质量意识培训课件分析

品质日常管理页次：1日期：2005-2品质管理与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 建立品质日常管理页次：2日期：2005-2什么是“质量”？这就是质量！零缺陷用户满意质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念品质日常管理页次：3日期：2005-2一、标准与标准化1、标准标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有两种不同的形态：“管理标准”和“作业标准”。“管理标准”——是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。“作业标准”——指员工实践QCD所应执行的工作方式。品质日常管理页次：4日期：2005-21.1标准的特征标准主要特征：（1）代表最好、最容易与最安全的工作方法标准是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。当要维持及改进某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有作业人员，都遵守同样的程序。这些标准就能成为最有效率、安全、成本效益的工作方法。品质日常管理页次：5日期：2005-21.1标准的特征标准主要特征：（2）提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，这些知识将会随着员工的流失而流失。惟有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留在公司内。约3200个制造商个制造约3200商欧洲市场原有约3200个制造商至2000年还剩约2000个制造商1000多个企业退出市场品质日常管理页次：6日期：2005-21.1标准的特征标准主要特征：（3）是衡量绩效的基准和依据凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效，没有标准，就没有公正的方法来衡量了。（4）表现出因果之间的关系没有标准或是不遵守标准，一定会导致异常、变异及浪费的发生。品质日常管理页次：7日期：2005-21.1标准的特征标准主要特征：（5）提供维持及改善的基础上面讲过，遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。没有标准，就没有改善，因此标准是“维持”及“改善”的基础。（6）作为目标及训练的依据和目的一旦建立了标准，下一个步骤即是训练作业员，使其能力惯成为自然，依照标准去工作。品质日常管理页次：8日期：2005-21.1标准的特征标准主要特征：（7）现场工作检查和判断的依据在现场，工作标准经常被展示出来，作为作业员工作的主要步骤及检查点。无疑，这些标准可作为提醒作业员之用，但是更重要的是，它有助于管理人员检查工作是否正常地进行，标准是否正被执行着。品质日常管理页次：9日期：2005-21.1标准的特征标准主要特征：（8）防止问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 发生及变异最小化的方法只在改善的成果予以标准化后，才能期望相同的问题不会再发生。质量控制亦指变异控制。班组长的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，而且要确认这些控制点经常都能被执行着。品质日常管理页次：10日期：2005-21.2标准的种类根据作用对象的不同，我们常把标准分为两类：一是程序类标准；一是规范类标准。程序类标准——是指规定工作方法的标准，如程序文件、作业指导书、要点表等；规范类标准——是指规定工作结果的标准，如技术规范、图面尺寸等。品质日常管理页次：11日期：2005-21.2标准的种类工作程序、操作规程程序类标准作业指导书、要点表工序设定、规定条件设备管理（定期/日常点检和保养）标准规范类标准管理制度/方法成品规格、规格书图纸标准工时标准成本/预算各种 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 书经营方针/目标品质日常管理页次：12日期：2005-21.2标准的种类根据生产要素来区分，标准又可分为人员、设备、材料、方法、环境等五类：人员设备组织机能图、工作说明、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准标材料物料构成表（BillofMaterial）、验收标准、图纸准方法生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）环境5S标准、ISO、14000标准、平面布置图等品质日常管理页次：13日期：2005-2标准与标准化2、标准化定义对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”标准化包含以下步骤：制定标准执行标准完善标准标准化实际上就是：制定标准、执行标准、完善标准的一个循环的过程。无标准、有标准未执行或执行不得不好、缺乏一个不断完善的过程……以上种种，都不可称为标准化。品质日常管理页次：14日期：2005-22.1标准化观念 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 往往是缺陷源，也可能转化成财富缺陷源质量投机取巧财富￥非经实践和理论的论证，与质量要求相违背。。。与质量不发生矛盾生产过程中积累的经验实践与理论论证制作规范掌握并普遍使用品质日常管理页次：15日期：2005-22.2标准化方法波卡－约基方法（Poka-Yoke)戏称傻瓜不出错，本意为“根源检查”目的是：防止人为差错人为缺陷使用Poka-yoke方法整改措施：如何让人们不需要担心会出差错呢？1、增加自动检测装置2、增加各类传感器3、增加挡块Poka-yoke方法4、……品质日常管理页次：16日期：2005-2?Poka-Yoke方法＝防止人为差错的重要手段以Poka-yoke原来操作有这么多细节啊！你必须如此…如此做我一定做！的思想制作标准化指导书我怎么做起来有问题要求100%执行执行了60%执行了100%品质日常管理页次：17日期：2005-22.3标准化的效果在公司的内部管理活动中，防止混乱/明确责任降低成本通用效果文件化/系统化/自动化少量化/量简化确保品质标准化的作用更是功不可没。其效果可分为三类：A、通用效果；标准化B、附带效果；C、特别效果。技术知识普及附带效果技术积累/进步环境保护特别效果安全生产不当利益的防止品质日常管理页次：18日期：2005-22.4标准的执行（1）标准是最高的作业指示如果没有付诸实施，再完善的标准也不会对我们有所帮助。为了使已制定的标准彻底地贯彻下去，我们首先需要让员工明白这样的一个思想：作业指导书是自已进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。（2）班组长现场指导，跟踪确认做什么，如何做，重点在哪里，班组长应手把手传授到位。仅教会了还不行，还要跟踪确认，看其是否领会，结果是否稳定。对不遵守标准作业要求的行为，上司（班组长）一旦发现就要立即毫不留情予以痛斥，并马上纠正其行为。（3）宣传揭示一旦设定了标准的作业方法，要在显著耀眼的位置揭示出来，让人注意也便于与实际作业比较，对于作业指导书，则要放在作业者随手可以拿到的地方。把标准放在谁都看得到的地方，这是目视管理的精髓。品质日常管理页次：19日期：2005-22.4标准的执行（4）发现标准有问题时的做法要经常这样教育员工：如果你发现标准存在问题或者你找到了更好的操作方法，不要自作主张地改变现有的做法（因为你认为的好方法有可能是漏考虑了某种因素的情况）；而应当按下面的步骤去做：①将你的想法立即报告你的上级；②确定你的提议的确是一个好办法后，改订标准；③根据改订后的标准改变你的操作方法；④根据实际情况调整；（5）不断完善虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术在不断进步，改善永无止境。对于别人的质疑要虚怀若谷，诚心接受。即使指责得不对也不要尖锐反驳。要始终抱着这么一个想法：现在的作业方法还是在一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的在后边。品质日常管理页次：20日期：2005-22.4标准的执行（6）定期检讨修正发生以下的情况下，我们要对标准进行修订：※标准的内容难以理解；※标准定义的任务难以执行；※产品的品质水平已经改变；※当发现问题及步骤已改变时（人员、机器、材料、方法）；※当外部因素要求改变时（如环境问题）；※当法律和规章（如产品赔偿责任法律）已经改变时；※上层标准（ISO、GB等）已经改变。（7）向新的作业标准挑战通过现状的作业情况，找出问题点，实施改善，修订成新的作业标准。学习其他改善事例，接受启迪，现场实践；寻找改善重点，从实际出发，不断进行改善。品质日常管理页次：21日期：2005-2用户满意产品质量缺陷用户满意度质量目标不等于质量指标品质日常管理页次：22日期：2005-2二、用户满意质量目标≠质量指标指标= 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 近期质量工作的定量数据指标不是推动质量工作的动力，不是质量工作的方法阶段目标=不断改进的目标=推动质量工作的动力阶段目标为质量生产者带来了压力，也给于希望目标我们的目标是零缺陷的质量过程控制=用户满意度=100%品质日常管理页次：23日期：2005-2三、不断改进和不断发掘彻底杜绝此缺陷缺陷预防潜因潜因缺陷潜因潜因解决临时不断发掘潜因的不断改进引起质量缺陷的潜因是无止境的发现缺陷后的不断改进有止境的改进过程品质日常管理页次：24日期：2005-2四、持续改进观念FMEA不断改进的方法、分析工具、运作形式P8D报告ACDPoka-Yoke预防措施PACD鱼刺图QC小组5W1H方法纠正措施改进方法PACD排列图分析工具KVP2运作形式品质日常管理页次：25日期：2005-2五、用户观念服务过程是个环一有问题，立即反馈，想想看是不是有其他什么问题不断改进信息反馈提供服务品质日常管理页次：26日期：2005-2六、企业质量的四个等级从“控制”向“预防”发展四级“完美”其余三级“预防”占1/4二级“控制”占36%一级“检查”占1/4品质日常管理页次：27日期：2005-26.1质量检查——通过检查保证质量——几乎没有质量意识及专门知识?质量保证的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。?质量功能与其他功能分离，几乎独立负责产品质量。?工艺/服务和设计质量甚至都未经检测，研究开发工作同生产几乎完全脱节。?次品率4800PPM，废品率超过5％，返工率超过3％。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷在接受调查的企业中约有1/4处于次品出现后再剔除品质日常管理页次：28日期：2005-26.2质量保证——提高工艺稳定性——工人开始参与?质量目标主要通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化实现。?开始检测工艺过程的稳定性，但Cpk通常小于1.33，低于质量要求的最低限度。?服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。?次品率900PPM，废品率3.1％，返工率2.7％。处于这一质量级别的比例最高（为36％）品质日常管理6.3预防次品页次：29日期：2005-2——开发阶段工艺能力以及可否生产——供应商一体化?产品实现零次品率也是司空见惯的事。?产品设计和生产工艺相互影响，产品出现面向客户的特征。?竞争力强劲的产品比例很高，超过25％。?与供应商密切合作。?Cpk通常大于1.67以上，极为稳定。?次品率300PPM，废品率1.5％，返工率1.7％。大约有1/4的企业处于这一层次品质日常管理页次：30日期：2005-26.4完美无缺——面向直接客户，产品质量优化——企业文化重组?每一员工都在寻求提高质量的途径。?始终如一地面向客户并最大限度地优化从供应商到客户这一流程中所有重要程序。?产品的35％都优于竞争要求。?次品率低于100ppm，废品率返工率都低于0.8％。?生产过程极为稳定，Cpk通常为2。只有约13％的企业处于这一层次品质日常管理页次：31日期：2005-2我们的目标是从“控制”向“预防”发展，将来达到“完美”四个等级的特点废品率产品质量保证手段Cpk值（PPM）4800<1一级通过临时性和最后阶段检查(检查)来消除次品二级提高工艺稳定性和过程能力(控制)三级加强产品质量先期策划(预防)四级企业方方面面都在为质量提(完美)高而努力9001~1.333001.33~1.67<300>1.67品质日常管理页次：32日期：2005-2全球性长期研究得出的结论2、质量无所不在1、质量可以测定3、质量可以学到品质日常管理页次：33日期：2005-2案例分析：对一个质量管理案例的分析****案例某外国公司在企业内一直是以技术领先和质量稳定而闻名于世。几年前考虑到中国市场的日益扩大和较低的工资成本等因素，遂于内地设厂。虽然这几年来产销量一直比预期的好，并且有很多产品返销国际市场，但一直困扰管理层的就是产品质量投拆一直居高不下，投拆量比本土生产时一般都高三、四倍，最高时达十多倍。条件：各项管理理制度或作业规范与本土并无差异（比如都执行ISO/TS16949）。疑惑：是什么原因有如此大的差异呢？问题点：产品质量投拆一直居高不下，投拆量比本土生产时一般都高三、四倍，最高时达十多倍；品质日常管理页次：34日期：2005-2案例分析：对一个质量管理案例的分析经分析后认为，主要不同的方面有：1．中方工人的学历相对较高，而且年轻；2．中方人员的主动淘汰率较高，达本土工人的10倍或以上；3．中方人员的工资水平是本土人员的1/5—1/10或更低；理由：因为几年来产品质量一直未有显著的好转，管理层曾按有关人员包括顾问公司的建议进行了种种尝试，比好延长入职培训时间，制订更详尽和严厉的制度，大部份管理岗位换成本土人员等，均未如理想。请各位以自己的方式分析一下：该公司质量无法稳定的主要原因是什么？并提供切实可行的工作建议。品质日常管理页次：35日期：2005-2案例分析：对一个质量管理案例的分析****分析一：1、如果设计没有问题，那质量问题的根源，无非是人（员工）.机（机模）.物（物料）.法（制度.工艺方法.操作规程等）.环（境）.测（量）这六个方面，要分析该公司的问题，首先要分析质量投诉的原因，而你的文章没有提供这方面的信息，造成无法分析下去。2、制度只是造成质量问题的一个方面，但不是全部，相当部分的质量问题与技术有很大关系，如果技术问题不解决，制度再完善也无法阻挡质量问题的发生。品质日常管理页次：36日期：2005-2案例分析：对一个质量管理案例的分析****分析二：员工的技术水平：邓禄普公司在天津和广东各有一个厂，甚麽都一样，但天津厂的质量比广东厂的高很多，原因只有一个，因为天津厂的员工都是来自当地国营企业的技术工人，而广东厂的员工都是来自农村的缺乏技术训练且流动性大的打工者。员工是企业的记忆体，不管工艺文件和操作规程写得多麽详细，也无法覆盖生产中的全部细节，细节是由员工掌握的，只有他们了解，要想知晓真正的原因，往往需要向员工请教。曾有一间美国的冲压工厂，某种零件产品几十年来从没有过投诉；突然有一天客户说这种零件无法装配得上，厂房很奇怪，费了九牛二虎之力才发现：原来的操作工退休了，他曾发现冲压零件有一边毛刺比较大影响装配，向管理人员反映无结果，于是他随身带了一把小锉刀，发现毛刺大的边就锉一下，现在他退休了，新来的员工不清楚这一点，次品就大量出现了。品质日常管理页次：37日期：2005-2案例分析：对一个质量管理案例的分析****分析三：中国员工尤其是非国有企业员工的流动性大，目前是比较难解决的，原因有2个：（1）农村出来的员工，经常因家庭事务或追求更高薪水而离职，女工尤甚，对于他们来说，进城打工只是为赚钱而已，很难要求他们对企业和职业有甚麽归属感。（2）大学毕业的员工，不少人通过跳槽以增加薪资和经验见识，这也是可以理解的。要求中国员工和日本员工一样“以厂为家”长期做下去不太现实，只能采取各种措施把流失率控制在某个范围，在这个前提下，再思考如何消除人员流失对产品质量带来的影响。我曾参观过一家在华的日本企业，开始我很奇怪他们为何要推动自动化，同行的港台和大陆企业都是用手工或半自动的方法生产（大陆人工便宜嘛，设备投资也小得多），后来我明白了，他们是想通过自动化达至少人化，降低人对产品质量的影响，因为在影响质量的诸多原因中，人是最难控制的因素。品质日常管理页次：38日期：2005-2案例分析：对一个质量管理案例的分析****分析四：质量控制技术日本彩电刚开始在美国设厂的时候，甚麽都和日本厂一样，但质量就是明显不如日本厂，日本方面查了很久，发现是公差控制的问题，日本厂对零部件公差的控制比美国厂要严格得多，虽然测量结果都合格，但从美国厂零部件尺寸的测量结果可以计算出标准差大于日本厂的，所以质量差也就顺理成章了。例：下列一组技术数据的规格：33±0.5实际测定数据分布：“——”为A公司测定结果；“——”为B公司测定结果；实际测定值分布33.5033.30A公司（AV=33.03）33.1032.9032.7032.501357911131517192123252729B公司（AV=32.73）规格：33±0.5