综合规划设计企业优质项目管理应用

规划设计公司项目管理应用(7天)一、课程背景：规划设计公司，从经营部门交流、投标获取设计任务或 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，之后组织勘察、设计，审图、出图、交付图纸，到施工指引，其业务主体属于典型完整项目。普通规划设计公司伴有科研、征询或监理，其业务形式也是按项目来管理和运营。由此可见，规划设计公司效益是从一种个详细项目得于实现。面临激烈变动时代，设计模仿与同质化，技术复制与可移植性，设备购买与可获得性，无疑缩小了规划设计公司竞争优势。继而公司竞争将转向对项目管理能力竞争！作为项目型规划设计公司，不论你承认还是怀疑项目管理，不论公司项目管理与否完整与系统，你都在应用项目管理工具和办法，并且不论你承认还是不承认，即便项目管理不是最佳管理办法，但不得不承认项目管理办法是最为适当，并且当前还找不到一种更好管理管理办法代替项目管理。为此，咱们没有理由不把项目管理学好、用好。项目管理能不能解决公司问题？项目管理支持作用又何在？您与否在思考：项目在组织中应当是处在什么位置，项目经理价值如何体现？应当如何来协调跨部门资源，在没有行政权状况何以管理其他部门部门人员？如何构建和谐协同工作平台？组织效能低下、人才勉励局限性，如何 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ？如何勉励？项目进度滞后、成本超支、难于设计精品工程，如何平衡？如何倡导创新？筹划没有变化快，如何制定具备可预见性、指引性、可变性和可操作性项目筹划，又有何办法？客户需求不断变化，要如何来引导和把握项目设计需求？设计过程不拟定性因素不断增长，要如何作到防换以未然？图纸设计工作量难于量化，如何建立设计工作原则？如何实行过程监视与控制？项目成功是依赖于“经验+能力”，如何开展规划设计知识积累、技术积累？各种项目项目目的或项目资源发生冲突时，应由谁来管理，又如何实行多项目管理？如何建立规划设计项目流程，又如何执行和裁剪项目管理流程？项目管理如何与ISO9000融合？项目管理是如何实现对经营（营销）推动，又是如何提高公司品牌与竞争力？公司需要如何项目经理，项目经理责、权、利如何匹配？项目经理能力如何提高？如何建立规划设计公司项目管理体系规范？如何持续改进？如何与公司将来相结合？在规划设计公司如何推动项目管理？将会遇到哪些问题？遇到哪些风险？……基于上述背景和问题，权威专家点评与解说将让您茅塞顿开，豁然明朗！项目管理如何增进规划设计公司管理成功？项目管理如何挣脱公司既有组织构造束缚，成为实现公司战略利器？资深项目管理专家将对规划设计项目管理成功要点进行进一步解剖，并以成功案例为导向，给您不同凡响思维冲击！这里，实践启示，智慧碰撞。这里，专家、公司面对面，求解、辩驳、传授。这里，当代理论+行业诠释+实战经验。二、课程特点讲师丰富行业项目运营管理历练，以及规划设计项目管理实践与征询经验，通过案例演绎、实务 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 、视频演示、角色扮演、沙盘模仿、培训游戏、小组研讨、模板点评等办法，以规划设计项目管理全过程，贯穿于整个课程，使您在接受系统项目管理知识同步，通过实战掌握更多应用技巧，以及全套项目管理模板。为保证培训效果，首推“先培训，后辅导”，即培训结束后三个月，培训讲师提供项目管理应用远程辅导和现场指引。三、课程收益本课程旨在使参训人员：全面理解国际项目管理知识体系，统一项目沟通术语掌握规划设计项目筹划、实行、组织和控制全过程工具与办法掌握规划设计项目管理流程构建、优化和应用、裁剪手段掌握规划设计开展多项目管理技能掌握规划设计项目绩效考核与勉励导向思想研讨先进规划设计公司项目管理最佳实践掌握规划设计公司项目管理体系建设与推动方式最后，最大限度地将培训知识应用在实践工作中，提高公司工作效率和个人项目管理水平，实现公司项目价值最大化。四、课程适合对象：规划设计公司CEO/总经理、副总经理、总工程师/副总工、设计部门负责人、经营部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、科研部门负责人、监理部门负责人、项目经理、项目成员、以及有关部门管理人员和对项目管理感兴趣人员。五、课程内容第一天上午9：00-12：00破冰项目与项目管理1.1项目与项目管理概念1.2项目管理与作业区别实战训练1：学会辨认项目和运作1.3项目管理对规划设计公司管理影响1.4规划设计公司为什么需要项目管理？1.5规划设计公司项目管理管什么？1.6如何做好规划设计项目管理？研讨：规划设计公司项目管理应用现状和趋势1.7项目管理环境简介1.8美国项目管理学会(PMI)项目管理专业人员(PMP)考试制度□问题解答项目生命周期与管理过程2.1规划设计项目生命周期选取2.2.1项目生命周期与化繁为简2.2.2规划设计项目生命周期模型简介实战训练2：拟定规划设计公司项目生命周期办法与模型2.2项目管理五大过程2.2.1过程管理原理与应用2.2.2项目过程流程简介2.2.3项目过程活动示例3.项目组织环境和项目管理因素3.1规划设计项目组织环境与项目管理因素3.1.1项目组织对规划设计项目影响3.1.2职能型、矩阵型、项目型组织类型对规划设计项目影响3.1.3规划设计项目利害关系者辨认、分析、 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 3.3项目管理知识与其他知识领域关系第二天4.规划设计项目整体管理4.1制定项目章程（规划设计项目任务书）4.1.1制定项目任务书根据4.1.2项目任务书作用4.1.3项目任务书签发4.1.4设计项目工作阐明书4.1.5规划设计公司管理基本分析4.1.5组织管理基本与规划设计项目管理支撑4.1.6如何辨认项目并明确规划设计项目需求。4.1.6.1如何选取并评价规划设计项目4.1.6.1.1规划设计项目选取办法(效益测量法,数学模型,专家判断法)4.1.6.2如何界定规划设计项目需求实战训练3：辨认规划设计项目需求并编写项目任务书4.1.7规划设计项目办法模型与项目分类4.1.8项目经理选取与任命4.1.8.1项目经理素质规定与责权利4.1.8.2没有合格项目经理怎么办?演示：技术型项目经理如何转到技术管理型项目经理4.2规划设计项目初步范畴阐明书4.2.1为什么需要制定规划设计项目初步范畴阐明书4.2.2初步项目范畴阐明书应涉及哪些内容4.2.3初步项目范畴阐明书粒度与作用4.3制定规划设计项目管理筹划4.3.1规划设计项目管理筹划作用4.3.2规划设计项目管理筹划适应范畴与应用裁剪4.3.3规划设计项目管理信息系统、变更控制系统之关系与作用模板简介：某设计单位项目管理筹划模板简介4.4指引与管理规划设计项目执行4.4.1项目经理是做项目吗?4.4.2项目经理如何指引项目执行?4.4.3项目经理管理范畴4.4.4偏差与变更祈求、防止与纠正，缺陷与补救4.4.5可交付成果与工作绩效信息4.5监控项目工作4.5.1项目监视与控制对象4.5.2如何实现项目全过程可视、可控和可量化4.5.3如何掌握向变更说“不”4.6规划设计项目整体变更控制4.6.1整体变更控制原则4.6.2项目经理在整体变更控制中关注点4.6.3项目变更控制组织与变更控制程序模板简介:整体变更控制流程简介4.6.4设计图室审与院审4.6.5设计图审查办法论4.7规划设计项目收尾4.7.1何时进行规划设计项目收尾?规划设计项目收尾常用问题与典型操作细节4.7.2规划设计项目收尾标志是什么?4.7.3规划设计项目行政收尾4.7.3.1如何做好规划设计项目总结4.7.3.2规划设计项目收尾与移送4.7.3.3规划设计项目管理文档和图纸归档4.7.3.4规划设计项目后评价，及其成功设计项目评价模型4.7.4规划设计合同收尾4.7.4.1规划设计项目外包合同收尾程序4.7.4.2规划设计项目合同收尾与行政收尾之异同5.规划设计项目范畴管理5.1规划设计项目范畴规划5.1.1项目交付产品范畴与项目范畴5.1.1规划设计项目范畴管理筹划模板示例简介:项目范畴管理规范5.2规划设计项目范畴定义5.2.1规划设计项目假设与制约因素分析5.2.2规划设计范畴分析(价值工程、价值分析、功能分析/QFD)5.2.3规划设计项目范畴阐明书5.2.3.1规划设计项目目的定义5.2.3.2设计产品范畴阐明书5.2.3.3设计项目规定阐明书5.2.3.4规划设计项目边界5.2.3.5图纸验收 准则 租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载 与方略5.2.3.6规划设计项目技术规定阐明书5.2.3.7项目范畴书批准模板简介:某设计项目范畴阐明书5.3制作规划设计项目工作分解构造5.3.1工作分解构造定义与作用5.3.2工作分解构造分解环节与办法5.3.3工作分解构造分解原则5.3.4工作分解构造编码实战训练4：案例项目工作分解构造分解模板简介:某规划设计院项目工作分解构造示例5.3.5工作分解构造、组织分解构造、风险分解构造、资源分解构造之关系5.3.6工作分解构造词汇表与设计工作原则建立5.4设计项目范畴核算5.4.1为什么需要做规划设计范畴核算5.4.2何时做范畴核算5.4.3范畴核算工具办法5.4.4范畴核算成果5.4.5范畴核算与质量审计5.4.6范畴核算与项目收尾5.5范畴控制5.5.1客户需求不断变更控制引导5.5.2何时回绝变更,何时将变更影响告诉客户,何时求助变更流程,何时按另一项目来实行变更?模板简介:范畴变更控制流程示例简介第三天6.规划设计项目时间管理6.1规划设计项目活动定义6.1.1活动定义分解与工作分解构造6.1.2滚动式规划6.1.3规划构成某些(控制帐户、规划组合)6.1.4活动属性6.1.5里程碑6.2规划设计项目活动排序6.2.1活动依赖关系6.2.2紧前关系绘图法6.2.3箭线绘图法6.2.5规划设计项目进度网络图实战训练5:绘制PDM和ADM网络图6.3规划设计项目活动资源估算6.3.1活动资源估算与费用估算6.3.2资源可运用状况6.3.3活动资源需求6.4规划设计项目活动持续时间估算6.4.1参数估算、类比估算、三点估算、后备分析6.5制定规划设计项目进度表6.5.1核心途径法、进度网络分析、正推法、逆推法、时差6.5.2资源平衡，如何调节资源高峰低谷，以及如何分派忙闲不均6.5.3进度压缩(赶进度、迅速跟进)，项目多、任务紧、资源少状况下如何保证项目进度6.5.4提前与滞后6.5.5规划设计项目进度网络图、横道图、里程碑图应用6.5.6进度模型数据（资源直方图、强制时间、进度应急储备）实战训练6:规划设计项目活动4个时间值计算6.6规划设计项目进度控制6.6.1绩效报告6.6.2进度控制工具与办法6.6.3进度控制法则与博弈之术7.规划设计项目费用管理7.1项目成本术语7.1.1沉没成本、学习曲线、收益递减法则、折旧、估算精准级别、实现价值信用原则……7.2规划设计项目费用估算7.2.1费用估算根据7.2.2费用估算办法7.2.3准备金分析7.2.4活动费用估算辅助阐明7.2.5费用偏差管理商定7.3规划设计项目费用预算7.3.1项目进度与预算关系7.3.2资金限制平衡7.3.3费用基准与项目资金需求模板简介:项目费用预算模板简介7.4规划设计项目费用控制7.4.1费用控制对象7.4.2设计工作实现价值分析7.4.3预测技术7.4.4项目绩效审核第四天8.规划设计项目质量管理8.1项目质量管理术语8.1.1质量概念、质量条款、质量特性、质量责任、质量方略、质量成本、质量管理权、TQM、JIT、ISO、PDCA……8.2规划设计项目质量规划8.2.1QP、QA、QC之关系8.2.2规划设计项目质量规划作用8.2.3质量规划工具(益本比分析、基准对照、实验设计)8.3实行设计质量保证8.3.1质量审计，精品工程是如何设计出来8.3.2规划设计项目质量保证模型与流程8.4实行设计质量控制8.4.1防止与检查，属性抽样与变量抽样，特殊因素与随机因素，允差与控制范畴8.4.2设计质量控制工具(因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、记录抽样、检查)8.5规划设计项目管理如何与质量管理融合9.规划设计项目人力资源管理9.1规划设计项目人力资源规划9.1.1角色与职责矩阵，杰出设计项目角色管理矩阵9.1.2人员管理筹划(团队组建、时间表、成员遣散安排、培训需求、表扬与奖励)9.2规划设计项目团队组建9.2.1设计项目资源因素(可用性、能力、经验、兴趣、费用)9.2.2团队组建办法(预分派、谈判、招募、虚拟团队、)9.3规划设计项目团队建设9.3.1权利类型9.3.2领导方式9.3.3团队建设活动9.3.4勉励理论9.3.5项目团队工作业绩评价9.4规划设计项目团队管理9.4.1规划设计项目人际关系解决9.4.2冲突解决办法（业主与设计单位、设计项目经理与公司领导、项目经理与部门经理、项目成员与项目经理）9.4.3问题管理（在规划设计中如何规避同样问题多次发生）现场训练:如何形成抱团打天下之团队10.规划设计项目沟通管理10.1沟通术语10.1.1设计项目经理有效沟通技能10.1.2设计项目沟通类型10.1.3设计项目沟通模型10.1.4项目经理沟通时间与渠道计算10.1.5有效项目沟通影响因素游戏:项目沟通模仿10.2规划设计项目沟通规划10.2.1利害关系者分析与沟通需求分析10.2.2项目经理与领导，以及项目经理与项目成员、项目经理与业主沟通技术与技巧10.2.3规划设计项目沟通管理筹划10.2.3规划设计项目团队内部沟通方式10.3规划设计项目信息发布10.3.1规划设计项目信息收集和检索系统10.3.2规划设计项目信息发布系统10.3.3规划设计项目日记管理10.4规划设计项目绩效报告10.4.1设计项目工作绩效衡量基准与根据10.4.2设计项目绩效报告形式模板简介:项目绩效报告示例简介10.5利害关系者管理10.5.1项目利害关系者沟通办法10.5.2问题记录10.5.3项目利害关系者学缘、地缘、血缘、情缘关联分析与管理案例研讨:项目经理如何与业主相处第五天11.规划设计项目风险管理11.1规划设计项目风险管理规划11.1.1设计项目风险类型与风险检查单11.1.2设计公司风险承受度11.1.3规划设计项目风险与问题11.1.4设计项目风险评审与风险审计11.1.5设计项目风险储备金11.1.6设计项目风险概率与影响定义11.2规划设计项目风险辨认11.2.1设计项目风险辨认与风险责任11.2.2设计任务书假设分析与风险辨认11.2.3设计项目流程与风险辨认11.2.4德尔菲技术11.2.5设计项目风险清单11.3规划设计项目定性风险分析11.3.1定性分析与定量分析之关系11.3.2风险定性评估11.3.3风险概率与影响矩阵11.3.4如何拟定设计项目风险级别与优先排序11.3.5如何应用TOP管理法则管理设计项目风险11.4规划设计项目定量风险分析11.4.1蒙特卡洛模仿11.4.2预期货币值计算11.4.3敏感性分析11.4.4决策树分析11.5规划设计项目风险应对规划11.5.1悲观风险或威胁应对11.5.1.1回避11.5.1.2转嫁11.5.1.3减轻11.5.2积极风险或机会应对11.5.2.1开拓11.5.2.2分享11.5.2.3提高11.5.3威胁和机会应对11.5.3.1接受11.5.4设计项目中如何使用应急应对方略模仿:风险应对模仿演习11.6规划设计项目风险监控11.6.1设计项目风险再评估与动态管理11.6.2设计项目风险审计要素与审计方式模板简介:设计项目风险管理列表12.规划设计项目采购管理12.1规划设计项目采购规划12.1.1设计自制或外包分析12.1.2设计外包合同类型(固定总价或总包合同、费用偿还合同、成本加酬金合同、时间材料合同)12.1.3规划设计项目采购筹划管理12.1.3.1设计外包工作阐明书12.2规划设计发包规划12.2.1设计项目发包文献(投标邀请书、征求建议书、询价书、招标告知、洽谈邀请、初步建议征求书)12.2.2分包商评估12.3规划设计外包询价12.3.1投标人会议12.4外包方选取12.4.1合格分包商评估要素12.4.2加权系统12.4.3独立估算12.4.4筛选系统12.4.5设计外包合同谈判中项目经理职责12.5分包合同管理12.5.1合同常识12.5.2合同关系12.5.3合同变更与争议12.5.4索赔管理与合同违约12.6设计分包合同收尾12.6.1设计分包审计12.6.2设计分包合同文档第六天13.规划设计项目过程管理全景案例简介13.1案例背景简介13.2案例项目阶段与交付成果定义13.3设计项目启动（勘察、预可、工可、项目组织、项目经理任命）13.4设计项目规划（WBS、进度、成本、质量、资源、沟通、风险）13.5设计项目执行（项目高速执行模型）13.6设计项目控制（控制点与控制方式）13.7设计项目收尾（项目总结、项目考核）14.规划设计多项目管理14.1为什么说设计部门负责是真正项目经理14.2多项目管理特性14.3项目群管理14.4项目组管理14.5规划设计多项目运作模型14.6规划设计多项目管理方式14.7如何建立规划设计项目多级控制15.规划设计项目管理流程设计与优化15.1规划设计项目生命周期与流程15.2规划设计项目管理流程七要素15.3规划设计项目实行流程、管理流程和控制流程15.4规划设计项目决策流程和设计评审流程15.5规划设计项目管理主流程、二级流程和分支流程15.6规划设计项目流程裁剪第七天16.规划设计项目绩效考核与管理16.1规划设计项目绩效考核为什么成了项目管理抓手和指挥棒16.2规划设计项目考核与人力资源绩效考核之异同16.3规划设计项目绩效考核目的设计办法16.4规划设计项目绩效考核KPI设计16.5规划设计项目绩效考核办法16.6规划设计项目考核成果应用16.7规划设计项目后评估模型17.规划设计公司项目管理体系建设17.1规划设计项目管理体系构建17.2规划设计项目管理阶段流程、部门流程17.3规划设计项目管理工具办法17.4规划设计项目管理模板17.5规划设计项目管理资源级别划分与能力模型17.6如何应用项目管理信息系统管理设计项目17.7设计项目经理指引手册18.规划设计公司项目管理应用建议18.1规划设计公司项目管理办公室建设与管理18.2规划设计公司项目管理推动模型18.3规划设计公司项目管理应用常用问题18.4规划设计公司项目管理应用也许风险与应对方略18.5规划设计公司项目管理持续改建建议19.课后测试与课程总结19.1课堂测试19.2课程总结19.3证书颁发19.4集体合影