企业管理人员培训
《职业人 10 项行为准则》
中国企业管理最迫在眉睫的问题是什么--职业化!职业化的员工必将造就更具竞争力的企业,职业化也必将为员工的自
身成长创造更大的机会和空间!
《我是职业人》 序
《我是职业人》 内容简介
中国企业管理最迫在眉睫的问题是什么--职业化!职业化的员工必将造就更具竞争力的企业,职业化也
必将为员工的自身成长创造更大的机会和空间!
中国国际航空股份有限公司董事长李家祥,中国企业联合会、中国企业家协会副理事长胡新欣,及众多企
业家和专家学者联袂推荐,由中国执行力第一人周永亮博士倾心打造的职业化
标准
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经典,本书系统清晰地
展示了职业化中的关键点:绩效导向、责任心态、解决问题、重视细节、团队协作、时间观念、沟通能力、
尊敬他人等,给出了作为一个职场人如何达到职业人的操作手段。《我是职业人:职业人 10 项行为准则》
必将助力中国企业走出职业化建设的重要一步!
周永亮,北京国富经济研究院执行院长,北京国富创新管理咨询公司董事长,北京大学法学博士,北京大
学 MBA 管理咨询协会高级顾问,英国兰开斯特大学管理学院中国管理研究中心、曼彻斯特商学院中国管
理发展中心合作研究项目成员,被媒体誉为“中国企业执行力研究第一人”。
曾经为中国电信、中国移动、中国电力、德隆集团、华立集团、广东联通、香港金马家居、日本三洋等
知名企业提供过服务。
著作有《中国企业前沿问题报告》、《中国经济前沿问题报告》、《矛攻还是盾守》、《经营大失败》、
《名牌竞争战略》、《华立突破》、《温州资本》等。
第一部分
一位农民种了 2 亩地的西瓜,长势不错,眼看就丰收了。一阵冰雹袭来,将满地的西瓜砸得稀里哗啦,几乎找不到一个
完整的瓜了。老农正在伤心,突然眼睛一亮,他竟发现,在一个没有倒塌的木架下面还有一个完整的大西瓜。
我在《中国企业的执行问题》一书中曾提出,企业的管理人员必须用业绩说话,而且提出了“像猎豹一样
盯住绩效”的说法。实际上,所有身在职场中的人士均应用结果证明自己的价值,因为我们身在的市场不相
信“辛苦”的眼泪,这就像我常讲的一位农民卖西瓜的故事:
一位农民种了 2 亩地的西瓜,长势不错,眼看就丰收了。一阵冰雹袭来,将满地的西瓜砸得稀里哗啦,
几乎找不到一个完整的瓜了。老农正在伤心,突然眼睛一亮,他竟发现,在一个没有倒塌的木架下面还有
一个完整的大西瓜。这位老农高兴坏了,带着这个大西瓜到了市场上,标价 1000 元,少一块钱也不卖,
很多人都笑话他:“你这个西瓜怎么这么贵呀!别人的西瓜比你这个好,才 1 元钱一斤。”老农说:“当然了,
别人的西瓜没有挨冰雹砸,丰收了,当然卖得便宜,而我的满地西瓜都被冰雹砸没了,就剩这一个了,我
这辛苦而不幸,只有卖这么贵才能弥补我的损失和辛苦。
各位,你愿意弥补他的损失而出价 1000 元买这个西
瓜吗?
我想,绝大部分人的答案是可想而知的。
为什么?道理很简单—市场不相信眼泪。
有人说,职场与农民种地不一样,我确实尽到了努力,但是很多结果我自己是控制不了的,结果不理想
真的不怨我。实际上,倒下去的企业不是因为其中的人们不尽力,那些被免职的 CEO 们也不是不尽力,
而是无法交出理想的答卷。说得再简单一些,参加高考的莘莘学子几乎绝大多数都是非常尽力的,但是被
录取的是少数,被录取的人中有不少可能并不比被淘汰的更尽力,但录取只能按结果。
职业化的时代只能凭业绩说话,因为只有业绩是一切生存的基础。市场评价企业的标准是其最终产品的
竞争力,资本市场评价企业的标准是其经营业绩;同理,企业评价员工也只能看其工作的实际成果。因此,
对于一个职场中人来讲,不管多么辛苦忙碌,如果缺乏效率、没有业绩,那么一切辛苦皆是白费,一切付
出均没有价值。
职场中的我是谁
身在职场,每个人都要给自己和组织的关系做一个定位。这种定位决定了个人的心态,决定了个人的未
来。因此,将自己定位为打工仔的人,一生只想打工,随着年龄的增大,竞争力将逐渐减退;有的人将自
己定位为主人翁,每天想着的是自己对组织的贡献,不断提升自己的能力,结果做成了合伙人,做成了股
东,真正成了主人翁。
有些人总是简单的从交易的角度出发,整天想着:“你给我多少钱,我就给你干多少活。”而且,这个多
少活还是自己在心中主观定下来的,一旦所干的活超出了这个界限,他的心理就会不平衡。更可怕的是,
他把这个活儿只看成是自己做了多少事情或者干了多少工作,而没有去问:这些活儿的结果如何?都是一
些什么样的活儿?结果似乎与他无关。当然,还有一些“聪明人”则将自己的“智慧”用在尽量的少干活儿多拿
钱上。这就是为什么诸多“聪明人”在职场上频频失利的原因吧。他们只对与自己利益相关的事情表现出强
烈的兴趣和极高的天赋,而对他们应该做的事情却没有兴趣甚至敷衍了事。反过来这也说明了为什么许多
看起来智商一般的职场人士事业却极为成功,因为他们明白一个特别简单的道理:只有为企业创造实际的
价值,才能够成为企业的骨干,才能够成为职业群体中的精英。
要把自己定位为一个优秀的职业人,那就必须通过工作成就来证明自己的价值。
这句话说起来容易,操作起来就比较困难了。你可能是当年同老板一起打天下的元老,也可能是成绩优
秀的名校毕业生,因此,当把你和别人放在一个起跑线上时,你就会感觉不平衡。对此,国内著名民营企
业新奥集团提出了“归零心态”。所谓归零心态,就是对个人来说,不论是新人还是老人,新来者面对新环
境,都要进行“清零处理”。就是说,不管你从前在多么牛的企业、取得了多么大的成绩,也不论是从什么
名牌学校毕业,来到新奥以后,都要从零开始,从基层干起,不能沉迷于过去的成就和骄傲中。新奥的老
人们,一方面为企业的发展做出了不可磨灭的贡献;另一方面,面对集团发展的新形势,也要对过去的成
绩进行清零处理,千万不能以功臣自居,要勇于超越自我,成就新的事业。该公司的众多职业经理人,正
是因为能够放下以前的成绩,从零做起,才赢得了更广阔的发展天地。
我记得一位美国企业家针对比尔·盖茨的经历说过一句话:“学位是一段学习的墓志铭,辍学则是一段学习
的开始。”
实际上这就是讲的归零心态,一切从现在开始,从现在所面对的结果开始,过去再辉煌也已经过去。这
是一种不断奋斗的精神,是一种用结果来说话的职业素养。反过来讲,如果没有归零心态,将过去的荣誉
和业绩变成包袱背在身上,又会是怎样一种结果呢?
我自己的经历也说明了这一点。我 1995 年从北大博士毕业后,到国内一家超大型国有企业工作。既是
北大毕业的,别人就有些看法,又是个博士,别人就更有看法,我在公司里连名字和姓氏都不用提了,别
人都直接叫我“博士”、“老博”(其时我也就 32 岁),因为当时全集团就我一个博士。我怎么办?如果整天
想着“我是北大博士”,估计不仅什么也做不好(一做事情就首先想这是不是博士应该做的事情),而且与
别人的关系也会疏远(总觉得别人学历太低嘛)。当时我的心态比较平和,我的领导和同事也非常平和,
我努力完成领导交付的每一项工作,即使是最简单的打字和发传真。我总是首先想着如何完成好任务,如
何获得一个好的结果,“博士”是过去时态,现在时态是“公司职员”。最终,我赢得了领导和同事的高度认同,
也改变了他们认为“博士都是老古董”的看法。
我最近从网上看到一个帖子:
我有个不错的朋友,在一家大商场里工作,该商场为全国连锁的商场,她是一类产品的采销主管,其直
接领导就是采销总监。很久没有见到她了,我觉得她可能很忙,没想到她见到我和我说的第一句话就是:
“我们总监太可恶了,下了这么多任务,不可能完成的,我在公司都干了多久了,他刚毕业的一个小孩,天
天在我面前指手画脚的。”我一听,原来把她调到一个新的部门去了,这个部门她工作起来很陌生,但是任
务并没有减少,所以她意见很大。而且总监是个刚毕业不久的高学历的人,她觉得自己资历很深,而且年
龄比他大,所以就看不惯。我笑着对朋友说:“不能用苦劳去当功劳用,这样不会被人看得起的。”朋友却
回应道:“现在的商场不都这样吗,他不就是学历高嘛,又没经验,除了会派任务还会什么?”我被朋友一
说,都不知道该说什么了,我也是公司的老员工了,却也不知道该如何作答,不过我还是觉得不能这样。
朋友们,你们说呢?我又该怎样去说服我的朋
友呢?
这位采销主管抱着这样的心态,您认为她能把工作做
好吗?
证明自己的价值靠什么?靠学历或者靠资历?这些都只能说明过去的成绩。职业人要取得领导和同事的
认可,只能靠岗位业绩。
职业人就是创造业绩的
前任惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀 13 年前从台湾来到大陆,当时只是一个小小的部门经理,在
其随后的职业生涯中,惠普换了 4 任 CEO,而他则连升 4 级,不仅稳坐中国区最高领导的位子,而且前
面加上了“全球副总裁”的头衔。当年,CEO 卡莉力主并购康柏的时候,孙振耀是积极行动的马前卒,成为
中国区总裁。当卡莉下台、马克上台成为新 CEO 的时候,许多人都想:“你孙振耀是卡莉的红人,都说一
朝天子一朝臣,这回要完了吧。”可是,让很多人惊异的是,马克上台不久,孙振耀成了全球副总裁兼中国
区总裁。当记者问及“您为何官运亨通”的时候,孙振耀露出了平和的微笑,他说:“在我的领导下,中国区
的业绩连续两位数增长,是全球惠普增长最快的地区,您说,哪位老板不喜欢我这样的打工仔呢?”
然后,他说了这样一段话:
“不管领导怎么喜欢我,如果我不能创造良好的业绩,走人的肯定是我。”
同为跨国公司杰出经理人的高群耀(曾经担任微软中国区总裁,现为 Autodesk 全球副总裁兼大中华区
总裁),拥有几乎同样的感受,他说:“最好的经理人是拿结果说话的人,数字决定一切,我们是以功劳算
数而不是以苦劳算数的人。”
华为的总裁任正非直截了当地用通俗的语言对公司的中层说:“不打粮食的干部要下台。”
他要求所有中层干部都要签订个人绩效承诺书。公司每年年初根据上一年实际完成的各项指标制定新一
年的工作指标,中层干部根据公司指标的分解情况,对完成自己负责的部门
计划
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指标立“军令状”,承诺内
容根据目标的高低分为持平、达标、挑战 3 个等级,一个财政年度结束后,公司会根据该名干部目标的实
际完成情况进行评估。这个责任评估结果将直接影响该干部的任用。任正非提出:“我们要清退那些责任评
估结果不好、业务素质不高的干部;我们也不能选拔那些业务素质非常好,但责任结果不好的人担任管理
干部。”
在传统的观念里,人们习惯于按照“德能勤绩”的排序进行考核。然而在市场经济条件下,企业要持续生存
发展,做事必须要讲求成效,投入须有回报。因此,必须将最终绩效作为考核标准的主体,一个职业人的
德、能、勤最终体现在业绩上。
“没有功劳,也有苦劳”是很多职场人员的一种习惯性思维,以工作态度作为员工绩效考核的首要标准似
乎无可厚非,工作努力的人,即使没有功劳,也有苦劳,应该得到嘉奖或加薪的鼓励。员工努力工作当然
是好事,但是更重要的仍要看他实质的表现,因为在竞争激烈的现代企业环境里,只有持续创造价值的公
司才能生存。我们不能说虽然我公司产品质量不够好,但毕竟是员工千辛万苦制造出来的,顾客就应该将
就着买回去。
有些人以为,只要在公司服务足够的年限,自然年年加薪。殊不知,如前所述,每个职位的薪资均有基
本上限,如在同一职位工作多年,其薪资当然有一定的限制,更不必讲那些号称在公司服务 10 年,不过
是将第一年的经验重复 10 次的现象了。年龄不一定代表智慧,年资也不一定代表贡献,当然也不一定就
代表高薪。
员工拿出了成绩,企业创造了效益,企业才能生存。企业只有以业绩为标准评价员工的绩效,让员工只
以工作业绩来说话,将考核与实质的薪酬制度挂钩,才能够建立一个高贡献、高绩效、高报酬的有效率的
组织,才能够为员工提供一个安身立命和持续发展的平台。
结果导向是成功企业在工作考核上一致信守的原则。戴尔公司,公司的核心经营原则就是靠业绩说话。
戴尔公司对业绩优秀的员工一向给予奖励;同时,对业绩平平者执行的是“严厉的走人
政策”。
戴尔公司对各部门、各分支机构的考核更看重最后的结果,其内容主要包括两个方面:一是业绩方面的
成果考核,二是削减成本的考核。戴尔公司的成果考核指标很多,有客户忠诚度的指标考核、投资回报率
的考核等。戴尔公司这种以业绩指标作为考核标准的方法,有效地牵引或者引导着员工为结果打拼。
将个人目标与公司目标相连才能创造良好业绩
为什么苦劳没有换来功劳?除了一些外部客观条件外,更多的是因为许多人在做事的过程中,忘记了工
作的目标。要避免劳而无功、有苦劳无功劳的情况,必须要树立自己的职业目标,了解公司的组织目标,
将个人的目标实现和公司的目标平衡地联系起来。只有这样,一个人的工作才能开心,才能创造良好的业
绩。如果一个人本身就很不喜欢这项工作,而且工作与自己的目标也不一致,你要求他做出良好的绩效几
乎是不可能的。即使他能够创造良好绩效,这种绩效也不能持续。图 1-1 是对这两个目标关系的一种形象
表述。
公司目标和个人目标关系图
实际上表达了以下含义。
公司想要的结果和我们个人想要的结果在本质上是两个不同的结果,最直接的体现就是承担结果的主体
不同,公司运营结果的好坏最终是公司在承担,而不是个人;个人职业发展结果的好坏,最终的承担者是
个人。
公司想要的结果和个人想要的结果之间是一种动态的平衡关系,没有公司能够无条件、低成本地长期使
用有质量的人力资源,也没有个人能够无代价地使用公司的平台资源来实现自身的经济利益和职业成长。
二者相互制约,在动态中保持一种平衡关系。
公司想要的结果和个人想要的结果是严格地联系在一起的:公司想要的结果必须通过个人去一步一步、
一个环节一个环节地实现;个人想要的结果又受到公司经营结果的很大限制。一方面是因为个人的人力资
源受到公司的支配,另一方面则是因为公司经营结果的好坏会影响个人的经济分配和职业成长的结果。
这种兼顾性的、平衡的结果导向意识,不仅告诉我们首先要明确自己真正要得到的是什么,而且还告诉
我们如何去得到。
职业人首先要清晰地描绘自己想要的结果,包括经济上的、职业发展上的、家庭生活上的以及个人知识
技能上的;
职业人要清晰地掌握自己所在的公司想要的结果,公司想要的结果和自己以及自己想要的结果的关系;
职业人要为自己做好定位,将自己的长处与公司达成目标的需求结合起来,为公司做出尽可能多的贡献,
然后由公司帮助自己达成个人目标。
被媒体誉为“中国职业经理第一人”的姚吉庆,对这条原则为我们做了一个很好的解读。
1997 年,姚吉庆加盟广东华帝集团任管理者代表兼营销总监;1999~2001 年,任职广东中山华帝燃具
有限公司总经理及集团总经理,公司创业的 7 位股东全部退位让贤于他,遂一举成名。在个人利益上,姚
吉庆并没有过分计较,连总经理聘任
合同
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都没有签,没有明确的任期和待遇保证的条款。姚吉庆说:“不订
合同也好,如果签 3 年的合同,我很可能也走急功近利的终南捷径,就想这 3 年的事了,而不去考虑企业
未来的发展道路。”在这种情况下,姚吉庆完成了企业的 5 年发展战略设计。尽管在华帝集团面临很多阻力,
但姚吉庆还是突破了重重的权力障碍,创造了出色的业绩:在姚吉庆当总经理期间,华帝的品牌知名度上
升了 20%,销售额稳步增长;在海尔、美的等家电巨头抢滩燃具市场的情况下,使产品的市场占有率从原
来的 10%增加到 17%,超越了董事会对姚吉庆的要求。
由于董事会协调的原因,姚吉庆在 2002 年 3 月离开华帝。凭借个人在华帝的突出业绩,以及为人称道
的口碑,姚吉庆很快在 4 月初加盟威莱数码(中山)有限公司,以新企业股东之一及企业 CEO 的双重身
份出现。
在职业人道路上扬名天下的姚吉庆作风稳健,是典型的知道想要什么样的结果的现实主义者。他知道培
养自己的公司想要什么结果,也知道自己想要的结果,在职业人的生涯中巧妙地在这两个结果中间保持着
微妙的平衡。从华帝离开后,有的人为他打抱不平,他却淡淡一笑,当他去构建自己新的事业时,大家才
明白,从始至终,他获得的成果最丰硕。
组织需要个人为其做出所需的贡献;个人需要把组织当成实现自己人生目标的平台。
将注意力放在对外部的贡献上
人类社会已经进入知识经济时代,越来越多的工人要靠自己的头脑而不单是体力做事。因此,这也是一
个知识工人或者知识生产者为主体的时代。评价一个优秀工作者的标准,不仅仅是执行上级的命令,还要
包括能否做好自主管理。因此,人人都要将自己定位为“个人的管理者”,明确个人的使命、责任,并使自
己的工作以目标为导向。
现代管理学大师彼得·德鲁克指出,有效的管理者必注重贡献。他会眼光朝上,使自己的工作朝向目标。
他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”他强调的是责任。然而,大多数的管
理者都是眼光朝下。他们重视勤奋,而忽略成果。他们耿耿于怀的是,所服务的组织和上司是否亏待了他
们,是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。
德鲁克根据个人的经历谈到,管理顾问公司向委托机构提供服务,总是先花几天时间与委托机构的高级
主管交谈。在弄清楚了委托机构的组织和沿革后,管理顾问开始询问:“你在贵公司服务,自认为你应该做
些什么呢?”通常对方的回答不外是“我主持本公司的会计业务”“我负责销售部门”或是“我要管 800 多人的
工作”但是很少有人这样回答,“我的任务,是向我们的经理提供他所需的资料,使他能做正确的决策”“我负
责研究本公司的顾客将来需要些什么产品”。
下面这个人所共知的寓言故事很好地回答了这样一个问题:你怎样看待自己的工作?
有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全
国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神地说:“我在建造一座大教堂。”20 年之后,这个人
又碰到了这三个石匠,不同的是,第一个人还是石匠,第二个人成了一个建筑师,而第三个人已经成为一
家著名房地产公司的老板。
在现实的工作中,如果你留心观察,就会发现,都是在做工作,然而人们对工作的认识却截然不同。有
一种人像第一个石匠,他们把目光停留在繁琐的事情上,机械地工作,他工作的目标就是谋生,因此整天
很不情愿又迫于生活而无奈为之。还有一种人像第二个石匠,每天准时上下班,尽量做好自己的本职工作,
他有很强的个人能力,对于上级的命令和工作安排几乎从不违抗,当然和自己不相关的事情也绝不会关心。
再有一种人像第三个石匠,他理解自己工作对他人的贡献,因此有使不完的力气和智慧以及永远也不够用
的时间,对他来说吃饭睡觉都在思考,同事和自己的工作都要关心,每一个环节都要斟酌。看到这里,你
或许就不难理解为什么 20 年前一个班组里面的同事,20 年后却有那么大的差别。
石匠的故事启发我们,一个职业人要取得认同,做出业绩,达成个人目标,就必须自问:“我的责任是什
么?我的工作是为谁服务的?”
比如,如果你是产品设计师,那么用什么标准评价你的工作成果呢?是精美的制图?是标新立异的设
计?还是别的什么?如果你明确了你的工作是如何为公司服务的,你就明白了这个标准。首先设计师的图
纸是让工程师看的,因此你一定要用
规范
编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载
的格式表达得非常清晰;其次,设计之后,通过工程分解,图纸
最终在生产线上转化为实物的产品;最后,要使产品有竞争力,不仅要有客户认可的创新设计,还要能够
以较低的成本生产出来,因此,在设计这一个环节上,一定要考虑到成本和质量控制。
海尔公司倡导的“市场链管理”,核心思想就是让员工把下游工序的同事当做自己的客户,将“以自我为中
心”转换为“以客户为中心”。因为你的成果最终要在客户那里才能实现价值,只有客户认可你的工作成果才
能够使你的付出得到补偿。
惟有“外部世界”才是产生成果的所在,惟有重视“对外部的贡献”才能使职业人的工作富有成效。
重视贡献,要求职业人不仅要关注工作的直接成果,更要关注工作成果的价值,关注这种结果的价值如
何实现。
重视贡献,要求职业人的注意力不能为其本身的专长所限,而要考量自己的技能、专长、作用,以及所
属的单位与整个组织及组织目标的关系,凡事都应想到顾客和服务对象。
重视贡献,要求职业人将视线从“勤奋、工作和内部关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果。
重视贡献,要求职业人善于与人协作,通过团队共同达成更好的工作成果。
重视贡献,要求职业人能在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来,这使管理者能掌握各项工作的关联性。
外部的情势在不断发生变化,如果你没有明确自己的本质职责和工作目标,机械地按照程序做事,机会
往往稍纵
即逝。
一个人不论其职位多高,如果仅仅是勤奋,如果老是强调自己的职权,那么他永远只算是别人的“下属”。
反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,尽管位卑职小,他仍可以位列“高层管理人员之
列”,因为他以整体的绩效为己任。
重结果,就要以事为本
关注对外部的贡献,为职业人的工作提供了明确的导向。如何去快速推进自己的工作呢?如何使自己的
工作更富成效呢?如何让个人在有限的时间内创造出尽量多的工作成果呢?那就要坚持“以事为本”的原
则。
有人说:“你强调以事为本,是不是与以人为本相冲突?”
这完全是误解,我是一个非常强调以人为本的人,这是基于一个简单的不能再简单的道理,没有了人,
其他一切皆是空谈。作为一个知识工作者,我觉得怎么说人是最重要的都不过分,因为我们所做的就是关
于人的事情。但是,这并不意味着我们就不去对人有要求了。我的观点是:以人为本强调的是尊重人的人
格,发掘人的潜力,为人的健康发展进行工作。也正是由于此,我才强调职业人应该以事为本,要以所承
担任务的完成为本,对事情的结果负责,而不是对其他的要素负责任,更不是以大量的借口为理由。
“我没有按时交报告,因为我无法把项目组所有成员及时集中起来。”
“我没有按时到公司,因为路上堵车了。”
“我没有……因为……”
这些句子我们是不是太熟悉了?
听完这番话,您如何反应?我们听到的是一个借口,还是一个切实的理由?事实是,借口或理由都不重
要,反正不良结果(迟到或者迟交)已经出来了。
我曾经在一家公司听到这样一件事情。
W 企业正焦急地等待着零部件运送来。凌晨,供应商打来了电话:“零部件已经运到 W 企业所在城市的
货运站。”负责此事的 H 总监非常高兴,马上让负责运输的小李赶紧将这批零部件运回企业,以便尽快向
客户供货,小李也答应得很痛快。到了下午,H 总监来到车间一看,那批产品还未组装,总监问车间主任
原因,车间主任说零部件还未送到,总监赶忙找到小李,问小李为什么还没有把零部件运回来。小李理直
气壮地回答:“公司到现在还没有给我派车。”H 总监当时哑然,之后把小李招到办公室:“小李,如果你打
出租车取货,来回只需要 1 个小时;如果你乘公共汽车去,来回也只有不到两个小时,怎么就一定要等着
公司的车呢?”在小李的脑子里,可能就没有想过这种做法,他已经习惯了做事首先需要别人如何如何。
实际上,小李这样的行为在很多公司发生过,我称之为“借口思维”,遇到什么事情,不是先考虑如何完
成,而是先考虑需要别人如何支持、给自己配备什么条件,一旦条件不是很好,不能完成任务,那也不是
自己的错。这种思维方式的另一个体现形式就是,一旦发生了事情,当事人会首先推卸责任或查找责任人,
而不是去考虑如何解决问题。
为此,任正非一再强调,执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。他说:“到底是对人负责
制,还是对事负责制,这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责制。”这句话主要是针对许多员工
不是对承担的事情负责任,而总是事事请示领导,明明有章可循、自己可以解决,仍然希望到领导那里过
一下,而且不少人不仅自己做不好、不愿做,还说三道四,一旦出现了问题,不是说我已经向领导汇报过
了,就是站在旁边说风凉话。他提出:“做事情一定要坚持对事不对人的原则。谁说得对,就听谁的。因为
个人之间的矛盾影响公司工作的,两个人都要降职降薪,公司不会花时间研究谁对谁错的问题。不允许私
下议论公司的是是非非,所有的意见都要当面提出来。坚决杜绝背后传闲话、碎嘴的习惯,我们的团队中
不能容忍长舌妇的存在。”
以事为本就是强调职业人对所做事情的责任感和主动性,强调员工要对所承担任务的结果更关注。指责
别人、评论别人往往会给人一种轻松感,却丝毫不利于问题的解决和提升你的执行能力,更不利于执行目
标的实现。
在一些人看来,只要准时上班,按点下班,不迟到,不早退,他们就算是尽职了,就可以心安理得地领
工资了,一说到加班就满面乌云。这样的员工是没有前途的,也很难胜任岗位角色。工作不仅仅是一个干
什么事和得到多少报酬的问题,而且还是一个如何对待自己生命的问题。人的生命是有限的,吃饱混天黑
不仅是对公司的不忠诚,更重要的是那是浪费自己的生命和青春。因此,以事为本就意味着自动自发。我
的一位同事给我讲了他的一位 A 同学的例子。A 同学 MBA 毕业后到一家移民咨询公司工作,次年的业绩
提成拿到了 30 多万元,一年的个人客户量达到了 60 个,是所有同事中最多的,远远超过了很多比他资格
老的业务员。我的同事很好奇,于是去问其中的原由。A 道出了一个听起来非常简单的习惯:他每拜访一
位客户,不论是否成交,都把这位客户或者准客户的详细情况以及沟通过程记录在自己的电子笔记中,每
天早晨上班后的第一件事就是查阅他以前拜访客户的记录,从中看看以前所谈的事情,如果发现其中有些
谈话沟通有成单的迹象,他就进行新一轮拜访,而且就前面的话题进行深入沟通。结果,成功率极高。
多么简单的习惯!
因此,光像“老黄牛”那样埋头做事是不够的,你还必须要找到做事的方法。做一个凡事讲方法的“忙人”,
这样的忙,才会有效率、有价值;做一个凡事讲究结果和功劳的人,这样你才会赢得最快速度的发展,并
得到最多的认可与回报。
怎样不断提升以事为本的意识和能力呢?笔者有以下几点建议。
第一,踏实做好自己的业务,归纳总结业务诀窍。在开展业务的现实体验中总结出可以反复使用的东西,
可以提高效率的东西,可以把复杂的业务流程变成相对简单的东西。对业务诀窍的总结,其目的是要让自
己在尽可能短的时间内成为业务熟手。
第二,善于发现问题,在解决问题中追求卓越。我们看看周围同事的工作,看看自己的工作,总会发现
有很多地方值得改善。只有那些主动推动持续改善工作的人,才会有获得职业提升的机会。
第三,养成总结、反思的习惯。业绩不是无缘无故产生的,是由自身的知识、经验、技能以及捕捉机会的
能力、调动所处组织内部资源的能力来决定的,自我成就的持续是需要在自我提升的总结中去升华的。你
想完全复制别人的成功是不可能的,每个人都有适合自己走的路。这不等于说这其中没有规律可循,然而
只有在做事的过程中去运用、去感悟,才能真正学会这些东西。因此,成功者一定会走出自己的路。成功
的职业人除了读书、学习之外,更重要的是在做事的过程中去悟。在工作中经常问一下自己:“有什么方
法能比现在做得更好?”
第二部分
一个职业人的责任感体现为积极主动的做事态度,体现为对于所做事情的弃疑心态(将疑惑搞明白,而不是稀里糊涂
地工作,这是我在《本土化执行力模式》一书中提出的一种执行心态),体现为对自己事业的忠诚。
很多公司在招聘人才时都非常强调“人品”,我在讲课的时候,经常会问企业家以及管理者们这样一个问题:
“您最重视团队成员的什么要素?”
结果绝大多数人的答案几乎是一样的:“人品。”
看来“人品”应该是对职业人的一个基本要求。而“人品”中最重要的“品”是什么呢?关于这一点的答案就千
差万别了。我觉得,责任心应该是人品的最核心要素,因为没有责任心的员工,纵使有再多的知识、再大
的才华、再坚决的忠诚、再令人称叹的老实,也难以创造价值。
我们在现实中常常发现很多看似平凡甚至愚笨的人升迁很快,而一些很聪明的人却经常感叹怀才不遇,
终日抑郁。这种现象产生的原因也有相当一部分可以归因于是否愿意主动去承担自身的责任。
责任心是情商的核心
我们对于职业人的成功研究得越深入,就越能理解责任心在职业人士迈向成功的过程中扮演着多么重要
的角色。富有责任感的人无论做什么事,都会比那些责任感差的人更容易成功。
多年来,管理学家和心理学家都把智商(IQ)看成是决定成功的重要要素。现在,研究者们普遍认为,
在影响人们成功的要素中,智商只占 20%左右,而情商(EQ),也就是情绪商数,比智商影响更大,它不
仅包括自觉、控制感情、持久力和激励自己的能力,还包括对环境的感知力、对他人情感的感受和熟练应
付社会的能力。情商的很大部分影响力来自于自觉和控制感情(或是情绪化行为)的能力。
事实上,责任心是情商的核心要素。一个行为上具有责任感的人才能认清自己的处境和感觉,然后才能
以自己的能力控制自己的反应。
一个职业人的责任感体现为积极主动的做事态度,体现为对于所做事情的弃疑心态(将疑惑搞明白,而
不是稀里糊涂地工作,这是我在《本土化执行力模式》一书中提出的一种执行心态),体现为对自己事业
的忠诚。
如果说智慧和勤奋像金子一样珍贵的话,那么还有一种东西比这两者更为珍贵,那就是责任感。
我一位同学的晚辈亲戚小 Y 在某财经大学毕业了,他要求我帮 Y 找一份工作,碍于情面,我帮 Y 在一
家投资公司找到了一份工作。参加工作后不久,部门给 Y 配置了一台笔记本电脑,这台电脑以前是部门其
他人员使用过的,Y 接过电脑后发现,电脑里还有一些以前的文件,心想既然这台电脑交付他使用,这些
旧文件就应该是没有用处了吧。于是,他就把电脑上的文件全部删除了。过了一个月,Y 的主管找到他:
“小 Y,你笔记本电脑上的文件还在吗?”Y 回答:“不是没有用了吗?我已经把它们全都删除了。”主管当时
脸就白了,这是他们办公室 10 多个人花了数月时间准备的一份投资项目评估报告,而且当时没有备份,
当时老板在谈判中正急需这份文件。
结果,小 Y 被要求辞职了,距离他刚刚参加工作还不到 3 个月。当然,他的主管在交付电脑的时候应该
将文件备份或者进行检查,但是小 Y 难道不应该问问他的主管这些文件是否还有用吗?这是多么简单的一
件事呀,就有人做不到,究其原因,还是责任心的差别。
很多人都说犹太人聪明,但是更多的人发现,犹太人最突出的品质还不是聪明,而是责任心。我的一个
朋友是位华裔投资银行家,有一次我们在闲聊中他讲了一件自己的事情:他从美国洛杉矶到中国大陆处理
一件案子,公司给他配了一位助理律师,这位助理律师竟然是一位年过 60 的犹太老律师,是这个公司的
创始人之一,也担任过重要的职务。他退休后,公司觉得他对亚太事务比较熟悉,经验非常丰富,因此又
把他反聘回来作为年轻经理的助理,以发挥他的经验优势。我这位朋友的心中当时就有些嘀咕:“他行吗?
别让我再伺候他。”登上飞机后,我的这位朋友发现,在十多个小时的飞行中,那位犹太老律师基本上一直
在电脑前面工作。到了北京的酒店住下后不久,犹太老律师就把谈判需要的文件全都准备好了。这位犹太
老律师的敬业精神和充沛精力给我的朋友留下了深刻的印象。犹太人之所以富比全球,恐怕与这种强烈的
责任心有直接的关系吧。与其说犹太人的赚钱商数比较高,不如说是他们的责任心无出其右。
2006 年,李嘉诚在与长江商学院的 30 多位中国企业家学员交流的时候,大家谈的话题中最令在场的人激
动并且产生共鸣的不是企业战略,也不是商业模式,更不是资本运营,而是责任心,一个企业家和管理者
的责任心。其中一位学员叫汪力成,是浙江华立集团的董事局主席,他是我多年的朋友,2005 年他在接
受一家杂志采访的时候曾情绪激动地说:“问题很多的时候,情绪烦乱,自杀的心都有。”记者笑着问:“怎
么没有自杀呢?”汪力成也笑着说:“我这人又不是自杀的人。特别是一想到家庭、想到公司那么多的员工,
自己的动力就又来了。”这不就是责任心的体现吗?
我们的一家合作伙伴—宝胜集团将责任心视为企业核心价值观的的核心要素。
我们信奉:责任心是一切行为的根本,是一切创造力的源泉。我们尊崇以人为本,而员工应以责任为本。
责任心是宝胜核心价值观的核心,而这种责任心来自于宝胜的使命和愿景。
到底什么是责任心?对于责任,当前似乎还没有统一的说法。《辞海》中就没有“责任”条目的确切解释。
《汉语大词典》对责任的解释是多义的,其含义有:(1)使人担当某种职务和职责;(2)谓分内应做的
事;(3)做不好分内应做的事,因而应该承担的过失。简言之,任职、分内事、因过失而受查处是责任
的三层基本含义。
可以说,责任心就是个体对责任的感知和感受。它是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后,内化于
本人内心世界的一种心理状态,这种心理状态是个体履行责任行为的精神内驱力。简单说,责任心就是一
个人面对分内职责的心态,这很大程度上就是我们传统语境中的“忠”。
为我们的顾客负责
对于企业中的职业人而言,责任心首先应该体现在对顾客或者客户负责任上。我们常说,顾客就是上帝。
善待客户是企业生存和成功的关键。但是,我们看到太多的企业或服务机构墙上贴着“客户至上”“客户就是
上帝”却让客户焦头烂额的现象,从最简单的机场航班查询台和一些服务查询台的服务态度,到银行排队的
柜台以及航空公司的航班延误,再到低劣的食品,都难以让“上帝”们有“上帝”的感觉。不管一家企业的老板
如何标榜自己的责任心,如果不能为客户着想、不能为客户创造价值,客户很快就会识破你的谎言。
我在讲课以及《中国企业的执行问题》一书中提到的加拿大温哥华四季饭店的“空中门童”和“燕尾服”事
件都不是偶然的,也不是服务员的灵机一动,而是为客户创造价值形成的责任心在现实中的体现。
实际上,成功的企业以及优秀的职业人都非常注意帮助顾客解决问题,注意为顾客创造真正的价值,而
不仅仅关注“分内的事情”。
不少人认为联邦快递的服务好。究竟好在何处?有一件事给我留下了特别深刻的印象。
一个星期五的下午,客户服务中心的经理黛安接到了一位女士的电话,电话是从一个偏远小镇打来的。
这位女士泣不成声地说:“我不知道联邦快递是怎么回事,我的婚纱本应在今天中午送到我的手里,现在已
经是下午三点半钟了,还没有送到。明天我就要结婚了,这是我的终身大事,如果婚纱到不了,你叫我怎
么办呢?”
黛安很同情这位女士,说联系好后会与她联系。之后,黛安就开始利用公司的跟踪系统进行追踪。在打
到第 6 个电话的时候,黛安找到了婚纱包裹的下落,包裹在距离小镇 300 公里之外的一个大城市。正常情
况下,这个包裹肯定是无法送到那个小镇了。怎么办?这可是一个女孩子的终身大事啊!黛安没有犹豫,
立即租用了一架飞机和一名飞行员,把包裹空运到了小镇。
我发现,类似的故事在联邦快递还真是不少,如:一位飞行员用自己的信用卡给停在飞机前面、挡住了
飞机起飞跑道的油箱没油的警察巡查车加油;一名司机典当了自己的手表来给车加油。如果没有强烈的对
于客户的责任感,这些事情能够发生吗?
而我在北方的怡人城市大连的一家四星级酒店用餐的经历,让我感到四星级酒店的服务不一定是四星级
的
在我们用早餐的时候,我看到桌上没有餐巾纸,就向旁边一位身着酒店工作制服的人说:“小姐,请帮我
拿几张餐巾纸。”她当时就说了一句:“我不是这里的服务生,你可以让他们帮你拿。”我惊愕,问:“您是谁
呢?”她很坦然地说:“我是经理。”我更愕然:“经理就不能给客人拿餐巾纸
了吗?”
对于顾客来说,他们不关心,也看不到公司的老板是什么样子,也不关心你是总经理还是服务生,你只
要是酒店的人就有责任帮客人解决问题。
对顾客的责任感直接表现为帮助顾客解决问题、让顾客满意。那么怎样才能让顾客满意呢?顾客前来消
费,无非是想获得产品与服务,我们或许至少要在提供的产品和服务上让顾客满意。
首先,我们要提供优质的产品。质量管理之父爱德华兹·戴明认为,归根结底,产品质量问题取决于企业
全体人员的承诺。提供优质产品是员工必须具备的职业基准,质量是人人有份的事情,容不得半点怀疑。
一件优质的产品问世,里面包含的必将是企业每个工序的员工认真仔细、尽职守责、全身心投入生产的心
血,是所有企业成员对顾客的承诺。
其次,我们要提供细致周到的服务。我们必须充分认识到为顾客提供优良服务的重要性。企业的顾客是
多种多样的,由于顾客的类型不同,对企业产品和服务的要求也不同。即使是同一类的顾客也有着不同的
要求,而且他们的要求是不断变化的。顾客对企业及其人员的要求应当理解为对企业的信任,应当理解为
是在给企业员工带来为顾客服务的机会。满足顾客的要求,特别是一些临时性、突发性的要求,可以为企
业树立良好的形象,给顾客留下难以忘却的印象。
最后,我们要处理好顾客的抱怨。一个顾客的抱怨可以影响到一大片顾客,因为他的尖刻评价比广告宣
传更具权威性。抱怨直接妨害销售产品,威胁着企业形象和声誉,也阻碍着销售工作的深入与消费市场的
拓展,企业员工对此千万不能掉以轻心。如果企业将顾客的抱怨处理得好,则有 70%的顾客仍会继续光临;
若能在 24 小时之内尽快解决,会有 95%的顾客再上门。
在提供服务时,我们可能会遇到各种各样的客户,难免会受到批评、指责、冷遇、刁难等不公正待遇,
在这种情况下,一个有经验的员工,往往会抱着“客户永远都是对的”这种观念去对待。只有这个观念存在
于胸,才能冷静地找出有针对性的解决办法。我们必须要善于适应顾客,而不应要求顾客适应自己。顾客
的批评价值千金,顾客对企业的产品和服务提出意见,应该被看成是对企业的关心,是对企业的一种好意,
同时,也正是企业改正错误的良好时机。
忠诚于我们的组织
责任心的一个重要体现就是忠诚。
忠诚是中华民族最宝贵的美德之一,它体现在最珍贵的情感和行为的付出。职业人首先要忠诚于自己所
在的组织。组织是员工发挥自己聪明才智的业务平台,对组织忠诚,实际上是一种对职业的忠诚,是一种
对承担或者从事某一种职业的责任感,也是对自己负责。组织需要忠诚和有能力的员工,因为组织的业绩
靠忠诚的员工全力创造,组织的信誉靠忠诚的员工爱心维护,组织的力量靠忠诚的员工团结凝聚。只有组
织有了更好的发展,员工自身的价值才能得以实现,人生才会大放光彩。
忠诚是对归属感的一种确认。当一个人确认自己属于某一个集体,这个集体可以是企业,也可以是社会,
只要他确认自己属于这个集体,他就会不仅意识到自己属于这个团队,而且会自觉地认为他必须为团队做
出最大的贡献,才能得到这个团队的承认。所以,忠诚可以确保任务的有效完成,以及对责任的勇敢担当。
员工的忠诚首先应该是对事业的忠诚,对自己企业的忠诚,如果他对事业忠诚,他就会认真地把他该做的
事做好。
一家著名公司的人力资源部经理说:“当我看到申请人员的
简历
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上写着一连串的工作经历,而且是在短
短的时间内,我的第一感觉就是他的工作换得太频繁了,频繁地换工作并不能代表一个人工作经验丰富,
而是说明了一个人的适应性很差或者工作能力低,如果他能快速适应一份工作,就不会轻易离开,因为换
一份工作的成本也是很大的。”
“没有哪个公司的老板会用一个对公司不忠诚的人。我们需要忠诚的员工。”
这是老板们共同的心声,因为他们知道员工的不忠诚会给企业带来什么。自下而上的忠诚可以壮大一个
企业,反之,就可能毁了一个企业。
很多人之所以缺乏对组织的忠诚,或许有这么几点原因:一是初进组织,感到自己不适应组织的氛围和
文化,没有归属感;二是认为忠诚不会为自己带来额外的利益;三是周围的人也都是做一天和尚撞一天钟,
没有忠诚可言。
如果我们还未适应组织的氛围和文化,就应该以尽快的速度让自己去适应,积极地了解组织文化氛围的根
源和目的,使自己融合到这个组织中去。对于第二点,我们进一步去思考,忠诚真的不会为我们带来额外
的利益吗?从短期来看,忠诚于组织意味着多付出、多卖力,似乎自己有些亏本,但从长远来看,每一个
员工都多付出一些将会促进公司业绩的提升,公司反馈给员工的报酬也将随着业绩的提升而增长。并且如
果我们的领导有那么点观察力,就会把我们的所作所为看在眼里,记在心里,对我们默加赞许,这将有利
于我们日后职位的升迁或报酬的增加。对于第三点,我们或许应该考虑到混日子过是一件多么无意义的事
情,我们不应受他人的左右,我们应该充实地生活。有抱负的人是不会随波逐流的。
小张是一家企业的业务部副经理,他年轻能干,毕业短短两年能够有这样的业绩也算是表现不俗了。然
而刚刚上任半年之后,他却悄悄离开了公司,没有人知道他为什么离开。
小张在离开公司之后,找到了他原来公司关系不错的同事小宋。在酒吧里,小张喝得烂醉,他对小宋说:
“知道我为什么离开吗?我非常喜欢这份工作,但是我犯了一个错误,我为了获得一点儿小利,失去了作为
公司职员最重要的东西。虽然总经理没有追究我的责任,也没有公开我的事情,算是对我的宽容,但我真
的很后悔,你千万别犯我这样的低级错误,不值得啊。”
小宋尽管听得不甚明白,但是他知道这一定和钱有关。后来,小宋知道了,小张在担任业务部副经理时,
曾经收过一笔款子,对方没有要求开发票。他的直接上司业务部经理说可以不下账了:“没事儿,大家都这
么干,你还年轻,以后多学着点儿。”小张虽然觉得这么做不妥,但是他也没拒绝,半推半就地拿下了 5000
元。当然,业务部经理拿的更多。没多久,业务部经理辞职了。后来,总经理发现了这件事,小张当然不
能在公司待下去了。
小宋看着小张落寞的神情,知道小张一定很后悔,但是有些东西失去了是很难弥补回来的。小张失去的
是对公司的忠诚,小张还能奢望公司再相信他吗?一个人无论什么原因,只要失去了忠诚,就失去了人们
对你最根本的信任,不要为自己所获得的“额外”利益沾沾自喜,其实仔细想想,失去的远比获得的多,而
且你所获得的东西可能最终还不属于你。
记住:再多的智慧也抵不过一丝的忠诚。
缺乏忠诚度、频繁地跳槽,直接受到损害的是企业,但从更深层次看,对员工的伤害更深,无论是个人
资源的积累,还是所养成的“这山望着那山高”的习惯,都使员工的价值有所降低。这些人对自己的内心需
求没有认真反思,对自己奋斗的目标没有清晰的认识,自然无法选择自己的发展方向。人一生恐怕要走几
段路,才能达到自己想要达到的地方。从职业的角度来说,难免要调换几种工作。但是这种转换必须依托
于整体的人生规划。盲目跳槽,虽然在新公司收入能有所增加,但是,一旦养成了这种习惯,跳槽将不再
是目的,而会成为一种惯性。
因此,忠诚的最直接体现就是对于岗位工作的尽职。同样,与“忠”常伴的还有“诚”和“信”。这与西方人常
说的“工作是一种承诺”一脉相承。因为我们开始承接某项工作和任务的时候,其实已经做出了承诺—我要
尽全力把它做好。无论这个承诺是对雇主还是对于自身。
履行岗位职责是忠诚最基础的表现,这种对岗位的忠诚很多时候就体现在“坚持”二字上。第一种坚持是
为了目标的实现,克服困难实现目标;第二种坚持表现在常年如一地做一项工作,默默无闻、兢兢业业;
第三种坚持是在履行岗位职责时对精神压力的承受和忍耐。
我们在谈到责任感的时候,往往与敬业紧密相连,但敬业就不仅仅是某一两件事做得完美,而是在具体
工作当中表现出来的一种自动自发的条件反射,是一种长期积累而形成的习惯。忠诚,意味着责任,而我
们生活在社会中,每个人都具有多重角色。在家庭里,有家庭角色,承担着家庭责任;在企业里,具有工
作角色,承担着工作的职责。那么我们的“忠诚”,有对父母、对妻儿的忠,有对上司、同事和客户的忠……
在这么多的责任当中,我们需要不断地做出抉择:有离开年迈父母外出创业的抉择;有离开新婚爱人离乡
奋斗的抉择;有离开需要爱抚的孩子而坚守岗位的抉择。而每一次抉择都是那么困难。
我们在宝胜集团企业文化建设项目的访谈中,有一位宝胜员工给我们看了他记录在日记本首页的一首小
诗,再联想起宝胜股份公司董事长孙振华曾动情说过的一句话:“下辈子我还做电缆。”我们很有感触,把
这首小诗特记录如下:
忠 诚
我是不会变心的。
大理石,
雕成塑像;
铜,
铸成钟。
而我,
是用真诚锻造的。
假使,
我破了,
碎了。
那一片片,
也还是,
忠诚。
忠诚不是要做“听话的员工”
我们忠诚于我们所在的组织、我们的顾客。但是,这是否就是指我们要做一个听话的好员工,忠实地、
毫无分辨地服从领导命令呢?答案或许是否定的。好的职业人应该是有主见的,他们应该有自己的主张,
能够积极主动地表达自己的想法和建议,他们应该是聪明而忠诚的职业人,而不是听话的或者愚忠的员工。
在现实生活中,把听话或者愚忠当作忠诚的人不少。首先,他们狭隘地理解忠诚,认为忠诚就是向领导
效忠,像一只狗效忠它的主人那样,并且是无条件的效忠。其次,他们认为忠诚于领导就是绝对听领导的
话