D集团公司扁平化管理模式

D集团公司扁平化管理模式D集团公司扁平化管理模式二.D竦囲公司组覲结构现状评输記绘司堀蚓姑料现状I.¥+JJE!T驴盟廉柠玫倩厦"而旦星宴蛀创立省-人的鳌卷羸就淮，^9»ajmr-jan«*Kia毎叶憤心应ISBUl匱權旳意事烷逹十■»吃，ys«.^.a£（饶疋伽.、昶广百fi-JTA1中A,近Kr巴严卜计兽割靜義薛flfcftKWi市琦、胃户怖址人将卜或家葩贵聊就皆・・尿的就王宜暮「也址AJ，Hi笛裁的》Lh覃乃睢.»）＞ii」无皈应口曲亡克的矗逆靈行*金址址融曹配柚骨■，卄韭剛比+-岭方师*»•歩瓊冏.參维"J1料出托M・无捉阐列LU二E'史空*乩U孔耗・2-口i［醴”E二宅港冒一一減■忙咄樹咔它”i：＜Lr：!'.L（二）民营集团化公司现行组织结构运行中存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 和成因分析企业管理机制不健全目前国内大多数民营企业都是从小规模、家族式模式逐步发展起来的，这些企业在发展过程中逐步形成“家长式”管理模式。D集团公司亦是如此，在其起步初期，不是靠健全的机制和市场竞争规律来管理人，而是凭经营者主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。一部分企业根本就没有制度意识，认为制度没有用即使有了制度也不完整、不健全，无法起到应有的效用;同时，部分民营企业只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，使制度管理流于形式;管理职权不明确是经常的事，一些事情根本找不到对应的人或部门来解决。企业战略决策失误战略选择及战略决策制定得正确与否，直接决定企业的发展前途。民营企业由于经营者文化素质和管理方式不恰当，容易导致判断错误。在重大事件决策上，一人说了算，缺乏来自内外有效的监控、反馈和约束机制，使得决策的正确性和准确性大打折扣。家长式管理的局限性、随意性，造成了企业战略决策的浪漫化、模糊化，对于某些具体操作，为了短期达到某一目的，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着非理性判断进行。决策者盲目搞多元化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，导致企业发展停滞不前。企业短期投机行为严重由于民营企业的命运同家族管理者个人命运联系过于紧密，管理者怎么想，企业就怎么干。而一些家族经营管理者思想观念落后，只注重单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考，考虑和判断问题简单、随意性大，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。企业集权化倾向严重一些民营企业在得到快速发展、资本迅速积累以后，管理者就开始以企业家自居，独揽大权，把企业当成自己的私有物，刻意树立绝对权威。在进行企业战略决策时，盲目自信，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部争权夺利，导致企业迅速走向衰败。企业人力资源匾乏民营企业在发展过程中面临着严重的人才危机和信任危机。管理者狭隘的家族利益观念严重，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，思想意识上并没有真正考虑过员工的利益和人格尊严。许多优秀的员工因为难以融入企业的家族圈子，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，因而纷纷跳槽。民营企业还存在严重信任危机。企业既没有完备的监控体制又处处设防，打击了员工的积极性，一定程度上造成了企业内部权力的分化和斗争。而民营企业家族中不可能产生太多优秀管理人刁‘，从企业发展和长远观点来看，家长式集权管理模式成为民营企业发展和利用人才的最大障碍。产权错综复杂民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合伙制等产权制度形式。这种制度最大的弊病是投资者通常要对经营负无限 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 ，投资主体少，投资风险大，企业很难上档次、上规模。而且经营权与所有权没有分离，使企业的持续稳定发展受到妨碍。即使部分企业主看到了自身的问题，聘请了专业经营管理人员，但这些资本所有者还不能够真正将经营管理权限下放到管理者手中，因为他们担心管理者会削弱自己的权力，导致管理者在经营管理过程中常常因为施展不开手脚而不得不离开。（三）0集团公司组织扁平化的必要性与可行性在集团化专业化运作的过程中，通过构建扁平化组织，在企业内部建立精干、易于操作、灵敏迅速的信息传递渠道，改变传统的部门之间各司其职、互不相干的状况，使每一位员工都享有一定的决策权，可以有效地提高信息传递的效率，提高满足顾客需求的能力，最大限度地调动员工的积极性和士气，从而使组织变得更加柔性、灵活、反应敏捷，更好地适应知识经济时代企业持续发展的需要。1、推进组织扁平化变革有利于实现企业战略目标D集团公司按照当前的组织机构，实现跨区域化的经营D集团公司很可能进一步膨胀扩张，成为一个“恐龙级”的企业，如果不实行扁平化变革，则面对日益激烈的市场竞争，势必降低运作效率和质量，导致决策迟缓或失误，不利于战略目标的实现。2、推进组织扁平化变革有利于提高企业行为能力由于历史原因，部分集团在总部和成员企业层面之间一直没有理顺集权和分权的关系，集团总部的财务控制、经营监控、市场开发和协调服务能力较弱，对下属企业的监督和管理控制不利，已经严重影响了集团的形象。而集团的成员企业由于得不到较好的指导和服务，往往也容易产生行为失控和执行能力差的问题。通过实施扁平化管理，将中间管理层的职能分别上移到集团总部层面和下放到基层企业层面，重塑责、权、利、职之间协调统一的管理控制体系，有利于提高集团的行为能力和基层单位的执行能力。3、推进组织扁平化变革有利于提高管理效率和经济效益组织机构扁平化，有利于决策信息由决策者及时、准确地传递到具体执行者，使“信息失真”的问题得到了解决，有利于提高企业的市场反应速度和应变能力同时一，管理层次的减少，将原来的5级、甚至6级管理层次压缩，避免了以往分工过细，岗位工作量不足，人浮于事的现象，减少了管理成本，也增强了企业的获利能力。4、推进组织扁平化变革有利于培养后备管理人才由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业发展中的作用日益突出，一线管理人员的业务权限和责任必然加大，他们直接面对市场，行使经营者或管理者的职能，这样可以调动一线管理者的工作积极性、主动性和创造性，增强使命感和责任感;也有利于培养其独立自主开展工作的能力，有利于造就一大批后备干部和管理人才。同时，D集团公司在此过程中，注重培养一线管理人员想问题、找办法的能力，通过改变他们的工作思维模式，使其逐渐由单纯的执行者变为善于思考的执行者，从而提高了一线管理人员的整体素质水平。三、0集团公司组织扁平化 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计（一）设计原则和目标通过以上对比分析，我们可以看出扁平化组织结构优于宝塔式组织结构。但是我们在选择组织结构模式时还应考虑如下因素:1）公司和部门的规模。公司整体规模越大，其各分部的规模也要越大;2）技术复杂性。公司需要的技术越复杂，就越要求管理机构的设置更精细，提供技术支持的员工更专业化;3）外部环境稳定性。外部环境越动荡，越需要灵活的组织结构;外部环境越复杂，越需要分权式的组织结构;4）目标市场的多样性。目标市场越多样化，越需要把经营管理功能分割成以市场为核心的分部，即事业部制，以减少部门之间的扯皮现象，优化资源配置和加快对市场变化的响应。（二）扁平化组织结构方案通过前期的论证以后，D集团公司适时，开展了组织扁平化的调整。首先，从组织结构着手，改变以往的“宝塔”式组织结构，缩小层级。1、成立“董事长办公室”，下设七个职能部门:财务部、法务部、预算部、工程部、材料采购部、审计部、行政人事部。董事长办公室集体行使原集团总经理职能，充当董事长“智能团”，对下属公司报送的各项事务，进行初期把关，形成会签制度，董事长办公室各部门会签后，呈报董事长审批，有效地分担了决策者的工作量。2、“分公司”改为“项目公司”，是专门针对各地在建项目而成立的专门公司，项目完工后，随即撤销，至保留相关物业服务等工作职能。3、削弱项目公司总经理职能，由董事长办公室各部门分管项目公司对口部门，确保信息的及时反馈、传递和执行决策的快速准确。血透后旳纽奴虬构厨-他咖嗚与非就性招昭件・灯由廉肯盒*Rfflf肄昨属繼过卞闻l'»iUr證片立•址1114怡rF-2.岸理曲娃｛上■野分亍花上卅囲•"迈i・？l：坤苍'刁1卜工勺€股.】（？讣申，：，.h枫尹誓.人疔.特令中询的用就僧臺师牡店樣談1-，“诗卜亠＜r.J的疏蘇rT訂匹.新组拱緊松运厅杓隊障措施—构JS”督理矍二m翼昭:】扌■魁钿宵衍叵打呢*ir1-n甘昂耿工寸性関5•flaw1'云曹图t?聊課希旳迁旺病hMK叮门亠丿口：迪忸曲・星療劉.2北岳■吐圧启「丛所&丄伟农比•：」』.,-抄岂，S15W健鏈ftl.弭卜勺仁11?低tk山和蛊再吐聽-41殳宦言出忡久工MZIB为眾一立E戦拿.辉现評詩，尉釀闵■+习悅睛彊.叮妁F1标、f世幣山水丹.fctjtk1，^n；1l'.在川才枝.JdHft*傑胡.上——W育--：此.A&看-汕X-“卜听宅士戸坏*口尸和「令办岀.比锻mz述■二iyf「昨吃，*丁4|；,3匚I办补羯里"林必也辽世.亠二卅制汙林現-球”阿--U』上白血逬.r也曲侔p.料儿与喻盘』资金流体现则一务管理过程与风险控制：信息流体现进展、反馈、协同；人员流体现责任人，团队胜任力；物资流体现保障、节约、JIT。所有的“流”用流程制度串联3、房基一是结果、是目标、是落脚点。所有管理的基点是目标与结果。所有管理的出发点和归结点是目标与结果。目标与结果要评价。评价不仅重过程，更重结果的质量。集团公司实行月度（双）百分考核制，根据不同岗位、不同职责细分为三种考核办法:一是适用于部门负责人、主管、重要岗位员工的岗位考核及以 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 实施结果为考核要点的绩效考核；二是适用于基层员工的岗位考核及以考察员工工作态度、工作表现等为要点的绩效考核；三是适用于技能性不强的临时员工的基础岗位考核。如下表所示：矣口*5.工崟理Jf1卜fit场讯返fli刚L丄妄月山月甫工丄侔彥嵐.1,上#住力-J1轉盈&忌山吐山Z结一ra中帀塩W艮虱疋皆9・丄谒壮-4«>??.〔・©观理嫦认計•勺艾记“唄卩必3HX柯合赴隹人旳上&3・C&理技孑冊人.1色2总理阳牧還址的就D耙F1B月咲回5H-JRUltMX-e«^-・2.月茨朮仝“些r*工％也“事巴级屮堆下发己2、丁弟款忑!除共表的旗制与推批3.符合张口的员用支付说和円爭人編用（无〉預齐啜用报批我$（豪样）附后.说切翅支卓贡・哥砂人和郝门负曲人签字♦认0理理串孩・认鑒字俺項不曲1OG<1元21S额不也L>（单念起1000元曲总飯超1000«HMHm元的由心经理审批支付）元的由蕭审说审批）一廿爭人18理WViSte凭征.技晏求垃報狠宦单I.2・寸朋日填号做韵协,竦丹划q斤筑隠朗撷门经程审楼，fft认签字1、生貝扭匚拚fr旺性细良匾件・3.匕課莉的疋P仕・3・*仁缪廿励X更牛.会廿占些凭证的合法tt及黄曲的合厦性.5认签字总只理比淮氏钠付款・村臣始妊讦交会订进片嬢务处建i>足介疽復定祜贴不0冗讪心乂与孤均甲.乂屮乞£德工处血貝山却合；m,）.•代口川的含主朴・^•2-«WifiJI*rn^iVft.1*|恥・k«uir・Jb©紆叫F:尸用的白芒件一（和克弍件・2.橫认套工..L兼事K貳址-.…"歩人強択疋證建粘葯原始冼S.拡妾求填拆菲常单1亦门超理雷檢•龜认笠7h巾人沖镇九裤«*衍£机人＞I•会讣^Jk^JftX^^SUfSitidftfflGiu怙2,*八说曲竄wx；n的n合沈tt.v审如』•胪冷泄％磁创工遊h・呃卜记日的住理匕儿I•认57.§・无用前处nn当以人出讷总绘理备用金.填报■一＜妊（无》歿耳賛用报批衣》经溜经程永冷杆01訥付款仝讣爭和Elt的仑法性及诞用MAfllfr.确认技7出械洛疋匡€理CE预療供円抿毗亥、址卅I.合计明filfi知斉％》序・2＞念計刀谕肖出嚼论・土讣戏告前期咨由乜左・会计明代書©包务角（的丿瓦一人金钊？$含宙创丝论$，；編％甩？t・|金:♦蟆弘％务竝关内岁定的0等金讣WkK甲眾鹦剂齐住.19補.金ilJSHM!弔rth在賊JHIA咙宅旳勒HIWa.GfX讥固定资产购覺淤思（不包括:T延“网供设备的采蹲庞程）丄稈流桂曽理制皮I.基础含间笈订铉程込用F一冋•血、讣川.»、曰似«W＞股济 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 .・■一其他令同60签仃）2.一融合同签订瀟程运用十•粽T程总包・设存、塾理、施丁・F・丫可彷公宜铸漏12.育*忒三侨・丹沖立审供財农设备含同・5力兀以上算他合词以艸的釜订）合剛妁]I，「”八注.卜mj3.令同变更C包捷附件变更、甥加附件）瀝柠&L牟僅£ll!*EKiiHatr工的空讦雨«a.ti.iiMismusaftEtf申it*・rt:厂小川”咄工址中>.#irf»klu^^-i-nr“、血“・久e、bs.I、【才体郎7；皮〈2、讥・也rn设％兀曹農3.躺別応容处人8注杆停、霞怙、赛、E计、+・,：权・环价、Ult、总仑0耳©件.门i*£v社刻t采衍I'►■1.・条料？ta金采刑1x采购也曲n》K佶龙子人帳丄吳呱：.：1忆心a・只辂aTaSA•川©H心产|・*w价.敌邑.£?***；|师入爪i1.・风他鬣、US5:Rl»tt.2・tt-o.xtj：ff*」口柠"实(Ml朋也旳工fi：人次側忆迟厅!5%北竽茨勿耳匕出％捡呈.1./於人瞭5・Cir«9i2人尺己王HI4tt*的R•，入凍•的完鶴用网b2.IS令吳好⑷超檯弓制卜很冷刃9方沒一履i讥投忆定进匕冷务弋評8.进段妄申核流淫I.n*厂「；«•一i—「T'P•=・a«i£行能认xj・&沪_rt：审&£i严楝览农n-开滋・Ki歼为忏・w珈公总闻叱妣Hi応曲応编霜习儿人WW^*flLW«.邙川仑4"总裤•刃IOC，礼北◎1tdl^aAlelfi-ebl人力？&沖M■序笛“山匚・(=)入理制盘u刨定人力住收ttvHume住U】1亠12.tf^eye»K4er•:•曲汽w託屿、但«曲二.“r•岁冬・》.g箜丈匚勺存冷營.•左京炜•Mm；|2.金“就狭丈舛机iminnr“金址楚戍邸匸弋勺二廉住.:HH.T便狗何D咛集孔・>12.也丄W切：L<•m；呛2PH仃軌庐出临％z.*>I!fis-Di-fl1TtH*岐•尊4[农It订鼻皿7M■眦口・L忸置如.血几豹£M虬1®-j.KL虽1衬h叮・人肌F・V「EI和匸・k氓尺■<*nVBii'M■」H-.fB-Sr时l-人・hNlJI■唯*1显M吧WirLUil・：i；■.^'*|,IfjJ.JrI："】*■•'茨'.■■H：；,■«m.in-；c7ih'_i'n*rLI['ITAH'1*P*■:.fii.-.-f<■HF-Pl：*、411'Jit^-.ir.^-OlijrsrJ*亀屋.I六、扁平化过程中应该注意的问题和具体举措扁平化组织结构虽然有很多的优点，但也存在一些不可避免的缺点，如果条件不适宜而盲目采取扁平化变革不仅不能提高管理效率，反而会削弱企业管理。因此，在进行企业组织结构的变革时，必须要根据企业具体条件来进行，优化选择以是否有利于企业任务和目标的完成作为衡量组织结构优劣的标准。（一）应注意的问题1、企业组织结构扁平化势必导致企业大量裁员的问题。在社会保障体系还不十分健全的情况下，如何分流这批富余人员，特别是中层管理人员，是组织结构扁平化过程中不可回避的问题。这就要求企业不仅仅要做好思想工作，使其转变观念顾全大局，还要做好安置工作，维护其合法利益。TOC\o"1-5"\h\z2、由于组织管理层次的减少，主管人员直接领导的下属必然增多，对下属的业务指导有所减少，监督控制和协调可能不够紧密。有些素质不高的员工增加了业务权后，可能会以权谋私，损害组织利益。这就要求组织建立起一个比较完善的监督控制体系，以便于精简后的组织能够运转顺畅。（二）管理制度体系的调整运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。突破次序、等级结构的界线，突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合，D集团公司在推行扁平化管理过程中，主要抓住了如下重点工作:构建扁平化管理组织集团各公司首先在分公司层级进行了扁平化，逐步弱化分公司层级的管理职能，增强其经营职能，要求各分公司机关人员下放到项目，降低分公司层级的固定费用。同时公司机关职能部门要紧紧跟进，为公司直管项目做好服务。为解决职能部室弱化的问题，有些公司在原有职能部门的基础上进行改革，成立项目公司，协助集团公司推进扁平化管理，适应扁平化管理对公司层级的要求，提高公司层级的决策能力，同时又增强公司对生产要素的集中管控能力，尤其是对合同、资金统支、财务核算、大宗材料采购等环节的管理。完善业务流程和内部管理制度。目前，D集团公司各项目公司组织都是基于职能设立的，因此不可避免地出现各部门摩擦的现象，失去协同作战的能力，因此，各企业在进行组织结构调整的同时，都建立了相应的制度和流程来保证信息网络的畅通。结合体制调整，集团各公司规范了总部各职能部门的责权利，对各部室之间的工作接口和程序进行了统一规范，配套推进了资产损失责任追究、重大事项报告、考评实施细则、统一薪酬分配等制度建设，积极探索在新的运行模式下，建立和完善符合公司实际的管理制度及流程。加强信息化建设扁平化管理模式对信息化要求很高，针对集团各公司信息化建设方面的发展阶段，集团首先在几个公司进行了试点，引入了当今流行的互联网技术，通过Web页面来实现系统的主要功能，服务器端集中部署，客户端通过工E或其他浏览器可以直接访问系统。系统采用基于PDCA计划一实施一检查一处理）的项目管理思想，实现了对项目预控成本计划、工程量清单定额编制等内容的全方位管理，以及人工、材料、机械、后勤、质量、安保业务的采购、耗用支出等动态管理，力求控制项目施工成本，降低企业管理成本，从而提高企业经济效益。结合各企业实际发展情况，集团将逐步指导各公司建立适合自身企业发展需求、符合行业规范的、创新的成本核算管理信息系统，为扁平化管理提供充分的技术手段。（三）革新后的管理工作理念，、企业的风险防范理念企业的风险不是在做小的时候，而是在做大的时候。进一步等于一步，退一步等于三步;企业做大了的风险核心是资金风险;防范资金风险的妙方只有一个:心中有数;做到心中有数:一靠人才，有思路、能谋划、能拿方案的人刁‘;二靠制度。规范的流程与灵活性相结合，如财务有应急授权，要自己拿方案，体现灵活性。局部服从全局，个人服从整体。管理就是服从，没有服从就没有管理。强调一个思想、一套理念，多种办法。真正的人刁‘是免费的，用制度约束人，用制度检验人，用制度培养人。2、形成新的工作理念能谋什么是能人—能人不等于能干，也不等于能执行，能人最重要的标志是事，能拿方案，能指挥和能培训人执行。什么是忠诚—忠诚不等于忠心，更不等于听话，而是能贯彻理念，能执行制度、推行理念，能克服困难，能解决问题，能有好的效果。什么是分工—分工不是做不同的事，分工的核心是担当不同的角色。公司形成了:老板是发动机（理念、思想、项目、战略）;高管是推行者，把老板的思想不折不扣地推行下去;中层和基层管理者是操作者。什么是工作—工作就是克服困难的过程，不以困难解释工作，只以工作解决困难。有没有借口—没有借口。因为没有找不到办法的工作。简单明了的制度—程序明确，规定具体，结果量化。通过实行扁平化管理破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷、富有弹性的目的。国内的多数企业实行扁平化管理，只注重组织结构形式的改变，而真正利用信息网络、扁平化的少，没有真正改变塔式管理的思维，没有注意到人的思想的管理。权利没有完全下放，给员工的自主创新、自主管理的空间不够，因此导致收效甚微。企业光有做大做强及其驱动力还不够。农业社会，组织的生命力靠做大;工业社会，组织的生命力靠做强;信息社会，做大做强仍可能象恐龙那样死去，组织生命力的关键在于做活。中国企业作为群体，应付信息时代，只有一个模模糊糊的战略方向，却没有明确聚焦在一个清晰的国家战略内核上。因此，我们要继续深入研究和探讨，最终实现真正意义上的扁平化，达到为企业增效的最终目的。