「LiveNation合并案例及背景介绍」

LiveNation与Ticketmaster合并案例及背景介绍1.LiveNation困境扭转战略LiveNation是全球最大的演唱会主办公司和第二大音乐场馆经营公司，自2005年分拆独立上市后,股价从12元一度涨至25元，但持续的亏损使投资人开始丧失信心。为了扭转困局,公司于2007年8月公司正式宣布将向纵向一体化发展，除经纪业务外,还将努力拓展自己的票务业务。不过对于这一战略规划市场反应并不好，从2007年10月开始丄iveNation的股价一路下跌，到2007年底已跌回发行价。2008年随着次贷危机的深化,作为高端消费的音乐演出市场也受到冲击,LiveNation的股价降幅更是显著超越指数，从16元降至最低时的3元。2009年2月10日公司宣布将于全球最大票务系统公司Ticketmaster合并，结果两天内股价下跌了25%,未来与Ticketmaste［的合并仍面临较多不确定性。简单的纵向一体化战略并不能够从根本上改变公司的亏损困局，2009年公司提出了新的盈利改善 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，这个计划的核心是增加由剧场和演出带来的衍生服务收入，在新的模式下，承办演出的亏损是公司聚拢大量消费人群的代价,而能否从这些消费人群中获得更高利润率的衍生收入决定着公司的盈利水平。图（1）2006-2009LiveNation的股价走势与标普500指数的比较（备注：图中蓝色线是LiveNation的股价走势，红色线是标普500指数走势）2.2009-2010LiveNation与Ticketmaster合并过程2009年2月，LiveNation再次成为行业的焦点，公司宣布将与全球最大票务系统公司Ticketmaster合并。合并过程中,LiveNation将先成立一家全资子公司,然后Ticketmaster与这家子公司合并，以每1股Ticketmaster股票换1.384股LiveNation股票,合并后LiveNation将继续保持上市地位，而Ticketmaster则退市。在新公司组织结构方面，Ticketmaster将占有50.01%的权益,LiveNation占49.99%，在14人的董事会大名单中，双方将各提名7人由LiveNation的现任CEO出任新子公司的CEO，由Ticketmaster的现任CEO出任新子公司的董事局主席。对于此次合并的动机，众说纷纭，普遍的解释是，第一可以避免LiveNation在票务系统上的重复投资（即使不与Ticketmaster合并，LiveNation也准备启动自己的票务系统）；第二可以更好的结合Ticketmaster的消费者信息推广LiveNation的演出;第三，可以增加对赞助商吸引力，把场地赞助与票面赞助、邮件、短信赞助结合起来。那么，真实的动机到底是什么呢？从LiveNation财务顾问高盛公司对Ticketmaster的收购价值分解看，作为票务公司，其最主要的价值仍在于无形资产——公司22亿美元的并购估值中，无形资产和溢价商誉占到11.6亿美元，其中Ticketmaster旗下新收购经纪公司的艺人及经纪人合约占1.7亿美元，其余全部为票务代理合约和渠道价值,余下的10亿美元收购对价中现金和应收款占到8亿,固定资产的占比较低。可见,LiveNation与Ticketmaster的合并主要是希望获取对方的消费者数据和客户渠道来以便实现更好的营销和广告拓展。不过合并也招来多方反对,除了同行和消费者对行业垄断的担忧外，利益冲突的问题也很严重。实际上，LiveNation的主要竞争对手AEG就威胁说，如果Ticketmaster与LiveNation合并,它就将终止与Ticketmaster的合作，以防止自己的消费者数据落入主要竞争对手LiveNation手中。为此，LiveNation—再表示会在演唱会主办与票务销售两部门之间建立防火墙，但果真如此的话,那么两家公司合并的协同效应也将大打折扣。所以，未来这一模式能否获得投资人和监管机构的通过,仍存在变数。此外，纵向一体化策略似乎并不受到投资人欢迎，消息公开后两家公司的股价都出现大幅下挫——毕竟这两家公司的投资人是两类不同的投资人，LiveNation作为一家以控制剧场来拓展演出承办事业的公司，盈利模式相对传统，其外部投资人中机构占到90%,而Ticketmaster作为在线售票的代表,被视为网络科技股，其外部投资人中机构占到54.77%,个人投资者占了相当比重，但合并后的新公司定位相对模糊，要想同时获得两类投资人欢迎存在难度。2010年2月1日，美国司法部本周同意了票务大亨Ticketmaster与演唱会巨无霸LiveNation两家公司的合并，至此音乐行业将诞生史上最庞大的娱乐机构，合并后的公司将叫做LiveNationEntertainment。整个合并的费用为8亿8千9百万美元，耗时近一年。自2009年2月两大公司合并的消息传出后，外界对此一直议论纷纷，人们预计，该合并将导致演唱会票价的升高或降低的竞争。2008年,Ticketmaster卖出1亿4千1百万张门票，共计获利超过89亿美元，它在主要场馆占有了83%的份额，而它的最大竞争对手仅在市场份额中占有4%。3.合并成功后的发展策略1）增加对竞争基础——剧场——的控制作为全球最大的演唱会主办商，LiveNation的前身是广播巨头ClearChannel,在广播事业日益受到新媒体挑战的时候,ClearChannel在90年代后期开始进军其他娱乐传媒领域，收购了70多家娱乐公司,2005年它将其所有的娱乐业务分拆为LiveNation（LYV）在纽约交所独立上市。作为母公司娱乐产业的继承者，LiveNation从一开始就拥有广阔的资源背景,分拆时，公司拥有或托管着117块场地（75块在美国本土,45块在海外），包括39个圆形剧场、58家剧院、14个俱乐部、2个体育场（包括英国温布莱球场）、2个节日场地，此外通过股权、合约或其他方式，LiveNation还拥有其他33个场馆的预定权。2006年12月LiveNation又收购了HouseBlue，该公司拥有12个HOB俱乐部,2007年又买下了AcademyMusicGroup并获得了它旗下的12个场地,2008年收购了荷兰阿姆斯特丹喜力（啤酒）音乐厅的运营公司,还收购了阿姆斯特丹圆顶音乐厅开发公司（AMD）51%的股权，该公司将成为一家正在开发的音乐场馆的独家承租人，同年公司进军亚洲市场，拿下了香港西九龙中天地PopTVArena的管理权。截止2008年底，公司在全球拥有、经营、参股或享有预定权的场馆达到159家，是全球第二大音乐场馆运营商。LiveNation有庞大的剧场资源，但为了控制整体的资本支出和运营成本，它并不是一味的增加剧场控制，而是有选择性的持有那些与主业相关且利润率较高的剧场。一般来说，现场音乐演出涉及到的场馆主要有体育场、体育馆、户外圆形剧场、室内音乐厅、俱乐部等，而LiveNation重点持有的是单场利润率较高的圆形剧场、总体风险较低且运营灵活的音乐厅，以及能够提供较多增值服务的蓝调之家和节日场地。2）纵向一体化在拥有剧场的同时,LiveNation开始向上下游拓展。2007年10月LiveNation从华纳手中抢到麦当娜未来十年的合约，这标志着LiveNation正式进军经纪行业，2008年它又和U2签署了一项为期12年的合约，同年与美国HipHop天王Jay—Z签下十年合约，并抛出1亿元力邀王菲加盟。子公司LiveNationArtists不仅为这些明星提供演唱会服务，还为他们录制唱片，截止2008年底为848位艺人提供经纪服务，这部分业务在2008年已经贡献了6.64亿美元收入，占总收入的16％。除了向经纪和唱片公司进军外丄iveNation也向下游票务销售扩展,2007年它收购了自己的票务公司，在2009年正式启动自己的票务网络，并计划在2009年下半年完成与Ticketmaster的合并。此前，公司一直是Ticketmaster的第一大客户，占其销售额的17%,仅2007年一年就卖出了4500万张音乐会票。2010年2月成功与票务巨头合并,诞生了史上最大娱乐机构LiveNationEntertainment。此外，2007年LiveNation还收购了TrunkLtd.、Anthill、Signatures三家专门从事特许商品生产、销售和授权的公司。3）拓展衍生业务收入纵向一体化并不能解决公司的根本问题，LiveNation要想扭亏必须在自身盈利模式上进行创新。对产业链的重新梳理后，公司发现，衍生业务收入是盈利的核心。实际上，尽管公司拥有庞大的剧场体系，但这部分资产除了为自身演唱会主办提供便利外，主要的收益来源还是对外的场租收入。2008年，除了自己主办的演唱会外，北美的第三方音乐公司租用LiveNation场馆开办了4641场音乐会，出席人数330万人，国际第三方音乐人租用LiveNation场地开办了2909场音乐会，出席人数379万人，此外,英国的剧院对外出租开办了4532场音乐会，出席人数491万人，上述演出除了能够创造场租和票务返点收入外，还可以创造食品饮料的销售收入、停车费、包厢费、场地广告收入、场地冠名收入等。意识到衍生收入的重要性,LiveNation于2009年开始集中拓展这一市场空间。赞助费拓展2008年LiveNation在全球有840家地区性、国家性或国际性赞助商，包括花旗、黑莓、全美最大财险公司StateFarm,欧洲通讯运营商02等。这些赞助商在2008年给公司带来了1.2亿美元的息税前赞助收益，2009年受金融危机冲击，欧美公司普遍削减了赞助支出，因此公司将目标调低至1亿美元。1亿美元，相对于公司在音乐演出市场的地位，还有较大挖掘空间。实际上，目前北美地区，音乐赞助市场的总规模是10亿美元,LiveNation至少应拿到3亿美元。而就音乐市场整体来说，与体育等市场相比赞助空间也还没有得到充分挖掘，实际上，北美地区总赞助市场是150亿美元，大部分被体育赛事占领，音乐市场仍有拓展空间。现场消费在现场餐饮消费方面，公司与SMG和Aeromark签定了一份餐饮外包 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，将由SMG等向公司的34家圆形剧场提供五年餐饮服务,SMG和Aeromark的更高附加值食品饮料将使公司食品饮料部分的利润提高10%。此外，公司在场馆选择上也以能提供更多现场消费的蓝调之家和节日场地为主，希望通过音乐+休闲的现场音乐模式来创造更多价值。4• 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 综上，2009年公司新任CEO明确表示，未来提高收入的主要手段包括；1.将圆形剧场的管理模式应用到其他场馆上，以降低运营成本；提高每单位到场者的现场消费收入；通过增开蓝调之家等提供更多休闲服务的场馆来提高收入；4.在国际市场上收购更多音乐节项目来提高盈利；5.努力拓展赞助商。总之，票房衍生的收入将是公司利润的主要来源。2012年,LiveNationEntertainment在门票销售，收入及经营业绩的增长。其策略仍专注于利用现场演唱会的经验确立现场娱乐表演行业的领导地位卖出更多的门票以及提高赞助和广告的收入，同时继续优化的成本结构。并且成功的扩张地域,在澳大利亚、亚洲地区增加了合作伙伴和办事处。在以增加竞争基础、纵向一体化、拓展衍生业务为重点发展策略的基础下，以及成功与Ticketmaster合并后，经过5年的发展,LiveNationEntertainment股价总体处于上升趋势,成功的扭转了2009年所面临的困境。nevci.1eNdIirucnc■PrcN:r机构持股：72.00%市净率：2.76市销率：0.64每股收益：-0.59每股净资产：7.10总股本：1.96亿总市值：38.03亿