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重点工程优质项目全过程成本控制

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重点工程优质项目全过程成本控制浅谈工程项目成本全过程控制前言我平生最怕说话,今天赶鸭子上架,诚惶诚恐,怕说不清道不白,请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作近年了,有得有失,就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作某些探讨。建筑公司要生存,要持续发展,需要资金链,需要利润支撑,工程项目是建筑公司生存与发展保证。争取到一种项目,特别是先进项目,是非常来之不易。项目成本管理最后目的就是追求利润最大化,如何保证利润最大化?我理解:“大斗进,小斗出”从甲方结算多,实际成本少,如何做到大斗进小斗出?这是项目成本管理核心问题。“大斗进小斗出...

重点工程优质项目全过程成本控制
浅谈工程项目成本全过程控制前言我平生最怕说话,今天赶鸭子上架,诚惶诚恐,怕说不清道不白,请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作近年了,有得有失,就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作某些探讨。建筑公司要生存,要持续发展,需要资金链,需要利润支撑,工程项目是建筑公司生存与发展保证。争取到一种项目,特别是先进项目,是非常来之不易。项目成本管理最后目的就是追求利润最大化,如何保证利润最大化?我理解:“大斗进,小斗出”从甲方结算多,实际成本少,如何做到大斗进小斗出?这是项目成本管理核心问题。“大斗进小斗出”,即项目成本控制,项目成本控制是项目管理重要内容,也是建筑公司管理基本工作,成本控制好坏体现了公司管理水平和竞争力。工程项目成本全过程控制必要性项目成本控制应从工程投标报价开始,直到项目竣工结算完毕为止,贯穿项目实行全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目自身特点决定。施工项目作为一次性事业,生产过程具备明显单件性,施工项目活动过程不可逆,也不重复,给工程项目带来了较大风险性和管理特殊性;施工项目地点固定,体积庞大和构造复杂导致了施工中各种生产要素流动性、工程多和施工组织复杂。此外,施工周期长,作业条件恶劣,易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本高低,给施工项目成本管理带来了诸多困难。因而对工程项目必要实行全过程控制。工程项目成本全过程控制前提和办法开工前搞好成本预测,明确成本目的:在工程开工前,建立成本核算领导小组,组织人员理解本地市场实际状况,依照中标价格比较筹划成本和责任成本,然后依照中标价格、本地货源及拟投入个施工班组状况编制责任成本预算,拟定责任成本目的。即制定适应成本预测精细化新流程机制:成本预测精细化流程招投标阶段→施工图预算(成本控制部)↓工程开工之初→内控责任成本,施工预算(成本控制部与项目部)↓→公司成本控制根据工程开工之初→拟定项目成本管理目的(项目部)↓→项目部内控成本工程开工之初→项目经济 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 (项目部)↓→项目成本指标制定↓→成本指标执行跟踪与分析↓→成本指标调节↓→项目成本指标执行评价加强施工阶段成本精细核算,优化 施工方案 围墙砌筑施工方案免费下载道路清表施工方案下载双排脚手架施工方案脚手架专项施工方案专项施工方案脚手架 和资源配备:在开工进场后,项目部依照投标时承诺和工期、现场详细状况配备资源。对的选取施工方案是减少工程成本核心所在,不同现场平面设计和施工方案就有不同生产成本,在满足合同规定前提下,依照工程规模、性质、复杂限度、现场条件、装备状况、人员素质等提出科学方案和办法。运用网络技术编制施工进度筹划及实行进度控制,合理进行人力、机械设备及资金配备,以保证达到最优质量、安全水平和最低合理成本。⑴加强施工各环节成本预测预控;⑵实行岗位核算精细化,明确各项费用控制点,使岗位责任化、详细化。→项目部任务进行项目成本分解。拟定工程项目人工、材料、机械及现场管理费用消耗量,作为施工时各项目详细控制目的,并将此控制目的分发至各相应部门。→公司成本控制部和项目部预算人员任务全过程管理是对过程内或过程之间包括若干影响成本因素进行管理和控制。在工程项目成本全过程控制中,浮现成本偏差重要因素是:①施工安排不当,导致人力和机械等停工或窝工;②施工方案安排不够合理,导致人、材、机费用增长;③质量控制不好,浮现不合格品、废品、导致返工;④安全办法不力,导致机械损毁,人员伤亡事故;⑤材料管理或使用不规范;⑥机械设备完好率和运用率达不到最佳状态;⑦没有做好施工现场签证工作,为合理变更和索赔导致困难;⑧目的成本控制分析时,单价偏高或偏低,不能精确反映实际成本;⑨项目部管理费用控制不严、管理人员失职、管理行为不当或现场施工人员责任心不强;⑩合同条款不够完善或合同管理浮现漏洞,导致合同争议、纠纷。→公司成本控制部、质安部、财务部、材料部、项目部共同任务工程项目成本全过程控制办法组织办法建立成本管理控制体系,实行项目成本全员控制。项目成本全员控制,是指建立以项目经理为核心成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目的分解贯彻到部门、班组及个人,树立成本控制人人有责大局观念,实现项目成本全员控制,详细控制体系如图;成本控制中心(项目经理)↓部门责任成本↓施工技术筹划预算材料设备质量安全财务成本后期服务↓班组责任成本切实增强全员责任成本意识,加强成本管理,是消化市场压价让利因素,实现公司创效创牌重要手段,是控制消耗、减少成本、提高公司市场竞争力有效途径。过程控制A、事前筹划准备  1)、在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作外,必要编制先进可行可实行施工方案,最佳是编制各种方案进行优化选取。由于施工方案优化选取是施工公司减少工程成本重要途径。制定施工方案时以合同工期、计价根据、计价办法、施工图、现场实地状况和各项规定为根据,联系项目规模、性质、复杂限度、现场等因素综合考虑。可以同步制定几种施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济一种。同步拟定经济可行技术组织办法筹划,列入施工组织设计之中。为保证技术组织办法筹划贯彻并获得预期效果,工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工,形成贯彻技术组织办法一条龙。什么是好方案,在保证施工三大控制要术前提下越能赚钱方案就是好方案。(例如;预见性、针对性、伏笔) 2)、组织订立低价合理分包合同与材料合同  分包合同及材料合同最佳通过公开招标投标方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门关于人员与项目经理一道,同分包商就合同价格和合同条款进行充分协商讨论后,通过双方重复磋商,货比三家最后由公司经理订立正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正原则进行,招标书规定密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加,不搞一人说了算,并且必要有层层审批手续。同步,还应建立分包商和材料商档案,以选取最合理分包商与材料商,从而达到控制支出目。 3)、做好项目成本筹划  成本筹划是项目实行之前所做成本管理准备活动,是项目管理系统运营基本和先决条件,拟定目的成本。公司应依照施工组织设计和生产要素配备等状况,按施工进度筹划,编制项目月、季成本筹划和项目总成本筹划,计算出保本点和目的利润,作为控制施工过程生产成本根据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清晰懂得自己目的成本,以便采用相应手段控制成本。B、事中实行控制1、人工费管理与控制:人工费占所有工程费用比例较大,普通都在15%左右。控制人工费,可根据公司自身特点和项目实际状况,实行人工费分包,分包成本本着“量入为出”原则。详细人工费分包形式如下:→Ⅰ劳务小包→总包单位管理工作多,但可择优选取分包队伍,提高利润和质量→①清包工→Ⅱ劳务大包→总包单位管理简朴、有序,适于总包公司无固定公司人员→Ⅲ定额人工费加取费→用于素质较高分包队伍→I用于远离基地、机具设备运送困难,或工程总量多、管理人员和机具设备较少人工分包→②包工包料→II长处:转移垫资风险和压力,减少成本投入→III缺陷:利润大某些流进分包商,总包商利润较低→③专业分包→合用于专业性很强或抢工期分项工程从图可以看出,当前施工单位普遍采用清包工中劳务小包和劳务大包。劳务小包计价重点在于拟定工种单价,可采用“倒算”办法来拟定分包单价,即分包单价加上项目自身成本费用不能突破内部责任成本预算指标,以保证项目部目的利润实现。劳务大包,是按平方米造价一次包死办法,计价重点在于拟定平方米包干价和工作内容。各种人工费分包形式均有其优缺陷和使用范畴,工程管理人员在实际操作过程中必要依照工程自身特点来选用不同分包方式,以达到提高利润,减少成本目。例如商务区人工班组采用劳务小包,结算矛盾集中周转材料挥霍很大,导致不必要损失,合同人工单价范畴导致争议;上锦工地采用劳务大包,同样对于人工单价范畴及变更问题存在争议,两个工地合同外用工数量较多,现场签证用工问题没有从合同上根除,基于以上事实,必要加强劳务分包合同细化,根除合同争议隐患,加强现场管理,从而减少损失。据此成本控制部制定有关办法下发各项目部:1)、人工费收方签证流程(附表)2)、人工费结算流程(附表)2、材料费管理与控制。(1)履行三级收料及限额领料  在工程建设中,材料成本占整个工程成本比重最大,普通可达70%左右,并且有较大节约潜力,往往在其她成本浮现亏损时,要靠材料成本节约来弥补。因而,材料成本节约,也是减少工程成本核心。构成工程成本材料涉及重要材料和辅助材料,重要材料是构成工程重要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完毕工程所必要手段材料,如:氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工重要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗办法与施工作业队结算,节约时予以奖励,严格执行超过时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理使用材料,减少了挥霍损失。  履行限额发料,一方面要合理拟定应发数量,这种数量拟定可以是以国家或地区定额管理部门测定数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认数据。总之,要通过双方确认。另一方面是要履行三级收料。三级收料是限额发料一种重要环节,是施工作业队对项目部采购材料数量予以确认过程。所谓三级收料,就是一方面由是材料部门收料员清点数量,验收登记,记录签字,另一方面主办施工员清点数量,再由施工作业队清点并确认,如发现数量局限性或过剩时,由材料部门解决。应发数量及实发数量拟定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。  通过限额发料、三级收料办法不但控制了收发料中"缺斤短两"现象,并且使材料得到更合理有效运用。  (2)组织材料合理进出场  一种项目往往有上百种材料,因此合理安排材料进出场时间特别重要。一方面应当依照施工进度编制材料筹划,并拟定好材料进出场时间。由于如果进场太早,就会早付款给材料商,增长公司贷款利息,还也许增长二次搬运费,有些易受潮材料更也许堆放太久导致不能使用,需重新订货,增长成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还也许导致误期罚款或增长赶工费。另一方面应把好材料领用关和投料关,减少材料损耗率。材料损耗由于品种、数量、铺设位置不同,其损耗也不同样。为了减少损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,依照现场实际状况与分包商拟定一种合理损耗率,由其包干使用,节约双方提成,超额扣工程款,这样让每一种分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,减少整个工程材料成本。项目部材料成本控制流程→制定采购筹划与估算材料成本←(材料员和预算员管理)→物资采购管理→公开招标选取供应商←(公司管理)→运用采购环境,建立市场信息机制←(公司成控部、材设部)→物资使用管理→有消耗定额材料实行定额消耗量控制,限额领料←(材料员和预算员)→无消耗定额材料实行指标控制←(材料员和预算员)→材料进场实行计量控制←(仓库材料管理员)→以钱代物,包干控制←(项目材料员控制施工班组长)↓针对小型及零星材料以上经项目经理审核因而,工地所需钢材、砼、水泥、砌块等大宗材料应采用招标办法,优选商家,详细数量由公司成本控制及项目部预算人员双重复核,公司材料部门采购,小型及零星材料由项目部预算人员复核,材料员采购,3、机械费管理与控制机械使用费约占建筑产品成本5~8%。施工机械备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特性等诸多因素影响,而定额中机械费是综合考虑,不随施工条件变化调节。因而,要对机械性能、配备状况进行综合管理,力求在满足工期、质量、成本前提下,合理配备,提高机械设备运用率和完好率。施工设备涉及外来和自由设备两种。对自有施工设备,一是派专人进行寻常维修和保养,保证设备完整和良好;二是对操作人员或机械手进行任务定额承包,提高设备运用率。对租用外来设备,一是依照设备租赁市场价格,选取价格合理、成新率高设备;二是严格订立租赁合同;三是合理拟定机械台班预算数量和设备进出场时间。总之,提高机械使用率,最核心是调动人积极性,优化施工组织设计,提高机械设备周转率,从而减少工程项目成本。4、间接费管理与控制。间接费大多属于固定成本,支出不随工程量变化而变化,在保证工程按合同实行前提下,控制间接费支出也是工程项目全过程控制重要内容。普通可采用:保持项目管理机构精干、高效,以控制管理人员数量,减少间接劳务总工资性支出;合理组织施工设备、人员、物资进退场,以节约进退场费用支出;对差旅费、通讯费实行包干。尽量减少财务费用支出等。项目部施工管理人员配备应合理选取劳务班组管理人员,以补充项目部技术力量,从而减少相应管理费用。注重设计变更,合理运用索赔与反索赔。任何工程在实际施工中都会遇到设计变更、工程量增减、合同有差别等问题,这些事情一旦发生,应及时办理签证手续,获得索赔,设计变更将导致工程量增减和施工工艺变化,因而要及时对变更内容进行合理估价,办理增减手续,通过工程款结算从甲方得到补偿。这是项目管理一项重要工作,关系到项目效益好坏,同步也是减少成本一项重要途径。工程项目成本全过程控制直接影响到工程赚钱,是一种系统工程,需从多方面进行管控。进行工程项目成本管理需要强化成本效益观念,使投入和产出相匹配,并使产出在不不大于投入前提下实现利润最大化。利润提高一方面要通过控制工程成本,另一方面是通过提高项目质量,缩短施工工期等手段提高公司品牌价值,实现公司可持续发展。加强竣工结算中精细核算结算重要分两大方面,一方面是同甲方结算,另一方面是同工程中发生外分包单位结算。对甲方结算重要体当前变更和签证上,在平时施工中注意工程上发生一切变更项目,小到一种门口,增长一根过梁,大到构造上变更,项目部都要及时精确得出详细变更及预算,让甲方承认签字,作为结算时根据。在人工费结算上,订立合同步要制定水电费用自付条款,所有外包单位使用工地上水电、暂时设施、机具等费用一并在结算中扣除。工程结算流程:竣工图、签证资料、收方等经济完善(装订成册)↓公司成本控制部审核补充↓项目预算人员、公司成本控制部共同办理结算↓上报结算甲方→核对结算↙↓↘财务部成控部材料部→共同参加C、事后分析总结  事后分析是下一种循环周期事前科学预测开始,是成本控制工作继续。在坚持每月每季度综合分析基本上,采用回头看办法,及时检查、分析、纠偏,以达到控制成本和提高效益目的。强化意识,完善机制,保障精细核算全面实行1、加强项目部对施工项目成本核算意识及观念转变,建立和完善项目成本核算管理体制  建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理核心,而“两制”建设中,项目成本核算制是基本,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理根据和基本,没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本筹划等工作就无从谈起。公司经营核算部门作为一种施工成本管理与核算职能部门,应当充分发挥其应有职能,挖拙其内在潜力,调动其工作人员积极性,使项目管理人员真正结识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可代替重要地位。在抓进度、质量同步,严抓施工成本核算管理,创造良好社会、经济效益。对项目施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必要具备独立性。现行成本核算管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 下,各项目成本核算员切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因而,改革现行成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、勉励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才干建立健康有序施工成本管理与核算工作网络程序。2、加强施工成本核算监督力度,增强成本核算员自身素质建设和工作责任感  各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行公司制定施工成本控制与核算管理制度,并保持自律,不运用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本有关工程变更项及时收集整顿并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时精确地控制施工成本并掌握工程施工状况,防止给工程竣工结算导致不必要损失。公司应制定相应约束机制和勉励机制对成本核算员行使职权提供必要保障。作为职能部门应加强监督力度,培养她们责任感,充分发挥她们工作能力。同步,要全面提高核算员技术业务素质,对哪些无通过专业学习和 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算质量和工作人员,要迅速组织培训学习,尽快提高她们素质。对在业务上敷衍了事,弄虚作假,欺上瞒下,得过且过人员,要注意提高她们业务素质和道德素质水平,提高她们工作责任感。3、抓好成本预测、预控,认真履行经济合同  项目成本管理,一方面必要抓好项目成本预测预控。工程签约后,公司和项目部同步开展编制施工预算、成本筹划,此外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后依照上述数据进行对比、校正,再结合现行、本地人工、材料、机械市场价,测算出工程总实际成本。在项目各项成本测算出来后,公司与项目部订立承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本减少率、质量、工期、安全、文明施工等详实商定。通过合同订立,保证项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中责任,自觉地履行各自职责,以保证项目施工顺利完毕。4、选取、使用好劳务分承包方,勉励、用活公司操作层  随着国企内部机制改革,公司逐渐精减队伍,优化构造。为了满足项目劳动力需求,必要选取一定量劳务队伍,选用劳务队伍要选取某些信誉好、实力强队伍进行综合评议,建立相对稳定而又定期考核动态管理合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组,评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员构成,制定招标文献,邀请二家以上分包方投标,依照投标方标书、资信等拟定中标队伍,劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正原则下运营,杜绝暗箱操作。加强劳务资金集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍当月完毕工作量进行核算,汇总后由项目经理进行审核、签字,报公司施工管理部门,施工管理部门依照劳务完毕量与项目部报公司已完毕工作量表进行核对,报财务部门。财务部门依照劳务分包合同核定拔付劳务费用额度,报公司经理审批,工程发生变更劳务增长费,如无经济签证,公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外诸如时工、杂工等费用发生。通过劳务分包管理运作,逐渐将市场机制引入本公司自身队伍操作层管理,激活公司操作层活力。5、加强材料管理  加强材料管理是项目成本控制重要环节,普通工程项目,材料成本占造价60%左右,控制工程成本,材料成本特别重要,如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起,材料管理必要是全方位、全过程管理。一方面,工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,通过审批后施工预算作为项目部编制材料需求量筹划根据,同步也是项目部对操作层限额领料根据。施工预算报材料部门,由材料部门依照项目部编制采购筹划和公司资金状况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必要及时查核因素,如属工程变更导致,必要有工程变更证明材料方可领用,强化材料筹划严格性。公司材料采购实行招投标,各项目部施工预算中重要材料由公司材料采购部门采购,其他材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和挥霍。材料采购量和单价要有专门机构监控。项目部 委托书 手术委托书下载过户委托书下载房屋委托书下载车管所委托书下载收房委托书 下载 中对所委托采购材料质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以商定。在材料控制方面,从扭转和克服粗放式管理为出发点,履行“四无”管理:即无据不收、无点不卸,减少二次搬运、无监不供,材料人员不但管发料,并且要清晰材料用在何处,无论是定点卸料还是料场发料,必要有施工人员在场监督;无单不发,必要遵守工地材料发放领料单制度,不签写收料单不发放材料。6、要注意提高项目承包班子整体素质  项目经理作为公司法人在项目上个权委托人,以项目经理为代表项目管理班子素质很重要,如果这层人素质低,将直接反映整个项目管理水平低下,因而,要想方设计法提高项目承包班子人员素质,特别是项目经理整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理管理水平。第五章施工公司成本管理存在重要问题缺少成本目的控制体系2、施工组织设计阶段缺少对成本控制科学筹划管理人员缺少先进成本管理理论知识4、缺少责权利相结合勉励机制,成本控制缺少勉励机制,职工从事成本积极性就无法调动,项目好坏与经济效益脱钩、与管理和施工人员经济效益脱钩,没有较好将责权利三者结合,赏罚不明,成本控制缺少制度约束,导致施工人员在成本控制过程中动力局限性。再好项目,再好制度,再好办法,如果没有激发出员工巨大工作热情,不能让其尽情发挥主观能动性,项目管理利润最大化目的不也许实现。结束语     总之,进行项目成本管理,它可以增进改进经营管理,提高公司管理水平,合理补偿施工耗费,保证公司再生产进行,增进公司不断挖潜,减少成本,提高效益,提高公司整体竞争力。 
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