理是目前企业降低成本，快速响应用户需求、提高市场竞争力的重要途径，研究比较广泛。供应链治理是物流、信息流、资金流三个流的统一，后勤治理自然成为供应链治理的重要组成部分，国外对供应链下后勤治理的研究要紧集中在以下领域：供应商的选择问题。Weberetal.〔1991〕对自1966年以来的74篇关于供应商选择的文章进行总结，得出结论：最常用的选择指标是价格、质量、设备能力、交货期，数学模型是线性规划〔MooreandFearon,1973;AnthonyandBuffa,1977;Kingsman,1986;Turner,1988;Pan,1989〕、混合整数规划〔Gaballa,1974;Benderetal.,1985;NarasimhanandStoynoff,1986〕、目标规划〔BuffaandJackson,1983;Sharmaetal.,1989〕。Narasimhan提出用层次分析法进行供应商的评判；FilipRoodhooft和JozefKonings在1996年提出基于成本操纵的供应商选择方法。库存模型确定。对库存模型的研究多集中在需求波动、供货提早期不定等随机条件下库存策略的研究。如R.Ganeshan提出的再订货点〔ReorderPoint〕和订货量〔OrderQuantitiy〕模型，DayaniSedarage提出的定单在N个供应商之间的分配模型等等。ProductPriceP=P(c)MarketDemandD=D(p)SupplierSubsidySupplierCsManufacturerCl和谐机制问题。供应链后勤治理中的和谐问题包括供应-生产和谐、库存-生产和谐、库存-销售和谐等。DesirajuandMoorthy检验了信息不对称对供应-生产和谐机制的阻碍；BowonKim用数学模型验证了供应商和制造商之间的合作能够降低供应成本，互惠互利。DemandDemandinformationSupplyCostC=C(x)图1-3简单合作和谐模型结构但国外对供应链下后勤治理的研究几乎全部集中在后勤治理的某一方面或环节，缺乏整体系统的阐述。国内对供应链的研究还处于起步时期，代理制、配送制、第三方物流等刚刚显现，后勤治理体系尚不完善。本文结合MRPII和JIT的思想，对供应链下的后勤治理系统作了探干脆研究。二、本文的研究内容后勤治理系统构建供应链治理的基础理论及生产操纵方法国内外相关文献的查阅本文作者深入、广泛的查阅了国内外有关供应链和后勤治理的参考文献，在此基础上对后勤治理作了详细的介绍，本文的研究路线作以下安排：成文采购、运输、库存治理供应商治理全文共分六章，第一章为绪论，要紧介绍了研究课题的提出背景，供应链模式下后勤治理的特点和研究意义，国内外在那个领域的最新研究动态。第二章详细介绍了供应链治理的概念、模型及其生产打算与操纵技术，讨论了供应链治理的特点和相关的信息支持技术。第三章介绍了供应链模式下后勤治理的框架和构建方法。第四章结合企业的实际情形，应用后勤资源信息治理打算方法，建立了供应链下后勤治理信息系统的功能模块并作了系统开发的尝试。第五章建立了供应商的选择评判指标体系，介绍了当前通用的几种供应商选择评判方法〔成本活动法，标重法，模糊综合评判法，层次分析法，DEA数据包络分析法等〕，并提出了层次分析—灰色关联度用于供应商选择评判的新方法。另外，还对供应商的选择与评判进行了实证分析。第六章对后勤治理中的网状库存操纵模型进行了分析说明，对各节点企业采取的再订货点、随机连续的〔s，S〕模型和随机离散的〔s，S〕模型作了介绍并结合企业的实际统计数据进行了实证分析，还提出了需求随机、提早期随机情形下定单在双供应商之间的分配策略和网状联合多级库存模型。第二章供应链治理的基础理论供应链最早萌芽于Stevens在1989年提出的供应链治理的概念，它强调企业内部集成和企业外部集成。以后随着竞争形势的要求，信息技术〔IT〕的进展，物料资源需求打算〔MRP〕、准时制生产〔JIT〕、精细生产等先进治理模式的应用及动态联盟、全球虚拟企业需要的推动，供应链治理日趋成熟并引起越来越多先进企业的重视。第一节供应链治理〔SCM〕的概念及运营机制：一、供应链治理的概念供应链的定义。不同的学者对供应链有不同的明白得：Stevens认为：〝通过增值过程和分销渠道操纵从供应商的供应商到用户的用户的流确实是供应链，它开始于供应的源点，终止于消费的终点。〞B.M.Beamon从物流和信息流的观点动身，认为供应链能够被定义为一个整合的过程，该过程中不同的组织实体，即供应商、生产制造商、分销商、零售商和最终用户和谐执行三种要紧活动：物料购买活动、物料转化活动以及与库存治理和成品运输模式有关的后勤活动。D.P.Christy那么以买卖关系为角度，指出供应链是组织之间的一系列交易活动构成的交易关系，同时这种交易关系将最终增值于产品与服务。马士华等将供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的操纵，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。模型见图2-1零售分销装配制造供应用户需求源供应源用户的用户用户供应商的供应商图2-1供应链网状结构模型资金流信息流物资流核心企业供应商供应链治理的概念。供应链治理是一种集成的治理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的打算和操纵等职能。简单的讲，供应链治理是以同步化、集成化生产打算为指导，以各种技术为支持，通过对供应链上的信息流、物流、资金流进行合理的设计、规划、优化操纵来满足用户对产品、时刻、质量、服务等方面要求的集成治理思想和方法〔见图2-2〕，要紧涉及供应〔Supply〕、生产打算〔Schedule〕、物流〔Logistics〕和需求〔Demand〕四个领域，包括以下内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系治理供应链产品的需求推测和打算供应链的设计〔节点企业、材料来源、生产设计、分销系统与能力设计、治理信息系统和物流系统设计等〕企业内部和企业之间的物料供应与需求治理基于供应链的用户服务和物流〔运输、库存、包装〕企业间资金治理基于Internet/Intranet的供应链交互信息治理供应链治理图2-2供应链治理领域各种技术支持Internet/Intranet的全球信息网络需求物流生产作业供应同步化、集成化生产打算二、供应链治理的运营机制。供应链治理以〝竞争——合作——和谐〞为基础，通过决策机制、合作机制、鼓舞机制和自律机制实现整个供应链的战略目标。1、决策机制：随着CIM、EDI、CAD、Internet/Intranet、EC等技术的突飞猛进，企业猎取信息相对容易，信息共享、信息交换成为可能，供应链上的各节点企业能够达到同步化生产、集成化打算和操纵，从而实现各节点企业的群体决策。2、合作机制：供应链构建的最初目的确实是充分发挥供应链上各节点企业在各方面的竞争力优势，迅速有效的满足用户的需求。因此，企业之间第一应该是一种无缝的协作、企业业务集成的战略伙伴关系。合作机制表达了战略伙伴关系和企业内外资源的集成和优化利用，它使产品的开发-投产周期大大缩短，顾客导向化程度更高，企业的柔性和灵敏性显著提高。明确战略关系的重要性、选择合适的战略伙伴并逐步加强合作，是供应链治理成败的关键。3、鼓舞机制：为了推动治理工作的不断提高和完善，使供应链治理沿着正确的轨道与方向进展，必须建立、健全业绩评判和鼓舞机制。鼓舞的目的是为了预防托付-代理中显现的道德危机，充分调动各节点企业的生产、协作积极性，使供应链在猛烈的全球市场竞争中尽显其快速、高效、灵敏的优势。多采纳价格鼓舞、信誉鼓舞、订单鼓舞、剔除退出鼓舞、信息鼓舞等方式。4、自律机制：自律机制要求供应链各企业以行业中的领先企业为标杆，分析其产品、服务的优势所在，取长补短，提高自己的市场竞争力。实行自律机制，能够更好的凝视自己、了解对手，降低成本，增加销售量和利润，优化供应链的各项机能，进而提高整个供应链的市场竞争力。第二节供应链治理的基础理论。一、制造资源打算〔MRPII〕理论MRPII是西方发达国家80年代以来进展完善的将现代治理思想与方法、运算机技术、现代企业制造技术有机融为一体的企业辅助治理系统。它以运算机技术为工具，以企业生产经营过程为需求，将市场分析、经营决策、生产打算、物料需求、工艺设计、车间治理、质量操纵、产品销售各个环节与财务活动紧密联成一个有机的整体而有效运作。MRPII是按照市场经济与竞争机制以及生产经营治理的科学方法设计的，它本身包蕴着一定的治理哲学、组织机制、治理方法和手段。MPRII具有以下几个特点：MRPII不仅是一个运算机系统，更是一个完整的生产经营治理体系，它反映了市场经济环境下制造企业生产经营的客观规律。从本质上讲，MRPII的技术领域是治理和组织理论的延伸，它的推行与实施需要全员参与，其中要紧应是治理人员。MRPII以满足市场需求，提高服务水平为全然思想，它要求生产打算必须有精确的市场依据。MRPII的核心理论是〝物料独立与相关需求理论〞。按照该理论，产品按其组成结构逐层分解至基层零件和原材料，同时被逐层给予不同的需求时刻〔加工、采购时刻和装配期〕-〝物料需求时段化〞。工作打算细化到零件级，各级零件按照各自的需要时刻、需要数量与品种实现合理衔接与准确配套，生产和采购被准确打算到真正需要时进行。因此，大幅降低了在制品与库存，大量减少了流淌资金占用，明显降低成本和提高生产力，有效地提高了竞争能力。MRPII要求治理系统化和企业的整体优化。MRPII系统提供的是一种系统工程的治理，整体优化是MRPII的一个重要概念。它把所有与企业生产经营直截了当或间接相关部门的工作连续成一个整体，完全打破了部门间、项目间的半封闭界限，使每个部门都从系统总体动身，作好本职工作，从而发挥企业的整体优势。MRPII注重信息共享与信息集成。企业的全部资源都以信息的形式储存在系统数据库中并应得到及时更新，信息必须及时、准确、完整和一致，这是MRPII打算和操纵的前提。企业各部门都依据同一数据信息进行治理，而且任一数据的变动都能及时反映给所有部门，从而使治理人员从事务中解脱出来致力于实质性的治理工作，也为企业领导全面了解企业运行状况和进行经营决策提供保证。MRPII具有物流和资金流的统一性。MRPII系统具有全面的成本会计和财务功能，同时能够由生产活动直截了当产生财务数据，将实物形状的物料流转化为价值形状的资金流淌，保证生产和财务的一致性，及时反映企业的经营状况，提供准确的决策依据。MRPII具有预见性。治理者通过它实现零部件级的供需平稳，科学的决定需要多少，何时需要，预见并排除以后的短缺和不配套。由于MRPII能够回答假如如此，某某将会如何样的问题，治理人员就能够事先采取措施，保证企业的平稳运行。在供应链治理中，MRPII由于其在生产打算与操纵上的固有特点和优越性，仍旧发挥着重要作用。〔图2-3供应链下的生产打算与操纵模型〕图2-3供应链治理生产与打算操纵模型成本核算自制件生产进度动态BOM外包生产打算车间作业打算外协件采购打算库存状态自制零件出产打算外协件生产进度零件成本能力分析能力状态集外部资源MRP物料需求打算MPS主生产打算是否转包产品能力/成本分析供应链信息集成需求定单Q(t)Internet/EDI二、准时制生产〔JIT〕理论准时化生产方式是丰田治理思想的表达，它强调现场治理和基础治理与改善相结合，建设一个物流、信息流和商流集成的高效率、低成本的先进生产系统。其差不多定义为：在必要的时刻〔不早也不迟〕，生产必要数量〔不多也许多〕的必要产品〔或零部件〕。准时化生产方式有以下特点：拉式系统。〝拉式〞系统是指与〝推式〞系统相对而言，对工作转移的操纵取决于下一道工序；每个岗位都在自己需要时才把上一道工序的产出拉出来；最终作业产出由顾客需求或时刻打算表拉出。确实是说JIT系统的信息是沿着系统反向流淌。每个岗位〔客户〕都把自己的工作要求传达给前一个岗位〔供应商〕，确保供需平稳。工作准时移动到下道工序，使工作流和谐一致，幸免了工序间积存的额外存货。可视系统。拉式系统中，工作流由〝下一步需求〞指定，一样以〝看板〞〔信号或可视记录〕来传递需求信息。也确实是说，看板卡片是一份移动的零部件或连续工作的授权书。看板系统的最大优点是简单，通常其差不多上批量规模小，生产提早期短而产出质量高。〔参见图2-4看板系统示意图〕不断改善。准时制的真实主题是系统的不断改善—减少存货，减少换产成本与换产时刻，提高质量，增加产出率，广泛排除白费与无效等。供应商看板使用零件补充使用部件生产看板指令总装配线生产柔性。JIT系统的总目标是达到以产品混合的平滑流淌进行生产的能力。一样通过减少转换时刻、脱线缓冲区、小量生产容量和小型工作单元组成的系统、对关键设备采取预防性爱护措施、交叉培训职员等方式来实现系统的柔性。供应商看板原材料供应生产看板协配件供应补充图2-4看板系统示意图原材料库零件加工在制品部件组装在制品三、企业重构〔BPR〕理论企业重构是〝为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务、交货期等方面取得重大进展而对企业的整个活动过程所进行的全然性重新设计〞。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的治理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业治理过程。在供应链治理中，由于EDI/EC技术的采纳、信息的共享机制等缘故，制造商与供应商之间、节点企业内部的业务流程发生了重大变化，同时支持业务流程的技术手段也发生了专门大变化。这就要求针对这些新的变化，对各节点企业乃至整个供应链的业务流程遵循以下原那么进行重构：采纳合适的工具和方法设计业务流程，满足整体的战略目标；应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平；合理调整供应链企业的人力资源层次以适应新的工作流程；正确应用信息技术，依照信息技术与供应链集成的特点进行流程重构；最高领导层的参与、重视。四、系统和谐理论系统整体功能和效应的发挥有赖于系统和环境、系统和目标以及系统各组成部件的互相联系和相互作用，或者说，上述这些子系统的相互作用能够在宏观层次上形成某种系统的整体效应和宏观结构。而各子系统之间通过信息、能量、物质交换来协同工作，形成有序化的系统结构，从而提高系统的整体功能。系统和谐的目的确实是期望通过某种方法来组织或调控所研究的系统，使之从无序转换为有序，使系统达到协同状态。同时系统协同程度越高，输出的功能和效应就可能越大，系统的负效应就会越小，结果就越有价值。系统和谐具有以下特点：各子系统之间涉及合作行为，又涉及到竞争行为；各子系统之间相互作用构成一个反馈操纵系统，通过信息作为〝中介〞而构成整体；整体系统往往具有多个决策人，构成竞争决策模式；系统可能存在第三方介入进行和谐的可能。一样来说，需要进行和谐的系统往往包含假设干相互矛盾和冲突的子系统或者对各个目标有不同评判标准的参与者。这些系统，假如不能通过协商或和谐来妥善处理种种冲突，系统的总体功能将由于系统宏观结构的失稳而无结果，甚至产生负效应。就本文所研究的供应链后勤治理问题来讲，涉及到核心企业与供应商之间、供应商内部之间、核心企业内部等需要进行协商或和谐的子系统。这些子系统和谐的好坏，将直截了当阻碍整个供应链的柔性、灵敏性和经济效益，决定其在供应链竞争中的成败。第三章后勤治理系统的分析物流贯穿于整个供应链，它将各节点企业有效的连接起来，是企业间相互作用的纽带。在供应链治理中，建立科学的后勤治理系统，合理地对物流过程进行操纵，使物流、信息流、资金流集成一体并保持高效运作，对节点企业降低成本、增加效益、提高供应链的市场竞争力具有重要的意义。第一节后勤治理的形成、概念及研究内容一、后勤治理的形成和进展后勤治理〔LogisticsManagement〕最初起源于二次世界大战时美国依照战时需要对军事物资进行的供应治理。二战以后，军事后勤学的一些理论和体会被逐步应用到商业领域。20世纪50年代，市场营销学的概念取得了新的进展，企业意识到企业生产的最终目的是满足用户的要求，使用户中意。至此，后勤治理与客户服务和成本联系在一起。60、70年代期间，随着物料治理和物资配送的显现，专职后勤治理人员和对后勤治理的研究开始增多。物料治理是对企业原材料的采购、运输、原材料和在制品的库存治理；配送治理是对企业输出物流的治理，包括需求推测、产品库存、运输、库存治理和用户服务。80年代显现了集成物流〔IntegratedLogistics〕的概念，将企业的输入与输出物流治理以及部分市场和制造功能集成在一起。最近十几年来，市场需求发生了专门大变化，人们对产品的需求出现出个性化、多样化的特点；同时生产方式也发生了庞大变化，MRPII、准时制等先进生产治理模式先后显现。企业的后勤治理已不仅仅局限于企业的内部，而加强后勤治理正成为企业发挥竞争优势的新源泉。二、后勤治理的定义在后勤治理学进展的不同时期，对后勤治理有过不同的定义：鲍沃索·克斯在«LogisticsManagement»书中对后勤治理的定义为〝以买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略的加以流转，最终达到用户手中，其间所需要的一切活动的治理过程〞美国国家物流治理协会将后勤治理定义为：后勤治理包括用户服务、需求推测、销售情报、库存操纵、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。李振等认为后勤治理有以下内容组成：生产物流，指企业制造活动中原材料、在制品、半成品、产品在工厂范畴内的流淌，生产物流贯穿产品生产工艺流程的全过程；供应物流，为保证生产企业的物资供应，通过采购行为使物资从供应单位流转到购物单位形成的物流，它与生产物流的输入端相连接；销售物流，指生产企业在销售过程中产品从生产企业到用户之间的物流。马士华等在«供应链治理»中以集成思想、系统理论为指导原那么，认为物流具有三种表现形式，即物流的物质表现形式、价值表现形式和信息表现形式。物流的物质表现为企业之间的物质资源的转移〔包括时刻、空间和形状的转移〕；物流的价值表现为物流过程是一个价值增值过程；物流的信息表现为物流过程是一个信息采集、传递与加工过程。供应链治理的实质是一个扩展企业的概念，其差不多治理思想表达在横向思维、核心能力、资源扩展/共享、团队治理、竞争性合作、同步化运作和用户驱动等方面。后勤治理通过打算〔Plan〕、猎取〔Obtain、储备〔Store〕、分销〔Distribute〕、服务〔Serve〕等一些活动在供应商、制造商、分销商之间形成一种衔接，从而使整个供应链能迅速响应市场需求。三、供应链下后勤治理的要紧研究内容在当前的市场环境中，企业的竞争要紧表现为企业必须在实时的需求信息下快速组织生产资源，把产品运送到用户手中并提高产品的用户中意度。竞争环境的改变给予了后勤治理的许多新的特点：信息共享、过程同步、合作互利、交货及时、响应灵敏、服务中意。〔见图3-1和图3-2的对比〕供应信息需求信息物流用户需求信息供应信息物流用户分销商制造商供应商图3-2供应链下的物流治理共享信息原材料商零部件供应商制造商分销商零售商图3-1传统的物流治理后勤治理以从原材料采购开始到产品最终送到用户手中为止的一切过程为研究对象。关于一个具体的企业，后勤治理包括运入治理，指物料从供应商到达制造商的过程；内部后勤治理，指制造商内部物资的运输、转移；运出治理，指产品从制造商到达分销商或客户的过程。在本文中要紧就运入治理中所发生的供应商选择评判、采购、运输、库存等活动进行研究。第二节供应链下后勤治理的战略框架传统的物流治理中，物流被看成是企业经营活动中的辅助内容，缺乏从战略高度对物流进行规划和运筹。而供应链治理的战略思想确实是要通过企业与企业之间的有效合作建立一种低成本、高效率、响应性好、具有灵敏性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度去规划和运筹，并把供应链治理战略通过物流战略的惯彻实施得以落实。运输仓库供应商采购供应链下的后勤治理系统的战略框架共分四层，依次分别为全局性的战略层，结构性的战略层，功能性的战略层和基础性的战略层。其框架如图3-3。图3-3后勤治理的战略框架基础性功能性结构性全局性人力资源信息技术组织治理网络分析渠道设计用户服务一、全局性战略层供应链下企业后勤治理的最终目标是把企业的产品和服务以最快的方式、最低的成本交付给用户，满足用户的需求。因此，我们将用户服务定为后勤治理的全局性战略目标。良好的用户服务，能够提高企业的信誉，获得第一手市场信息和用户需求信息，增加企业和用户的亲和力并留住用户，进而使企业获得更大的利润。二、结构性战略层合作伙伴评判信息传递分析运输交货分析用户服务分析库存状况分析网络分析渠道设计结构性战略是后勤治理的第二层战略，包括渠道设计和网络分析。〔参见图3-4〕图3-4结构性战略示意图 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 实施渠道优化物流重构渠道设计。渠道设计是为了提高物流系统的灵敏性和响应性，使供应链获得最低的物流成本。渠道设计分为三个步骤：依照企业的实际情形和本企业的进展方向，企业的最高决策者与治理者共同决定产品的目标市场和目标消费者。然后依照目标市场和目标消费者进行网络分析，从供应链的整体角度对上游供应链〔供应商〕的选择与确定，考虑运输费用、技术合作的优势、供货的可靠性和协作治理成本等，对下游供应链〔分销商和代理商〕确定，考虑地区文化、消费观念等。最终决定供应商的数量和位置、分销地点和数量、工厂的位置等，形成后勤治理的总体布局。总体布局确定后，应明确本企业后勤治理的目标和范畴，在生产能力约束、用户需求约束、配送中心物流约束等条件下采纳相关数学模型进行网络优化，进而实现治理目标。实施物流网络设计方案。2、网络分析。网络分析是采纳标杆法〔Benchmarking〕、调查分析、综合评判等方法对物流治理的各个环节进行分析。其目的是为了不断排除物流环节中的不增加价值的活动，提高物流系统的效率。网络分析包括以下内容：库存状况的分析。通过对物流系统不同环节的库存状态分析，了解阻碍库存状态的不确定性因素，以便采取适合的库存操纵方法，降低库存成本。运输方式和交货状况的分析。通过对运输方式和交货状况进行分析，确定当前的运输成本和交货中意状况，考虑像第三方物流等较先进的运输策略，提高交货中意度。用户服务的调查分析。通过调查和分析，发觉用户需求信息和获得市场反馈信息，找出服务水平与服务成本的关系。物流信息及信息系统的传递状态分析。通过对物流信息及信息系统的传递状态分析，提高物流信息传递过程的速度，排除信息传递过程中的扭曲放大现象，增加信息反馈，提高信息的透亮度。合作伙伴业绩的评判。通过对合作伙伴业绩的评判，了解其生产经营状况，及时发觉有可能显现的问题，实现双赢或多赢。结构性战略是对后勤治理系统的总体实现，它长期地存在于后勤治理的整个过程中，同时随着生产力的进展、市场的变化、新的运输方式的显现不断变化，是一个动态的过程。三、功能性战略层功能性战略是后勤治理的第三层战略。其详细框架图如图3-5所示。图3-5功能性战略框架图评判鼓舞方法协作伙伴关系利益分配质量保证供应商选择信息流管理仓库管理运输管理供应商管理采购管理功能性战略采购治理。采购治理是物流治理的重要内容，供应链要实现无缝连接并提高各节点企业的同步化运作效率，就必须加强采购治理。供应链下的采购治理克服了传统采购的非信息对称博弈和质量操纵难度大、响应用户需求慢的不足，实现了订单驱动、企业外部资源治理以及和供应商的战略合作伙伴关系。在后勤治理系统中，采购工作要做到：恰当的时刻、恰当的地点、恰当的数量、恰当的价格、恰当的来源。五个〝恰当〞的实现，是建立在以下基础上的：同供应商的战略伙伴关系的建立后，省却了询价还价的反复过程，使签定供应合同的时刻大大简化。同步化的和谐使制造打算、采购打算、供应打算得以同步进行，缩短了用户的等待响应时刻。信息的共享使供应商及时了解制造商的生产活动，提高供应商的应变能力。同时订货过程中不断修正订货打算，使订货与需求同步。采纳订单驱动模式，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。供应商治理。在供应链治理模式中，制造商同供应商的关系发生了本质的变化，由原先的竞争性关系、合同性关系、合作性关系跃升为战略合作关系。这种关系强调在供应商方面：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对以后需求的可预见性和可控能力；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增加了供应商的竞争力。在制造商方面：增加对采购业务的操纵能力；通过长期的、有信任保证的订货合同确保满足采购的要求；减少和排除了不必要的对购进产品的检查活动。因此，对供应商的治理应集中在如何建立双赢关系以及爱护和保持双赢关系上，能够从以下几个方面着手：信息的交流与共享。制造商在产品的开发设计时期承诺供应商参与提供原材料和零部件方面的有关信息；在供应商和制造商之间经常进行有关成本、生产打算、质量操纵等信息的交流和沟通，保持信息的一致和准确；制造商和供应商经常进行互相访问，及时发觉和解决工作中显现的问题；使用电子商务、电子数据交换等手段实现信息的快速传递和共享。供应商的评判。评判是鼓舞的基础，对供应商的评判要抓住要紧指标或问题，交货质量、提早期、交货准时率等是首要考虑的因素。同时，将评判结果反馈给供应商，和他们一起探讨问题产生的根源，并采取相应的措施加以改进，大大提高供应商的合作积极性和合作稳固性。供应商的鼓舞。只有有效的鼓舞机制，才会坚持良好的供应关系。鼓舞机制必须表达公平、一致的原那么，我们能够在对供应商进行客观评判后，采纳价格折扣、柔性合同、赠送股权等措施进行鼓舞，使供应商切实从双赢机制中体会到好处。运输治理。物资运输确实是快捷、准确、安全、经济地组织企业所需要的物资由供货地点向生产现场的空间转移，以满足生产的需要。运输治理是企业生产的重要环节，是企业生产得以连续稳固进行的纽带。运输治理应该遵循以下几个原那么：以代运托运为主、自运为辅。在供应链后勤治理中，由于同供应商的战略伙伴关系的建立和信息的共享，能够由供应商负责安排运输供应，制造商负责监督。另外，在考虑经济效益的前提下，能够通过外包的形式承包给专门的物流运输治理部门，如此企业能够用心自己的核心业务。准时配合生产。企业组织厂外运输时应与生产打算紧密衔接，使运输与企业生产活动同步，严格按生产打算需要到达的时刻、数量、质量、规格及卸货点安排运输，以确保生产顺利进行。经济合理。据调查分析，企业物资运输费用占企业流通费用的比重接近1/3，合理组织运输，能够有效地降低成本、增加企业效益。企业应依照生产需要、物资特性、企业经济能力和地理位置等，选择合理的运输路线、工具、方式、方法和运输包装形式，使物资运输既满足生产又节约费用。仓库治理。企业设置仓库的差不多目的是防止短缺、保持生产过程的连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求。传统的仓库治理侧重于优化单一的库存成本，从储备成本和订货成本动身确定经济订货量和订货点。在供应链治理模式下完成了以物流操纵为目的的库存治理向以过程操纵为目的的库存治理的转变。基于过程操纵的库存治理将是全面质量治理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成。要实现仓库治理的高效运行，必须增加企业间的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程改革。一样来说，在供应链的后勤治理中，多采取以下几种库存操纵策略：供应商治理用户库存〔VendorManagedInventory，简称VMI〕。它是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说差不多上最低成本的优化可能性，在一个相互同意的目标框架下由供应商治理库存，如此的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。联合库存治理模式。联合库存的差不多模型如图3-6所示。产品联合库制造商原材料联合库分销商供应商图3-6基于和谐中心的联合库存治理模型半成品库存分销商供应商联合库存管明白得决了各节点企业相互独立运作导致的需求放大现象，它强调双方同时参与，共同制定库存打算，使供应链过程中的每个治理者都从相互之间的和谐性角度考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存治理者对需求的预期保持一致，使库存治理变成供需连接的纽带和和谐中心。多级库存优化和操纵。多级库存优化和操纵是对供应链资源的全局优化。信息流治理。因为供应链的后勤治理是建立在各节点企业相互合作基础上的。因此，企业之间不可幸免的会产生大量的交换信息和共享信息，这些信息包括产品的价格、数量、质量、产品的开发打算和生产工艺等。随着企业间合作力度的加大，所交换的信息也越来越复杂。加强对这些信息的治理将对提高供应链的整体效率产生深远的阻碍。四、基础性战略层基础性战略层是后勤治理的支持层，结构性战略和功能性战略的实现需要基础性战略层作为保证。内容包括：组织治理，信息技术和人力资源治理。合理的组织结构能够提高物流、信息流、资金流的流转效率；信息技术能够确保企业内部和企业之间的信息被迅速、准确地传递；人力资源使得治理方法和治理技术被熟练把握，正确执行。组织治理。组织治理要实现两个转变。一方面，在各个节点企业内部和整个供应链上，按照企业重构的理论实现从传统的金字塔型组织结构向流程型结构转变，借助信息技术使企业再生；另一方面，后勤治理中的供应商结构实现从传统的水平结构向金字塔型结构转变，这有助于减少原材料和零部件采购部门的人数，方便治理。信息技术。信息技术的突飞猛进保证了供应链治理模式下后勤治理系统的顺利进行。在信息技术比较落后的时候，企业与企业之间难以作到同步更新数据，制约了并行工作的实现。现在，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业能够快速交换各种信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，实现了同步运作。人力资源治理。先进的治理模式、科学的治理方法都需要人来实施运用，人是企业中最重要的资产。供应链下的后勤治理不仅与企业内部的生产相关，而且又和供应商、分销商关系紧密。因此，人力资源的治理除了考虑企业内部因素以外，还要考虑企业间的和谐关系。供应链下的后勤治理对企业的高层治理人员有以下要求：从战略高度认识后勤治理的必要性和重要性，提高对它的重视。适应市场变化，提高合作意识，发挥双赢机制的庞大潜力。对采购、供应等后勤治理人员的知识和技能提出了新的要求：与采购、供应相关的专业知识；与生产过程和产品有关的一样知识；良好的合作、沟通技能；企业状况和企业治理的一样知识；信息收集、信息处理的技能；发觉问题、解决问题的技能；运算机操作、运算机网络的一样知识。另外，要求参加后勤供应治理的每一个人，都具备团队协作精神。同时在后勤治理的每一个环节都需要供应商、采购、技术、市场、工艺、生产等人员部分或全部的协同工作。第四章企业后勤治理信息系统的构建及实施在前面的第二章和第三章里，我们对供应链的概念和理论以及供应链下的后勤治理作了详细的介绍，本章我们将结合后勤资源治理打算及企业的实际情形建立后勤治理信息系统并对其各个功能模块进行说明。第一节后勤资源治理打算〔LogisticsResourcePlanning〕一、LRP逻辑原理LRP是MRPII和DRP二者的有机结合，它克服了MRPII只适用于生产领域和DRP只适用于流通领域的缺陷，将制造资源打算、能力资源打算、分销需求打算以及功能打算有机地集成在一起，以便实现优化配置资源、提高物流效率的目的。LRP的逻辑原理见图4-1。需求信息图4-1LRP逻辑原理图物资配送打算后勤供应打算库存信息原材料和协配件需求打算产品生产打算工艺中心工艺路线物料清单生产能力打算主产品和零部件需求文件供应商可供资源信息MRPII/JIT系统定货打算二、LRP处理过程LRP的处理过程如下：第一步：输入需求文件。将市场推测、订货单、提货单等需求信息按品种和交货日期汇总整理成订货打算文件，输入到MRP/JIT生产打算与操纵系统中。第二步：建立主产品、零部件的MRP处理表，对每一种产品和零部件进行MRP处理。结合输入的订货打算文件，将需求按时刻单位和打算期展开，形成主生产打算。时刻单位和打算期的设定与DRP处理的时刻单位和打算期相同。调用库存治理信息和物料清单，将主产品逐级向下分解，运算出各个时刻单位的原材料和零部件需要量，得到原材料和协配件需求打算。应用库存治理查询各原材料和零部件的期初库存量、在途物资到货日期和到货数量和安全库存量，运算各期的打算库存量。依照工艺路线、工艺中心、粗能力打算不断进行反馈和调整，实现能力平稳。求出加工工序顺序、路线、每道工序的开工和交货日期和能力需求打算。依照加工路线、加工量和单位成本核算生产成本，同时核算采购成本。对成本进行差异分析，包括：直截了当材料成本差异、直截了当人工成本差异、间接费用差异。成本差异=实际用量X实际价格-标准用量X标准价格第三步：将MRPII/JIT系统处理得到的原材料和协配件需求打算输入到DRP系统中，进行DRP处理。按品种分类，逐一处理。由供应商可供资源信息输入供应原材料或零部件的生产周期、供货提早期、供货批量。由原材料和协配件需求打算输入各种物料的时刻区间的需要数量。结合库存治理系统输入选定品种原材料或零部件的期初库存量、在途物资数量和打算到货日期，然后和物料时刻区间的需要量一起运算出各个时刻区间的打算库存量。运算公式为：本期打算库存=上期打算库存+在途物资到货数量-本期需要量如库存量小于安全库存量，那么需要订货。调用供应商治理模块，依照到货日期、供应商生产日期、生产提早期、运输时刻求出订货时刻。综合考虑订货模型和库存策略，求出订货数量。运用物流优化模型确定联合统一调运方案，制定出运输打算。依照物流路线、运输方式、运输车辆和单位物流成本进行成本核算。分析成本差异缘故，不断进行改进。第二节清华大学无线电厂概况及存在问题分析一、清华大学无线电厂概况清华大学无线电厂是近几年进展起来的小型校办企业，主营业务为新型电子产品的开发与生产加工。工厂现有职工203人，其中工程师及各种科技人员60多人，占职工总数的1/3。该厂产品有几十种，属于典型的多品种、小批量企业。药检仪器是该厂的要紧产品，占生产任务的2/3左右。同时该厂还生产汽车配件、微机录入器、操纵器、汽车空调放大器等等。二、存在问题分析无线电厂现有的后勤治理系统仅仅包含库存治理一部分的内容，由FoxBase编写，已跟不上企业业务和信息进展的步伐，要紧存在以下几方面的弊端：缺乏有效的供应商选择评判机制。长期以来，无线电厂的供应采购科一直沿用传统的采购方法，对供应商缺乏科学的评判选择，和供应商之间也只是单纯的买卖关系，没有建立稳固可靠的战略伙伴关系。采购过程中只注重产品的价格和质量，忽略供应商的交货期、售后服务、信誉等其他方面的因素。库存治理纷乱。现有的库存