KPI绩效考核指标精

文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]KPI绩效考核指标精XXXXXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书2008年8月前言关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator—KPI体系是为实现目标而设定的战略管理工具,也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。为配合公司KPI绩效管理体系的建立,保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一,确保财务类(主要目标、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确,使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次,职能部门每季度考核一次,年度考核总评。管理类指标(G最终计算根据各考核期平均分计得,同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标(K当年发生一次即统计一次。对事业部考核,由各指标归口管理职能部门负责考核,考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门,并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。对各职能部室考核,具体由公司绩效考核工作小组实施(公司相关领导、有关部门进行考核,考核数据由人力资源部统计汇总,并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后,反馈至各部室,并按照考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 计算各部门KPI绩效考核得分,与部门员工绩效工资挂钩。KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标,按照实际完成的业绩进行汇总统计;KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标,结果低于计划指标的,按实际进行汇总统计,结果高于计划指标的,按完成计划的100%进行汇总统计。一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释:是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标,即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划,考核累计计划完成率。数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核,在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式:(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数×100%。统计口径:1当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核×100%。2月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核×100%。3年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核×100%。2、主营销售收入(不含税指标完成率指标解释:是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标,通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法,即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计,在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式:(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数×100%。统计口径:1当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数×100%。2月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数×100%。3年度主营销售收入指标完成率=(年度主营销售收入数÷年度主营销售收入计划指标×100%。3、收款计划完成率(应收帐款降低率指标解释:是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标,通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 会议核定的被考核部门收款计划,对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核;特殊合同按预算计划进行考核;计划外回收资金,分子、分母同时增加。上月未完成的应收账款,继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值,年终对全年目标进行结算考核。数据来源:由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核,在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式:报告期(当月实际回收资金÷当月计划回收资金÷收款计划完成率考核指标×100%。统计口径:1月度收款计划完成率=(当月实际回收资金÷当月计划回收资金÷收款计划完成率考核指标×100%。2年度应收账款控制率指标完成率=∑月度收款计划完成率得分/124、现金净流量完成率(库存资金降低率指标解释:是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标,通过这一指标的考核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统计、分析在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式:(全年营运资金总流入-全年营运资金总流出÷年度利润总额×100%。统计口径:年度现金净流量完成率=(全年营运资金总流入-全年营运资金总流出÷年度利润总额×100%。5、费用预算计划控制率(应归于管理类指标!指标解释:是指通过对费用预算计划执行情况的计算,来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方法,即实际费用支出与计划费用之比。数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核,在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式:预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额×100%。统计口径:计划外特批费用不列入考核范围。1当月费用预算计划控制率=(当月费用预算计划数÷当月费用发生数×100%。2月度累计费用预算计划控制率=(累计费用预算计划数÷累计费用发生数×100%。3年度费用预算计划控制率=(年度费用预算计划数÷年度费用发生数×100%。二、管理类指标备注说明:(衡量标准出现减分时,最多减分至本项目分值,即本项目未完成不得分1、财务预算及执行情况管理指标解释:是指根据精细化管理要求,对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时性进行评价,考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。数据来源:由公司资产财务部负责对各事业部进行考核;企划投资部负责对资产财务部进行考核。各类考核数据在报告期后8日内报送人力资源部。考核目的:通过这一指标的考核,加强精细化管理,确保财务预算计划的全面完成。衡量标准:1在规定时限内未上报(提供财务预算计划(财务预算资料,每次减0.5分1在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次,减1.0分2财务预算计划(财务预算资料每出现一处差错,减0.5分2财务预算计划及执行情况每出现一处差错,减0.5分3未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际减1分3未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的,减2.0分4当月各类财务预算计划累计数完成率小于1,减1-3分(注:各类财务预算计划累计完成率=税后利润完成率×50%+销售收入完成率×30%+收款计划完成率达标×20%;当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于1(注:各类财务预算计划累计完成率=税后利润完成率×66.6%+应收账款控制率完成率×20%+存货控制率完成率×6.7%+销售收入完成率×6.7%5预算计划准确率在85%以下,减1-3分执行情况汇总准确率在95%以下,减1-3分2、技术质量管理指标解释:是指根据各被考核部门技术质量管理特性,分别选定新产品项目立项及开发管理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求,对被考核部门新产品开发项目进程按照任务书要求进行考核检查;通过抽查统计分析,对被考核部门的产品质量进行考核的一种方法,以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。数据来源:由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。考核目的:通过这一指标的考核,加强对新产品开发项目的过程管理,确保新产品开发项目按时按质完成,技术管理资料规范整理入档,产品质量满足用户要求,各类体系持续正常运行。衡量标准(根据各部门特性,提出不同的考核细则项目,具体细化考核项目见《经营责任书》“07年度各事业部KPI考核指标明细考核表”,减分最多不超过本项权重分值1未完成每1项新产品立项,减1.0分新产品开发进度脱期、每拖延10个工作日减0.5分新产品开发资料管理混乱,资料不齐全,减2.0分2专利申报离考核指标每缺1项,减1.0分3未完成1项着作登记考核指标,减0.5分4产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准,减0.5分5外部质量成本基础资料不全,减1.0分未对外部质量成本进行分析研究,减1.0分;缺改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,减0.5分6内部质量成本基础资料不全,减1.0分未对内部质量成本进行分析研究,减1.0分;缺改进方案,减0.5分7内审或者外审中出现1项严重不合格项,减该项全部分8在规定时限内未完成某产品技术合作和消化,减1.0分9在规定时限内未完成某新产品销售,减1.0分10整机一次交验合格率低于质量指标,减1-3分;直通率低于考核标准,减0.5-1分11内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于90%,减1.0分12政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目,减2.0分3、某产品市场销售排名指标解释:是指根据公司发展战略要求,对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标进行考核,反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。数据来源:由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。考核目的:通过这一指标的考核,检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力,掌握该产品在市场竞争中处于的地位和作用,激励相关人员做大做强公司产品。衡量标准:(对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体细化考核项目见《经营责任书》,减分最多不超过本项权重分值考核产品年度排名每低于1名减1.0分4、治安消防安全4分指标解释:是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求,对被考核部门贯彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。数据来源:由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考核,核数据在报告期后7日内完成。考核目的:通过这一指标的考核,增强安全防范意识和措施,减少事故隐患,确保企业生产正常运转。衡量标准:依据《2006年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。计算公式:1对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分得本指标4分2对照《细则》考核未获满分,实际治安消防安全管理(Z项目得分公式为:Z=4分-《细则》考核扣分×50%Z≥05、人力资源基础管理3.0-3.5分指标解释:是指根据公司绩效考核管理相关 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 规定,对被考核部门在人力资源基础管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作,薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况进行全面考核的一种方法。数据来源:由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计,在报告期后7日内完成。考核目的:通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI绩效考核体系的建立、运行,在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩,追求企业效益的最大化。衡量标准:1按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书本条要求岗位设置及招用前未完成职位说明书编写,减0.5分老员工对岗位职责主要内容知晓度低于80%以下,减0.5分新员工对岗位职责主要内容知晓度低于100%以下,减1.0分职位说明书编写描述不清,不符合要求率5%以上,减0.5分2理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理本条要求未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每项减0.5分新员工试用考核资料不完整,减0.5分员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的,每人次减0.5分关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减1分关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于90%以下减1分3对本部门各岗位进行考核管理本条要求未按时制定关键岗位绩效考核KPI指标及细则,扣0.5分;实施运用有效率在80%以下的,酎情减0.5-1分未按时制定其他岗位考核办法(细则的;减1分直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次(以书面记录为准,减1分;员工对直线经理沟通满意度低于80%的,酎情减0.5-1分绩效考核过程资料登记、收集完整率低于95%以下的,酎情减0.5-1分4落实员工培训工作本条要求未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划,减1分未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作,减0.5分5薪酬管理规范,与绩效考核紧密挂钩。本条要求月度工资总额发放与部门绩效脱钩,工资总额每超过控制数5%,减1分薪酬发放与绩效考核结果脱钩,减1分计算公式:绩效考核管理=3.5-∑减分6、业务招待费控制1.5分指标解释:是指根据公司业务招待费用使用规定,对被考核部门在控制使用业务招待费用情况进行考核的一种方法。数据来源:由资产财务部定期对被考核部门预付费用的实际支出情况进行统计,在报告期后7日内报送人力资源部。考核目的:通过这一指标的考核,促使各部门合理控制业务招待费用,降低费用开支,减少不必要支出。衡量标准:(具体细化考核项目见《经营责任书》,减分最多不超过本项权重分值业务招待费用超过规定比率10%,减0.5分业务招待费用超过20%以上减1分业务招待费用超过30%以上减1.5分7、市场运作管理1.5分指标解释:是指根据公司对合同评审、合同返回率、市场活动监管以及售后服务管理工作要求,对被考核部门在市场运作管理活动中进行考核的一种方法。数据来源:由市场部定期对被考核部门市场运作管理活动情况进行考核,在报告期后7日内报送人力资源部。考核目的:通过这一指标的考核,促使各部门市场运作管理,严格合同管理与评审,控制风险,完善降低费用开支,减少不必要支出。衡量标准:1按规定流程对合同进行评审,合同条款在公司受控允许范围之内。本条要求发现合同未按规定评审,减1分合同条款在公司受控允许范围之外,减1分2合同返回率≥95%。本条要求合同返回率低于95%,减1分3市场活动监管严密有序本条要求市场活动监管不利,工作未做到位造成重大合同丢失,减1分4售后服务工作有序,无用户申告。本条要求售后服务工作未尽职尽力,致使用户反复投诉影响公司信誉,减1分8、经营协调执行力管理本条要求指标解释:是根据生产经营需求,执行公司生产经营综合协调决定。对被考核部门贯彻执行各项决议、指示的力度和状况进行考核的一种方法。数据来源:由企划管理部定期对被考核部门执行生产经营综合会议决议、指示情况进行跟踪考核,在报告期后7日内报送人力资源部。考核目的:通过这一指标的考核,促使各部门高效、快速完成公司有关决议和指示,提高公司执行力度。衡量标准:1在规定时限内未上报经营执行情况(综合经营月报表每次减0.5分2执行情况汇总准确率在95%以下,减1分3无故缺席生产经营例会,每次扣减1分;无故缺席生产经营协调会议,每次扣减0.5分4会议决议率低于90%的,酎情减0.5-1.5分三、目标类指标备注说明:(衡量标准出现减分时,最多减分至本项目分值1、公司重点经营目标20分指标解释:是指我司集团对本公司考核的财务类KPI指标,包括利润总额(40%、净资产收益率(30%、流动资产周转率(15%和技术投入比率(15%。使被考核部门的工作目标与公司的主要财务类指标完成情况挂钩的一种考核方法数据来源:由资产财务部根据公司全年经营目标计划,列出各考核期细化考核指标,在考核期后7日内将考核结果送人力资源部汇总。衡量标准:考核公司重点经营目标完成率,计算公式为:公司重点经营目标完成率=利润总额完成率×40%+净资产收益率完成率×30%+流动资产周转率完成率×15%+技术投入比率完成率×15%本指标得分计算方法如下:20分×考核公司重点经营目标完成率2、完善公司宣传体系,发挥舆论宣传作用16分指标解释:是指公司专业管理部门通过建立宣传体系,利用宣传工具(报纸、网站等对企业形象宣传、产品宣传、重要信息的报道与沟通、公司上传下达信息的通畅程度、重要的会议纪要及时、准确发布(自会议结束后3个工作日内发出会议纪要、企业经营与管理的导向宣传、各类先进事迹的宣传报道等。数据来源:由公司总裁和分管领导对被考核部门宣传工作和其作用发挥进行考核,在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1公司宣传体系运行规范,建立了完善的宣传管理相关制度本条得4分公司宣传体系运行规范,建立了完善的宣传管理流程与规则本条得2分公司有关宣传制度不够全面完善本条得1分公司宣传管理流程或规则出现影响宣传工作效率本条得1分缺乏宣传制度或管理流程本条不得分2公司重要宣传信息能在规定时间内传递到指定对象或信息发布平台本条得6分公司重要宣传信息拖延传递或发布,每次减2分公司重要宣传信息遗漏传递发布,造成不良后果本条不得分3各类宣传资料和信息报道紧贴公司主题,宣传工作质量无差错本条得6分宣传资料和信息报道与公司主题贴近不够或出现非原则性差错本条得5分宣传资料和信息报道缺乏影响力,与公司宣传要点不相符本条得1分宣传资料和信息报道无影响力,经常出现宣传上漏洞或差错本条不得分3、按计划搭建公司综合管理信息系统16分指标解释:是指根据公司信息化管理要求,对被考核部门在搭建公司综合管理信息系统平台时所体现的专业管理能力,实施方案的推进措施,系统的可行性、有效性、稳定性、安全性、经济性,计划完成的及时性,出现问题应急解决能力和对各部门技术业务指导帮助作用等情况进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据综合管理信息系统的实际运行和取得的效果对被考核部门进行考核,在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1在公司领导要求的时间内完成可执行的综合管理信息系统建设总体方案本条得2分综合管理信息系统建设总体方案每脱期10天,减1分综合管理信息系统建设总体方案可行性较差,减2分2综合管理信息系统建设计划周密,预算费用精打细算本条得3分建设计划进度安排不合理,造成模块衔接出现问题1分建设计划进度安排不合理,项目模块功能不能及时、正常运行,减2分建设费用超过预算费用2%以上(或超过外部同类项目1%以上,2分3协调好各方关系,与外部供应商精密合作完成设计任务本条得2分各部门提出的合理要求难以在功能上给予实现,每次减1分4搭建综合管理信息系统责任明确,考核要求细化,无扯皮现象本条得2分各人责任不够明确,出现扯皮现象,减1分考核细化要求不明确,减1分5实施推进措施安排有序、按计划完成各阶段功能模块功能本条得5分未能在实施计划规定期限内完成各阶段工作任务,每次减2分设计完成的各功能模块使用过程数据处理出现问题,每出现一次减1分综合管理信息系统对设计、生产、管理、决策等活动无效,减5分系统不够稳定性、数据保密安全性有问题,每项减2分6完成各层面相关知识培训教育,为基层提供良好的业务辅导和帮助本条得2分在培训计划期内,未完成相关知识培训,每缺一项减1分基层在使用信息化系统时碰到疑难问题,推委不提供帮助,每次减1分4、定期督办处理公司重大决策布置任务12分指标解释:是指根据公司办公会议决议或公司主要领导下达的重要工作任务,由被考核部门根据时限和工作质量要求对相关部门执行力度进行督办处理,以检查被考核部门督办处理、解决问题能力的一种考核方法。数据来源:由公司总裁和分管领导对被考核部门督办处理情况进行考核,在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1督办检查处理和执行情况上报的各类原始资料完整、清晰本条得4分督办检查的原始记录不全或不清晰,每次减2分督办收集的上报执行情况资料缺乏,每次减1分2根据督办任务,完成每项督办工作检查与检查结果情况汇报本条得4分督办检查工作未及时实施,每次减2分督办检查中未发现被检查部门在执行重大决策上的偏差和敷衍,每次减2分3督办发挥应有作用,上情下达,下情上达,促使工作任务的完成本条得4分督办叮嘱力度不够,责任单位未能及时完成工作任务,每次1分督办叮嘱无效果,责任单位未能落实开展相应工作本条不得分5、加强驾驶员管理,有效调度使用车辆6分指标解释:是指根据公司车辆调度有关管理办法和驾驶员考核管理办法,对被考核部门车辆调度和服务质量情况进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导在听取各用车单位意见的基础上,对被考核部门车辆调度服务质量进行考核,在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1根据用户需求,驾驶员在规定时限内到达指定地点候客本条得1.5分驾驶员未能在规定时限内到达指定地点候客,每次减0.5分2文明礼貌行车,遵守交通规则,驾驶员无扣证事件本条得0.5分驾驶员发生扣证事件本条不得分3文明礼貌接待客户,客户用车满意度在90%以上本条得1分客户用车满意度在90%以下或与客户发生争吵本条不得分4有效利用好车辆资源,节约用车成本,车辆调度基本满足客户要求本条得3分车辆调度不当,造成增加客户用车成本,每次减1分车辆调度失控造成无法满足申请部门无法正常用车,每次减0.5分6、合理组织安排重要活动或重大会议12分指标解释:是指被考核部门在组织安排重要活动和重大会议时,对其活动或会议安排的合理有效性和服务水平情况进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导在了解相关部门反馈细腻系信息的基础上,对被考核部门进行考核,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1组织安排重要活动或重大会议计划周全本条得4分组织安排重要活动或重大会议计划中出现疏忽,造成不良影响本条不得分2组织安排重要活动或重大会议时应变能力强,解决实际问题本条得8分组织安排重要活动或重大会议时,出现问题不能随时解决本条不得分7、文档管理资料齐全规范化6分指标解释:是指根据文档管理规范化要求,对被考核部门各类文档资料收集、整理、保管、借阅等工作进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导对被考核部门进行考核,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1各类文档资料在规定时限内收集整理归档本条得2分各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档,每项减1分2各类文档资料保管符合有关管理规定,工作检查达到相关要求本条得2分检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定,本条不得分3按章办理文档资料查询和借阅本条得2分违反有关制度出借文档资料本条不得分文档资料未能及时提供,造成影响工作本条不得分8、部门费用预算计划控制率4分指标解释:是指通过对费用预算计划执行情况的计算,来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方法,即实际费用支出与计划费用之比。数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核,在报告期后7日内报送人力资源部。计算公式:预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额×100%。衡量标准(计划外特批费用不列入考核范围:1当月费用预算计划控制率=(当月费用预算计划数÷当月费用发生数×100%。2月度累计费用预算计划控制率=(累计费用预算计划数÷累计费用发生数×100%。3年度费用预算计划控制率=(年度费用预算计划数÷年度费用发生数×100%。9、绩效考核管理16分指标解释:是指对管理职能部门在绩效考核管理组织推进过程中,所发挥的指导、检查落实、解决疑难问题等作用进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察实效的基础上进行考核打分,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1组织建立和完善公司绩效管理体系,流程清晰本条得3分公司绩效管理体系不完整,推进过程出现矛盾和问题,减2分公司绩效管理体系流程上有一定缺陷,减1分2有计划推进落实绩效考核各项工作,各项措施有保障,考核运行正常本条得5分考核前期准备工作不充分,考核目标不明确,减2分宣传教育培训未能按期组织开展,10%以上考核人不理解考核方法,减1分考核时限要求不明确,未能及时检查发现考核中存在问题,减2分对基层出现的绩效考核疑难问题未给予指导和帮助,每次减1分公司绩效考核管理工作为能在规定时限内运行,减2分3及时、准确汇总整理和反馈各类考核数据本条得3分收到考核数据后,未能在规定时间内统计汇总,每次减1分统计汇总数据出现差错,减1分统计汇总后,未能在规定时间内反馈至各被考核单位,每缺1部门减1分4绩效考核奖罚机制得到进一步完善,与薪酬、培训和使用挂钩本条得5分公司绩效考核流于形式,各级组织敷衍了事本条不得分绩效考核结果与奖励分配脱钩,减3分绩效考核结果与教育培训脱钩,减2分绩效考核结果与培养使用脱钩,减1分绩效考核结果与劳动合同管理脱钩,减1分10、结合体制调整组织落实岗位竞聘工作12分指标解释:是指根据公司岗位竞聘工作之目的,对管理职能部门在开展岗位竞聘工作过程中,其计划安排的合理性,组织策划的严密性,组织工作的有序性,人员安置的妥善性和竞聘工作的有效性进行考核评价的一种方法。数据来源:由公司总裁和相关分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1根据体制调整变化和改革进程要求,有计划安排好各层面岗位竞聘计划本条得3分岗位竞聘 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 未达到公司领导布置要求,减2分岗位竞聘工作计划可操作性比较差,减1分岗位竞聘工作计划实施时难以落实执行本条不得分2岗位竞聘组织策划考虑细致,安排有条不紊,资料准备充分本条得5分岗位竞聘前期宣传工作未做好,20%的员工不清楚如何参与竞聘1分岗位竞聘工作前期准备不足,各类资料混乱或缺乏,减1分安排岗位竞聘考核小组成员时出现不应有失误,影响工作质量,减2分岗位竞聘数据统计出现差错,影响竞聘的公证性2分岗位竞聘信息公布滞后,影响竞聘工作效果,减1分岗位竞聘过程中出现舞弊行为而未予以指出整改,每一起减1分3各部门岗位设置趋于合理,人员流向更加符合公司发展,达到竞聘目的本条得4分各部门岗位设置臃肿,管理岗位编制不精干,人员结构未体现优化,减2分未能引导落聘人员寻找到更加合适的岗位,减1分未能引导80%以上大年龄落聘人员寻找到更加合适的出路,减1分20%以上员工对岗位竞聘工作表示反感或其效果不满意,减2分11、综合治理管理10分指标解释:是指根据公司综合治理(治安、消防、生产、交通安全管理有关规定,对被考核部门综合治理工作制度建设、日常督促、检查和检查资料的完整性所进行的一种考核方法。数据来源:由公司总裁和分管综合治理领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。1综合治理管理制度落实到位,各级部门在规定时限内签订完成责任书本条得4分综合治理管理制度不齐全,每缺1项制度减1分综合治理管理要求(目标未在规定时间内分解落实到各部门,减2分各级部门在规定时限内未签订完成《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》,每缺1部门减1分2综合治理日常检查、督促形成制度化,检查记录完整真实本条得2分综合治理日常检查、督促工作松快,时有时无,每项减1分日常检查、督促工作虽落实执行,但记录不完整,每次检查发现1次减1分综合治理日常检查、督促很少进行,减2分未落实综合治理日常检查、督促工作责任人,减2分3综合治理各项管理工作规范,综合治理各项工作无差错本条得4分治安、消防、安全生产和交通安全等法规未按规定进行宣传教育,每项减2分治安管理工作上出现漏洞,造成公司治安管理出现问题,减1分消防管理工作上出现漏洞,造成公司消防工作出现隐患,减1分安全生产管理工作上出现漏洞,造成公司发生安全生产责任事故,每起减1分交通安全管理工作上出现漏洞,造成公司车辆驾驶发生责任事故,每起减1分上级单位检查发现消防安全保卫工作基础薄弱,提出限期整改要求本条不得分12、推进薪酬制度改革,分配与绩效考核挂钩12分指标解释:是指根据公司领导对薪酬分配制度改革的要求,对被考核部门在研究、完善薪酬分配制度上和推进各部门运用绩效考核工具做好薪酬分配所起到作用而进行的一种考核方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据薪酬分配实际运作情况的相对合理有效性进行考核打分,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1根据公司领导改革思路,6月底前完成薪酬制度改革方案送领导决策本条得4分薪酬制度改革方案脱期每十个工作日减1分薪酬制度改革方案缺乏可行性而被领导否决,又不能在十个工作日内提出领导认可方案减1分2部门间绩效工资分配与绩效考核指标挂钩,根据绩效考核结果核定部门绩效工资本条得8分缺乏公司职能部门绩效工资考核方法,减2分核定事业部工资总额与绩效考核结果脱钩,减4分员工个人薪酬分配与个人绩效考核结果未挂钩,每发现一部门减2分13、关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率8分指标解释:是指关键岗位或应急岗位人才在规定时效(一般为二个月,特殊情况以双方达成共识时间为准内完成招聘工作的比率。以此评价被考核部门满足招聘工作要求的一种考核方法。数据来源:由公司总裁和分管领导检查人力资源部相关数据及听取相关部门意见后统计打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。报告期在规定时效内完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷报告期应完成关键岗位或应急岗位总人数。统计范围及统计口径:招聘关键岗位特指定薪标准大于公司同岗位系列上年平均工资水平25%人员。应急岗位指年初招聘计划之外或急需培养招聘的岗位。季度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率=季度按规定完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷季度应完成关键岗位或应急岗位总人数。年度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率=年度按规定完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷年度应完成关键岗位或应急岗位总人数。衡量标准:关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于80%以上本条得8分关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于78%、小于等于80%得7分关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于73%、小于等于78%得5分关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于68%、小于等于73%得3分关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于63%、小于等于68%得2分关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于60%、小于等于63%得1分关键岗位或应急岗位人才需求及时满足小于等于60%本条不得分14、劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数4分指标解释:是指员工向仲裁机构申请仲裁或向法院提起诉讼造成企业因有责承担经济赔偿责任或公司名誉受损案例。以此评价被考核部门规范处理、解决劳动关系能力,降低争议案例发生的一种考核方法。数据来源:由资产财务部定期统计后报公司分管人力资源部领导核定后确认。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。统计范围及统计口径:公司有责案例指经仲裁或诉讼判决我公司存在违法、违约过错事例。不包括调解后要求公司给予的金额在500元以下的安怃性补偿。衡量标准:公司劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数小于2起,且金额低于2000元本条得4分公司有责争议案例实际发生每超指标一起,减1分诉讼赔偿金额每超指标1000元,减1分15、资金筹措落实到位及时率16分指标解释:是指资金筹措落实状况在生产经营过程中起到的保证作用状况,避免出现资金链断裂影响企业发展,以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。数据来源:由公司总裁和专职审计员定期根据各项资金配置工作过程中的实际情况通过对预算资金和日常运行资金到位资金计算进行统计汇总考核,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。计算公式:(根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数×100%。统计范围及统计口径:1一般项目按公司的制度和流程要求按时完成;2重大项目或紧急项目按指定要求完成。32万元人民币以上资金由公司总裁或总会计师批示同意落实资金的应在规定时限内解决,纳入考核范围。4月度资金筹措落实到位及时率=(报告期根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷报告根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数×100%。5年度资金筹措落实到位及时率=(当年根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷当年根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数×100%。衡量标准:资金筹措落实到位及时率大于95%以上本条得16分资金筹措落实到位及时率每小于96%一个百分点,减1分16、财务预算计划准确率16分指标解释:是对被考核部门依照企业经营目标和经营活动分析,对各类财务预算计划的准确性作出评价,以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。数据来源:由公司总裁和专职审计员根据被考核部门编制的财务预算计划与实际完成情况进行对比分析而进行的一种考核方法,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。计算公式:(÷×100%。统计范围及统计口径:17、应收帐款和存货资金控制率12分指标解释:是对被考核部门归口管理的应收账款和存货资金按照期初认定的性质,分别采取相应的管理措施和有效策略,以达到降低应收账款和存货资金之目的。是对被考核部门降低应收账款和存货资金指标完成执行情况进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导以期初应收账款和存货资金余额为基础,对被考核部门催讨应收账款和降低存货工作取得的实际绩效与考核目标进行对比分析而进行的一种考核方法,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。计算公式:应收账款控制率=100%-考核期应收账款余额÷期初应收账款余额×100%。存货资金控制率=100%-考核期存货资金余额÷期初存货资金余额×100%。衡量标准:1应收账款控制率大于等于5%本条得6分应收账款控制率大于等于4%,小于5%本条得4.5分应收账款控制率大于等于3%,小于4%本条得3分应收账款控制率大于等于2%,小于3%本条得2分应收账款控制率大于等于1%,小于2%本条得1分应收账款控制率小于1%本条不得分2存货资金控制率大于等于5%本条得6分存货资金控制率大于等于4%,小于5%本条得4.5分存货资金控制率大于等于3%,小于4%本条得3分存货资金控制率大于等于2%,小于3%本条得2分存货资金控制率大于等于1%,小于2%本条得1分存货资金控制率小于1%本条不得分18、修订、完善财务管理制度8分指标解释:根据公司财务管理体系的调整变化,对被考核部门所修订、完善的财务管理制度的及时性,制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化,对被考核部门所要求的在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、《预算管理制度》、《会计核算制度》等内控制度完成情况进行考核,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:17月底前修订完成《预算管理制度》本条得2分7月底前未修订完成《预算管理制度》本条不得分28月底前修订完成《资金管理制度》本条得2分8月底前未修订完成《资金管理制度》本条不得分312月20日前修订完成《会计核算制度》本条得2分12月20日前未修订完成《会计核算制度》本条不得分4现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求,制度化管理有效本条得2分在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题本条不得分19、为经营单位提供财务数据和分析报告4分指标解释:根据现有财务集中管理模式,实施内部精细化管理,各经营单位在经营决策和经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告,这就需要被考核部门为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。数据来源:由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表,经汇总后报公司总裁和分管领导分析后进行考核,考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导本条得4分经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供,每次减1分被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错,每一经营单位举出实例减1分21、建立公司法律保护体系8分指标解释:是根据集团公司关于加强企业法律保护意识,建立健全企业法律保护体系的要求,对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式本条得6分在规定时间内未建立起公司法律体系,每延期10个工作日,减1分建立的公司法律体系不完整,在运作执行过程中出现一些问题,减2分建立的公司法律体系不完整,在运作执行过程中出现较多问题,减4分2查找公司在运作过程中存在的问题,提出对策,降低和控制风险本条得2分针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施,减2分22、建立有效的内部协调运行模式8分指标解释:是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考核评价的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1建立了切实可行的内部协调运作流程,方便各部门快速解决问题本条得2分内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差本条不得分2主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题,并及时反馈处理解决方案本条得6分对需要处理协调解决的问题推委不落实,无反馈意见,每出现一次减1分对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导,影响工作,每出现一次减1分协调解决的问题存在明显失误,当事人提出疑义后经主管领导确认属实,每次减1分23、汇总分析投资子公司(不包含合并报表中体现的公司经营管理信息6分指标解释:是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐性与有效性进行考核评价的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求,对被考核部门提供的投资子公司经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施,实施运作正常本条得2分投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题,减1分对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证,2每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上本条得4分根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告,每缺一份减2份提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错,每次减1分24、规范正确披露信息6分指标解释:根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定,对被考核部门在执行规范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的评价,以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1建立公司规范披露信息管理流程,及时传递证监会等管理机构精神本条得2分公司对外信息披露管理无流程作保障,减2分公司对外信息披露管理流程存在缺陷,易形成差错或不规范,减1分证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实,减2分2及时、正确、规范公布公司信息,得到证监会等管理机构认可本条得4分因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息,每拖延一天减1分因本部门工作上失误造成信息披露差错,每次减2分公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评,减4分25、规范运作,清理各类投资子公司6分指标解释:根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求,对被考核部门在考核期内,通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1按照规范运作要求,完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司,得4分完成清理各类投资子公司数低于二家本条不得分2三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案,本条得2条三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案本条不得分26、强化内部审计管理4分指标解释:是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:建立了比较完善的内部审计管理制度,对审核的重大项目和财务资料能发现问题本条得4分内部审计管理制度不齐全,审计职能作用发挥不明显,减2分对审计的重大项目未能作出分析评估,每次减2分对审核的财务资料未能发现、提出问题,经外审后由外审机构提出处罚,每次减2分27、申报新产品项目获取研发经费30分指标解释:是对被考核部门根据公司新产品发展规划,利用好公司新产品项目做好沟通与宣传,获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:利用各种资源进行有效沟通和宣传,年度从政府机构获取研发经费500万元以上本条得30分获取研发资金高于500万元,每增加3万元,加1分年度从政府机构获取研发资金低于500万元,每缺3万元,减1分28、新产品项目的立项与管理4分指标解释:根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划,对被考核部门督促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1定期与各事业部进行新产品项目立项沟通,帮助事业部完成新产品立项,立项12项以上本条得3分未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料,减1分事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助,每次减1分新产品立项低于考核指标12项,每缺一项减0.5分2及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度,推进立项项目的按期完成本条得1分对新产品立项项目实施进度不了解,每出现一次减1分因本部门管理不严,致使新产品立项项目完成进度脱期,减1分29、控制降低质量成本4分指标解释:是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1制订降低质量成本措施和办法,指导、帮助事业部建立基础资料本条得2分在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法,减2分事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚,减1分2建立质量成本统计与分析检查制度,掌握质量成本第一手资料本条得2分未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核,每缺一部门减1分未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况,每项产品减0.5分30、保持质量体系的有效运行4分指标解释:是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进,外审检查结果等进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:公司质量体系按标准有效运行,外审无严重不合格项本条得4分公司质量体系运行存在一些问题,外审有1项严重不合格,减2分公司质量体系运行存在问题,外审有2项以上严重不合格,减4分31、产品管理显效4分指标解释:是对被考核部门在产品管理过程中,辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1公司全部产品达到市场准入要求,重要、重大产品抽检合格率100%本条得3分部分公司产品未达到市场准入要求,每一项产品未达到准入要求减2分重要、重大产品抽检合格率低于100%,每次抽查出现一个产品合格率低于100%,减2分2X月份前完成产品条形码本条得1分X月份前未完成产品条形码,本条不得分32、降低采购、外协成本12分指标解释:按照公司采购集中管理新模式,对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成情况进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:剔除原材料调价等因数,采购和外协成本同比下降5%及以上本条得12分剔除原材料调价等因数,采购和外协成本同比下降4.5%及以上至5.0%以下本条得11分剔除原材料调价等因数,采购和外协成本同比下降4.0%及以上至4.5%以下本条得10分剔除原材料调价等因数,采购和外协成本同比下降3.5%及以上至3.0%以下本条得9分剔除原材料调价等因数,采购和外协成本同比下降3.0%及以上至3.5%%以下本条得8分剔除原材料调价等因数,采购和外协成本同比下降2.5%及以上至3.0%%以下本条得6分剔除原材料调价等因数,采购和外协成本同比下降2.0%及以上至2.5%%以下本条得4分剔除原材料调价等因数,采购和外协成本同比下降1.5%及以上至2.0%%以下本条得2分剔除原材料调价等因数,采购和外协成本同比下降1.5%%以下本条不得分34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证8分指标解释:为了规范重要合格供应商和外协单位的选择,控制原材料采购和零部件外协加工质量,降低成本,通过对合格供应商、外协单位进行考核认证,选择合适的重要合格供应商和外协单位,保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商考核工作任务和质量进行的考核一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核认证结果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1根据采购需求情况,制订年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划本条得2分年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划本条不得分2完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划本条得6分规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证,每缺一家减3分35、制订采购管理相关管理制度和采购流程8分指标解释:是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制,理顺采购流程,提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:15月底前建立、健全采购各类管理制度,做到采购运作有章可依本条得6分5月底前尚未建立、公布采购管理制度,减4分采购管理制度不齐全,执行过程无章可依,减2分采购监督控制机制有漏洞,易出现工作上的失误和犯错行为,减2分25月底前完成公司采购流程,明确采购信息传递方式和要求本条得2分5月底前尚未建立采购流程,减2分采购流程不够完整,职责划分不够清晰,减1分36、建立采购管理信息化系统10分指标解释:根据公司管理信息化要求,对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。衡量标准:1公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接本条得3分公司信息化系统中采购管理信息不完善,生产与供应信息交互存在缺陷,减2分公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题,无法满足生产与供应间衔接本条不得分2采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中本条得5分在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中,每发现一次减1分输入的采购管理信息内容不完整,影响正常工作,每次减1分输入的采购管理信息有原则性差错,造成决策错误或影响工作质量,每次减2分37、降低库存资金6分指标解释:根据公司现有采购集中管理新模式,要求被考核部门加强库存资金管理,控制和防范风险,通过有效管理手段,将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存资金目标所进行考核的一种方法。数据来源:由公司总裁和分