中高层后备人员培养实施方案

2006年2月中国建设银行中高级管理人员及后备人员培养方案（修订稿）目录培养方案的基础................................................................................................................II1基于组织层面的需求 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 –建行的领导力素质要求............................................II2基于人员层面的需求分析--人员素质测评.......................................................VIII建议的培养内容-中高级管理人员课程结构............................................................XII1培训开发资源的构成..............................................................................................XII2培训开发资源与各项领导力素质要求的对应.....................................................XIII建议相对应的培养方式...............................................................................................XXI1调研中对培训方式的意见和需求.........................................................................XXI2依据人员特点与课程特点的培训方式的建议...................................................XXII中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合..................................XXV1个人职业生涯发展的两个角度...........................................................................XXV2培训与开发在职业生涯发展中的角色...............................................................XXV3培训开发成果在职业发展中应用.......................................................................XXV4培训开发项目辅助职业生涯发展的建议..........................................................XXVI中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议.........................................XXIX1公司业务战略推动管理人员的开发..................................................................XXIX2组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发...........................................XXX3操作层面的管理人员开发流程...........................................................................XXX附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表.............................................XXXII1培养方案的基础1基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。这是从组织层面由上至下的推导，这些分析是定性的推导，并没有战略与领导力素质要求的一一对应关系。然后，通过对当期建行“三个一”培训班的两组中高级管理人员的小组访谈和问卷调查，结出建行当今管理人员心目中的领导力素质项目。这是由人员层面自下而上的推导。总另外，在此基础上，美世咨询顾问依据为其他大型银行客户提供服务的经验，将建行管理人员的意见与其他银行的领导能力进行对比参考；再者，我们也借鉴了国际知名的大型企业成熟的领导力模型，将它们与前面两项工作的结果相结合。这是由外部标杆参考的角度来印证建行的领导力素质要求。这三项工作的具体实施如下：A.战略推导：在第一部分工作中，我们理解的建行业务战略涵盖了：客户战略、产品战略、区域战略、渠道战略四个方面。这四个方面的战略重点分别是：客户战略：巩固大中型企业和机构客户市场的领先地位，加快培育个人富裕客户和大众富裕客户市场的领先地位，逐步形成中小企业市场的优势竞争地位。客户战略作为建行业务战略中首先被提出来的内容，可以说是业务战略中的关键点。建行业务战略中也提到，客户的群体、偏好等都在发生变化，因此，对客户动向的准确把握和跟进将是建行赢得未来市场的核心竞争力的内容之一。产品战略：对公贷款和一般性存款作为当前盈利支柱业务，中长期信贷和住房金融作为两大优势特色业务，中间业务和资金业务作为改进收入结构的两类重点拓展业务，银行卡、个人消费信贷、票据贴现和外汇业务作为四大成长性战略业务。产品是银行业务的根本。建行的产品战略中强调的是产品的竞争优势、盈利性、和产品创新等。实际上，对于银行来讲，产品的自主创新能力是非常关键的核心竞争力的内容之一。区域战略：中心城市优先发展，加大对重点区域的资源优化配置。重点区域包括长江三角洲及东部沿海地区、珠江三角洲及东南沿海地区、环渤海地区。建行的区域战略重点集中在全国经济发达的地区和中心城市，也正是建行大部分一级分行所在的地区。因此，一级分行将承担着推动和实现建行区域战略的重任。在此情境下，建立高水平的管理队伍会是实现建行业务战略的核心竞争力之一。渠道战略：加大对传统营业机构的优化调整力度，精品化、多功能、集约化发展；建立高效的电子运营渠道，扩大电子渠道的服务范围；建立高素质、专业化、数量充足的客户经理队伍。运营渠道的优化和建立要求建行具备设计和应用金融高科技的能力，同时要具备相应的人才进行业务渠道的运作。因此，技术竞争力和对人才的管理能力也将是建行核心竞争力的一部分。除此之外，建行实现业务战略，从人力资源的保障上，需要有合理的激励机制和人才管理能力；从制度的保障上，还要有风险掌控的能力。综合上面分析得出的核心竞争力的六个方面，我们可以据此推导出建行业务战略所要求的领导力素质的一些内容，如下图1.1所示：核心竞争力要求领导力素质客户动向的准确把握和跟进产品自主创新建设高水平管理队伍技术竞争力激励机制和人才管理风险掌控客户导向、商业洞察力、行业趋势创新能力建立有效管理团队、发展后备队伍成就导向，分析改进思维辅导下属成长风险控制、管理魄力管理者分析：美世顾问组利用建行当期“三个一”培训班的机会，组织了两个抽样小组访谈，主要人员包括：第一组：一级分行行长，5名；第二组：总行部门总经理，5名。访谈的主要内容涉及了以下几个方面：对“三个一”培训的看法和收获对建行培训目的的理解对建行培训内容上的需求对建行培训对象划分的看法对培训方式的意见对培训管理的意见对培训资源利用的看法在此之后，参与访谈的10位高级管理人员接受了简要的问卷调查，分别为总部部门负责人和一级分行行领导所需要的领导力要求进行了确认。对问卷的分析情况如图1.2所示：领导力素质要求问卷分析109876543210力性策度队向巧题巧往力立理向力伍长察活决锐团导技问技交魄建管导压队成洞灵效敏理户判糊的际理系程果受备属业略有治管客谈模令人管关流结承后下商战政效和命展导有盾达发辅立矛下建理处总行部门负责人的能力要求一级行行领导的能力要求图中红线标示的部分为问卷调查中意见较为集中的几项领导力要求。依此，我们不仅可以印证了一部分战略推导过程中产出的领导力素质要求的内容，同时根据参与调研的管理者的意见进行了补充。初步形成了建行领导力素质要求的要项。以此为依据，与市场最佳实践进行比对，进行下面第三项调研工作。外部标杆比对：随着建行的上市和股份制改革，建行的发展和竞争目标会逐渐向国际化机构靠拢。因此，为了使建行的领导力素质要求能够符合公司发展变化的需要，我们是将美世曾经为国外大型银行所设计的领导力模型作为参照，为建设银行的领导力素质要求提供借鉴。同时，也参考了国际知名大型企业的领导力模型，为建行的领导力要求提供一定的验证和补充。图1.3是国外某国有大型银行的领导力模型。共同成功推动高绩效建立合作伙伴关系沟通正确行事建设未来关注外部环境有效决策结果导向战略导向领导变革图中，建立合作伙伴关系、关注外部环境、有效决策、战略导向四个方面与建行管理人员的意见中“建立有效管理团队、客户导向、有效决策、战略灵活性”几个方面的内容吻合。因此我们可以认为，这几个方面是大型银行比较着重的领导力要求。另外，由于中高级管理人员在企业中处于很高的位置，更多的是从战略方向或趋势上把握企业，进行管理。因此，领导能力对于企业中高级管理人员有很多内容是共通的。基于这种理念，我们在建行领导力素质调研过程中，同样借鉴国际知名大型企业的领导力模型，作为参考和验证。表1.1是综合了两家国际知名企业的领导力模型：激情赢得成功建立网络联系创造业绩建立成功信念与客户和业务伙伴建信守承诺，发展业务关注客户与竞争对立内外部的支持与协作主人翁责任感手建立强有力的关系赢得他人的信任寻求全球发展的可赢得一致与认同授权能鼓励团队合作鼓励合理的冒险精神激励他人领导变革开发优秀人才执行能力企业价值观吸引与保留优秀人组织与规划全力为客户提供服务才决策结果导向将挖掘和培养人才沟通创新精神作为长久的工作重点有效的认可和奖励监管与控制质量保障人才讲究效率有效的辅导下属高度的职业道德尊重每个成员的贡献强烈的社会责任感其中表1.1中，蓝色字体的部分体现出的内容，与前面两项分析工作产出的领导力素质要求的基本内容相一致，我们认为，这些是较为成熟的大型组织普遍对高级管理人员的能力要求。因此，我们通过这两个步骤的印证，对前两项调研分析工作的成果作出了一些补充，最终提炼形成了以下的建行领导力素质要求。形成的建行领导力素质要求分为三大类型：知识类技能类态度/倾向性类此三类能力要求的项目和结构如下：领导力素质要求业务战略决策客户管理建团队/班子人员培养自我完善与立与管理建设发展?商业洞察力?有效决策?客户导向?建立有效?辅导下属?管理魄力?战略规划?风险控制?人际影响管理团队成长?承受压力?谈判技巧?发展后备?创新能力队伍知识?行业趋势具体每一项领导力素质所要求的内容，体现在以下 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 中：知识领导力项目行业趋势定义/描述了解国外银行的先进 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、运作方式、以及行业发展趋势，理解它们对自身组织的借鉴意义和影响。业务战略领导力项目商业洞察力定义/描述了解组织的优势和劣势、战略和战术，对于现在和将来的市场政策、行业趋势、竞争对手信息可能对组织产生的影响了然于胸业务战略领导力项目战略规划定义/描述制定战略规划时保持前瞻性、广泛的思维，和长远发展的眼光；并将战略和愿景转化为清晰的、可执行的目标决策领导力项目有效决策定义/描述对事物状态和事实全面分析后做出决策，并保证决策的及时、可靠、和可实施性决策领导力项目风险控制定义/描述了解并识别潜在风险，运用制度手段、管理手段、和技术手段及时规避风险或解决问题。客户关系建立和管理领导力项目客户导向定义/描述合理调配行内资源，制定服务于客户期望和需求发展趋势的客户战略和策略；在社会和客户群体中树立建行的形象，在适当的场合宣传建行服务理念，影响客户并赢得信任和尊重。客户关系建立和管理领导力项目人际影响定义/描述运用适当的人际交往或沟通方式，影响关键人员或利益相关者，赢得他人的认可和支持。客户关系建立和管理领导力项目谈判技巧定义/描述在坚持原则和立场的前提下，运用灵活的沟通技巧，寻求多种可能性，使谈判各方达成一致和认同。团队/班子建设领导力项目建立有效管理团队定义/描述树立统一的愿景和目标，培养人员的管理能力和协作意识，确保各管理层级的执行能力。人员培养领导力项目辅导下属成长定义/描述与下属清晰沟通工作目标和期望，关注下属的工作状况，协助他们培养和开发技能，及时就工作业绩提出清晰详细的反馈，帮助他们巩固工作成绩，提供改进建议，激发他们的信心和工作热情。人员培养领导力项目发展后备队伍定义/描述在管理中帮助后备人员建立信心和独立工作的能力，为他们创造挑战，信任他们的判断和决定，并逐渐放手鼓励他们从实践经验中学习与成长。自我完善与发展领导力项目管理魄力定义/描述敢于面对困难事务和重要问题，敢于作决定，在必要时坚持自己的意见，坚定不移地贯彻和追求正确的目标自我完善与发展领导力项目承受压力定义/描述在工作压力、困境、挫折、和反对意见下，有清晰的自我认知和情绪控制，保持冷静、客观及系统性思考，和稳定有效的工作状态。自我完善与发展领导力项目创新能力定义/描述提出新颖、有价值的意见或想法去创意或改进流程、方法、系统、或产品服务，并鼓励他人创新和尝试新的方式方法。2基于人员层面的需求分析--人员素质测评上面部分说明的建行领导力素质要求，是基于建行的组织发展需求而形成的，是从组织层面要求中高级管理人员需要具备的能力素质和发展方向。但是，团体中不同类型的人群，甚至于每个成员的特点、优势、和发展空间都不尽相同，而我们在进行人员开发与培养时，如果对一个团体的所有成员进行同等的对待，采用同样的内容、方式，那么我们的培训开发工作就丧失了一定的针对性，在某种程度上可以说是低效的，在资源利用上损失效率，在辅助人员的成长方面也可能达不到预期的目标。那么，如何才能使建行的中高级管理人员和后备人才得到真正适合他们的培养开发方案呢？实际上，在培养方案的制定上，我们除了应该关注组织对人员的要求以外，下一步就是要分析人员本身的情况，也就是说我们要掌握我们的培养对象—中高级管理人员和后备人才本身当前的技能水平，我们要做的是对他们相对于建行的领导力素质要求，盘点出哪些方面具备优势，哪些方面仍然有发展的空间。并针对这些中高级管理人员和后备人才在未来3-5年中的职业发展特点，对他们的培养重点进行规划。如此才能获得真正有针对性的个人培养方案。规划针对个人的培养方案的流程主要包含六个步骤，如图1.3所示：评估当前和未来的需求明确可能的开发方式草拟开发 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 确认适合个人的最佳培养方案将培养计划落实到绩效目标中定期追踪个人培养成果以上的六个步骤中，对人员现状的把握是其他工作的前提。在这一部分当中，我们常用的素质测评方法包括：度评估素质测评表来自于客户或其他部分的反馈针对建行的中高级管理人员和后备人才，我们建议素质测评表的形势和内容适用于后备人才的评价，而中高级管理人员我们可以进行360度评估是比较有效的。首先，我们来看对后备人才的素质测评。素质测评表是依据领导力素质要求进行的人员评估，从而明确出被测人员在自身素质水平上的优势方面和需要进一步发展的方面。这些测评主要由被测者的直接领导进行，并就结果给出反馈。表1.2是素质测评表的示例，建行的中高级管理人员作为直接领导可以依据测评表的方式对自己所管辖的副职-即后备人员进行现状测评，明确他们的强势所在和需要开发的空间；后备人员本身也可以依据测评表的要求对自己做出评价，并明确自己的开发目标，之后再与自己的领导进行沟通形成最后的培养方案。表1.2–素质测评表填表说明：本表格是对后备人才进行领导力素质测评的工具，其目的在于明确后备人员的发展期望、领导力素质优势、和需要发展的空间。本表格由后备人员的直接领导填写，建议在年度设定个人能力开发目标时进行一次初始测评，在年中或年末总体评估时进行再次测评，并将测评结果与初始测评结果对比，作为提拔、开发后备人员的参考。发展目标（后备人员填写）：未来1-2年，你的个人期望在什么方面得到进一步开发培养？（例如：人员管理能力）素质测评依据以下能力要求，判断被测评人需要在哪些方面需要进一步开发。注意：被测评人的多数能力要求应该被判断在“有效”的程度，只有对被测评人更为重要的、需要开发的能力要求需要通过测评明确出来。需要开发有效的突出的不适用表现表现业务战略1.商业洞察力123NA2.战略规划123NA决策1．有效决策123NA2．风险控制123NA客户关系建立和管理1客户导向123NA2.人际影响123NA3.谈判技巧123NA1.团队/班子建设123NA建立有效管理团队人员培养123NA1．辅导下属成长2.发展后备队伍123NA自我完善与发展1.管理魄力123NA2.承受压力123NA3.创新能力123NA明确需要开发的空间：优势:根据以上的素质测评，什么方面是被测评人的优势？开发空间:根据以上的测评，以及被测评人对自身发展方向的期望，请给出素质开发的重点作为被测评人未来1-2年发展的建议。1-3项关键领导力2建议的培养内容-中高级管理人员课程结构如上一章中讲到，培训项目的开发基础是能力体系，但是真正形成培训课程需求，还是要根据人员测评的结果，也就是明确人员差距并将之作为培训项目的目标，最终形成课程大纲。本章节关于中高级管理人员课程结构的设计建议，是依据以下几个方面提出的：根据建行的领导力素质要求中的核心内容，设计针对各个领导力素质要求所需要的知识要点；借鉴市场上较为知名的领导力培训资源，建议可能的课程和资源；参考其他企业已经成熟运作的最佳实践，推荐相关可以借鉴的培训资源。本文并没有对建行的中高级管理人员和后备人员作出领导力素质测评。建议未来建行在设计详细的管理人员培养开发项目时，对相应的培训对象实行素质测评并参考绩效成绩，以便更明确具体的开发目标。培训开发资源的构成针对建行的各项领导力素质要求，美世建议了针对每一个能力项目的一系列培养开发内容。对于每一个能力项目，都包括三个部分的培训开发资源：第一部分是培训课程部分，主要是各项可能由公司组织提供的，以课堂形式为主的培养内容。来源包括公司执行开发组织的课程和由公司牵头引进的外部课程项目；第二部分是其他形式的课程资源，主要是指由公司提供的网上课程资源类的内容。主要是由公司组织开发或引进的网络课程，可以由员工自行掌握时间，通过学习网进行学习；第三部分是相关优秀书籍和出版物，主要是指内容与该项能力开发相关的，各种形式的出版物，包括书籍、光盘、刊物等。其中包括相关书籍和案例研究等。这些资料主要是为员工提供自我提高的辅助资料和工具。培训开发资源与各项领导力素质要求的对应针对每一项领导力素质要求，在下列表格中按照上面说明的资源结构列出了可能的培训开发内容。我们将每一项领导力素质要求分解，列出他所包含的几个方面的核心内容，然后依据领导力核心内容提出培训主要内容的建议。对于中高级管理人员和后备人员的培训开发资源的汇总，在本文附件部分整体提供。课程的编码规则与整体的《课程体系蓝图》中的编码规则一致，具体说明如下：1MGT001-M022为课程编号：MGT是通用管理类课程；LDD是领导力发展课程；PMT是人员管理类课程。为模块或资源分类编号：有的课程可能有多个模块，按顺序编号：M01为模块一；M00是不分模块的课程；EL是e-learning网上培训课程；VD是音像形式的课程；CAS是为案例研究类的资源库PUB是出版物类的资源库业务战略领导力项目名称素质要求的核心内容商业洞察力行业、竞争趋势组织的战略和战术客户需求变化培训课程（培训要点）课程编号LDD009-M00LDD001-M01课程项目学习以市场为导向战略管理：战略可能性分析其他形式课程资源课程编号LDD017-EL01LDD018-EL02LDD019-EL03课程项目构建服务价值链引导忠实的客户客户忠诚度管理相关优秀书籍和出版物资料库编号LDD-CAS09LDD-CAS10LDD-PUB11LDD-PUB12名称市场研究发现行业中的挑战与机遇客户是怎么想的(ZaltmanG.)客户忠诚的规则(ReichheldFF)LDD-PUB13体验经济(Pine/Gilmore)LDD-PUB14忠实效应(Reichheld/Teal)业务战略领导力项目名称素质要求的核心内容战略规划制定清晰的战略设定实施目标和计划保持发展的眼光解释战略和愿景培训课程课程编号LDD001-M02LDD001-M03LDD010-M00LDD011-M00课程项目战略管理：达到战略中心战略管理：制定成功的计划信息经济下的战略定位以国际的眼光管理业务其他形式课程资源课程编号LDD025-EL08LDD026-EL09LDD027-EL10LDD028-EL11LDD029-EL12课程项目追求生产力：商业案例战略性业务模式图解你的战略战略—简单的规则如何使你的战略简洁有力相关优秀书籍和出版物资料库编号LDD-PUB22LDD-PUB23LDD-PUB24LDD-PUB25LDD-PUB26LDD-PUB27名称关注战略的组织(Kaplan/Norton)平衡积分卡(Kaplan/Norton)柔道战略(Yoffie/Kwak)为未来竞争(Hamel/Prahalad)引导成长(LiptonM)在竞争中生存(PorterMe)决策领导力项目名称素质要求的核心内容有效决策对事物全面分析运用决策方法保证决策的质量培训课程课程编号LDD002-M01LDD012-M00课程项目决策与问题解决：明智的决策决策的基本原则其他形式课程资源课程编号LDD022-VD01LDD023-EL06LDD024-EL07课程项目决策(录像课程)哈佛管理指导选编：利用变革如何更好的决策决策领导力项目名称素质要求的核心内容风险控制识别潜在风险流程管理和技术管理掌握控制风险的方法解决问题培训课程课程编号课程项目LDD002-M02决策与问题解决：如何解决问题MGT001-M01风险的管理MGT001-M02成本估算MGT001-M03流程的管控MGT002-M01财务管理系列：预算的要素MGT002-M02财务管理系列：分析财务报表中的问题LDD012-M00明智的决策其他形式课程资源课程编号课程项目MGT032-EL31作个目的明确的管理者相关优秀书籍和出版物资料库编号名称MGT-PUB07《管理金融风险》（查尔斯·W·史密森）MGT-PUB08现代风险管理客户关系建立和管理领导力项目名称素质要求的核心内容客户导向制定客户战略和策略关注客户期望和需求发展趋势宣传建行理念树立建行的形象影响客户并赢得信任和尊重培训课程课程编号MGT011-M00MGT012-M00MGT013-M00MGT014-M00LDD001-M01课程项目学习以市场为导向以客户为核心的管理获得使客户满意的承诺建立有效的客户关系战略管理：战略可能性分析其他形式课程资源课程编号MGT015-EL14MGT016-EL15MGT017-EL16MGT018-EL17课程项目最正确的途径--客户关系管理服务质量的零缺陷理念构建服务价值链让你的公司服务更完美—行为科学的运用MGT019-EL18为什么满意的客户也会流失MGT020-EL19引导忠实的客户MGT021-EL20客户忠诚管理相关优秀书籍和出版物资料库编号名称MGT-CAS06发现行业里的挑战与机遇MGT-CAS07建立一致的品牌形象—哈里戴维森车队（多媒体案例）MGT-CAS08市场研究MGT-PUB11客户是怎么想的,ZaltmanGMGT-PUB12客户忠诚的规则,ReichheldFFMGT-PUB13体验经济,Pine/GilmoreMGT-PUB14忠实效应,Reichheld/Teal客户关系建立和管理领导力项目名称素质要求的核心内容人际影响人际沟通理解和影响他人赢得他人信任和支持培训课程课程编号LDD003-M01LDD004-M01MGT003-M01MGT003-M03MGT003-M02课程项目高级领导力：高级管理人员领导力介绍管理领导力：员工激励团队冲突：在多元化的团队中工作管理人员矛盾和动态团队团队冲突：解决团队中的矛盾其他形式课程资源课程编号MGT022-EL21MGT023-EL22MGT024-EL23MGT025-EL24课程项目说服艺术改变你说服的方式谈判的具体细节积极的劝导客户关系建立和管理领导力项目名称素质要求的核心内容谈判技巧运用沟通技巧寻求多种可能方案谈判流程、方法、原则获得成果培训课程课程编号LDD013-M00LDD014-M00LDD015-M00LDD016-M00课程项目谈判中的双赢建立联系与有效的沟通技巧赢得期望中的成果谈判流程其他形式课程资源课程编号LDD020-EL04LDD021-EL05课程项目谈判的结构分析与十步骤谈判矩阵分析相关优秀书籍和出版物资料库编号LDD-PUB19LDD-PUB20LDD-PUB21名称商务谈判技巧说服心理谈判手册团队/班子建设领导力项目名称素质要求的核心内容建立有效管理团队培养人员的管理能力培养协作意识统一愿景和目标训练执行能力培训课程课程编号课程项目PMT001-M01团队领导：开发高绩效团队PMT001-M02团队领导：提升你的团队效力PMT002-M01虚拟团队的管理：发展虚拟团队PMT002-M03领导虚拟团队PMT009-M00多元化—管理者应该了解什么MGT003-M02团队冲突：解决团队中的矛盾其他形式课程资源课程编号课程项目PMT015-EL37团队的智慧：创造高绩效组织（JonR.Katzenbach,DouglasK.Smith）PMT016-EL38为了绩效最大化推动你的团队的情商PMT017-EL39哈佛管理指导（选编）：把握团队目标PMT018-EL40团队对话：团队动态中语言的力量（AnneDonnellon）人员培养领导力项目名称素质要求的核心内容辅导下属成长与下属沟通设定工作目标和期望提出工作业绩反馈和建议培养和开发下属激发工作热情培训课程课程编号PMT002-M02PMT003-M01PMT003-M02PMT003-M03PMT004-M01课程项目虚拟团队：辅导虚拟团队的成员辅导：运用辅导流程辅导：与员工沟通辅导：建立关系目标设定：组织目标的设定PMT004-M02PMT004-M03PMT004-M04MGT003-M03员工绩效：提供反馈修正绩效问题：识别绩效问题提供有效的反馈管理人员矛盾和动态团队其他形式课程资源课程编号PMT010-EL32课程项目哈佛管理指导（选编）：-辅导-授权-目标设定-绩效评价-领导与激励-提供与听取反馈PMT011-EL33PMT012-EL34PMT013-EL35PMT014-EL36做目的明确的管理者挽救还是淘汰—如何鞭策管理者中的短板培养出色的员工帮助你的新任管理者人员培养领导力项目名称素质要求的核心内容发展后备队伍训练后备人员独立工作为后备人员创造机会和挑战，授权与信任后备人员鼓励与辅导培训课程课程编号课程项目PMT005-M00如何领导工作团队PMT006-M00管理授权PMT007-M00在变革中培养团队PMT008-M00领导者的角色—管理咨询和辅导相关优秀书籍和出版物资料库编号名称PMT-CAS04Buck和Pulleyn的团队管理PMT-CAS05缩减管理费用的工作组自我完善与发展领导力项目名称素质要求的核心内容管理魄力敢于面对问题作决定的魄力贯彻目标坚定的信念培训课程课程编号LDD005-M00LDD006-M00课程项目从管理者到领导者的转变引导变革LDD007-M00LDD008-M00引导追随者赢得信任其他形式课程资源课程编号LDD030-EL13课程项目对理想目标的坚定信念相关优秀书籍和出版物资料库编号LDD-PUB09LDD-PUB10名称领导行为论魄力：赢得人心的管理（佛罗伦斯.鲁宾）自我完善与发展领导力项目名称素质要求的核心内容承受压力自我认知情绪控制处理压力、困境、挫折客观及系统性思考保持稳定有效的工作状态培训课程课程编号MGT004-M00MGT005-M00MGT006-M00课程项目压力与情绪认知突发情境的压力管理组织管理者的压力与机构变革其他形式课程资源课程编号MGT026-EL25MGT027-EL26课程项目问题解决策略个人压力管理相关优秀书籍和出版物资料库编号MGT-PUB01MGT-PUB02MGT-PUB03名称管理人员压力管理的技巧压力管理的两重性平衡压力的方法自我完善与发展领导力项目名称素质要求的核心内容创新能力对流程、方法、系统、或产品服务的创新或改进激发他人的创造力鼓励和培养创新氛围培训课程课程编号MGT007-M00MGT008-M00MGT009-M00MGT010-M00课程项目工作流程中的创新在工作中鼓励创意思维员工思维创新激发潜能其他形式课程资源课程编号课程项目MGT028-EL27哈佛商业研究精选-创新：一分灵感，二分磨炼MGT029-EL28哈佛商业研究精选-挽救你公司的创造力MGT030-EL29哈佛商业研究精选-彻底的改造创新MGT031-EL30持续创新：不需要天才相关优秀书籍和出版物资料库编号名称MGT-CAS013M：勾勒一个创新型公司MGT-CAS02惠普的成功之路MGT-CAS03快速生产与流程开发MGT-PUB04如何管理创意的亮点（Leonard/Swap）MGT-PUB05可能性艺术（Zander）MGT-PUB06企业家头脑（Gunther/Macmill）3建议相对应的培养方式调研中对培训方式的意见和需求在美世对建行进行的调研活动中，有两个部分对培训方式的现状和需求进行了调查了解：在项目前期进行的培训现状的问卷调查中的结果表明，就现有的培训方式的问题，建行主要采用的是课堂讲授的形式（占被访者意见的96.4%），其次是案例讨论为主的互动培训（占被访者意见的54.9%）。从培训效果来看，调查中的意见反馈也认为案例讨论为主的互动培训是效果最好的培训形式（占被访者意见的80.3%）。另外，建行已经建立了个人学习网辅助培训，但是e-learning的培训方式还没有得到广泛的应用。（具体调研结果见《培训现状诊断报告》）根据在建行进行的中高级管理人员调研工作的总结，管理层的人员们也提出了对培训方式的意见和建议，主要从以下几个方面反映出他们对培训方式方法的需求：互动灵活的课堂形式理论与实践结合根据专业结构和年龄结构划分培训班次和内容集中脱产培训、专题培训、和专题选修课程结合培训技术的多样化培训的频次与时间理论知识丰富，授课艺术优秀的教师和银行专家，等依据人员特点与课程特点的培训方式的建议基于以上的调研结果的分析总结，和培训开发工作的原理，我们认为培训的方式方法需要与培训内容本身的特点要求以及培训受众的特点相一致，根据课程要求和人员特性做出相应调整。因此，我们对建行在中高级管理人员和后备人员培训方式的规划提出以下几点建议：本文是为建行的中高级管理人员和后备人员设计的培养开发方案，培养和开发的对象在企业中是中高层领导，长期的高层管理工作和丰富的经验使他们在工作方法和处理问题上有自己模式，因此培训的设置不是侧重于方法的传授，而是应该提供理念的更新，更多的是要给他们提供一个沟通交流的平台，让平时忙于工作的中高层领导能够有机会相互之间沟通信息和资源，交流工作经验和业务动态。所以，针对参训人员的特点，在培训的形式上建议：课程讲授和专题讨论会相结合，目的是通过培训统一领导人员的思想和理念，宣传统一的企业文化；多采用专题研讨会和案例研究等互动形式，让学员有更多发言和表现的机会，使各个层次、各个地域的人员更多地交流看法和信息，有机会增加了解和沟通；有些特定主题的研讨会，可以按照专业结构划分参训人员，例如某项特定业务趋势的内容，可以安排总行相关部门负责人和分行分管相关业务的副行长一同参与，在业务的交流和把握上创造一个沟通的平台。培训技术的应用上，建议增加网上培训、视频会议、远程教学等形式。由于培训对象中高级管理人员和后备人员的日常工作繁忙，经常性的集中培训不太现实，因此，在培训形式上可以充分利用科技手段，例如视频会议和远程教学的形式，使分散在多地的参训人员能够同时参与一项培训课程，并能够即时地相互交流。另外，建行已有的个人学习网是一个非常有利的学习平台，应该多开发网上学习的课件，形式包括：在个人学习网上建立文字型的课程内容，并配合阶段性学习测试，使学员自由掌握学习进度和自己对知识要点的掌握程度。此类方式适用于内容较为固定，不会做出经常性更改的课程，例如政策、规章制度、职业道德培养等方面的内容；将建行内举办的优秀培训课程和银行专家的优秀讲座等内容制作成音像文件，在个人学习网上形成网络课程，由学员自己根据需要选择相应内容和时间安排学习。同一主题内容的课程也可以制作成多个模块，供不同程度的学员选择；在个人学习网上建立建行的网络图书馆，各分行、各业务部门在个人学习网的统一标准平台上建立自己的资源库，使任何一个学员都能够检索到相关主题的各方面资料，在全行内实现知识和信息的共享。依据培训课程本身的特质，我们对于各类课程做出了培训方式的建议：在课程列表中的“其他形式课程资源”项目下的内容，都是适合开发成网上培训课程或者多媒体培训课程的；课程列表中“相关优秀书籍与出版物”包含了案例研究和优秀书籍，是属于培训资源库的内容，主要是为建行的中高级管理人员和后备人员提供自我学习与提高的辅助资料，因此是通过自学的形式完成；对于常规的培训课程项目，适用于建行中高级管理人员和后备人员的培训形式主要有5类–案例研究、经验共享、课堂讲授与练习、模拟训练、和体验式培训。根据课程内容本身的特点，恰当的培训形式可以让受训者通过培训得到最大的收获，因而提出了我们认为最符合课程特点的培训形式的建议，如表3.1所示：培养方式建议课程/知识点适用的能力项虚拟团队：辅导虚拟团队的成员辅导下属成长多元化—管理者应该了解什么建立有效管理团队领导虚拟团队建立有效管理团队虚拟团队的管理：发展虚拟团队建立有效管理团队案例研究团队冲突：在多元化的团队中工作人际影响团队冲突：解决团队中的矛盾人际影响,建立有效管理团队明智的决策有效决策,风险控制战略管理：战略可能性分析商业洞察力,客户导向战略管理：达到战略中心战略规划战略管理：制定成功的计划战略规划突发情景的压力管理承受压力压力与情绪认知承受压力在工作中鼓励创意思维创新能力如何领导工作团队发展后备队伍经验共享在变革中培养团队发展后备队伍赢得信任管理魄力获得使客户满意的承诺客户导向建立有效的客户关系客户导向管理领导力：员工激励人际影响管理人员矛盾和动态团队人际影响,辅导下属成长组织管理者的压力与机构变革承受压力课堂讲授与练习管理授权发展后备队伍领导者的角色—管理咨询和辅导发展后备队伍模拟训练体验式培训财务管理系列：分析财务报表中的问题风险控制财务管理系列：预算的要素风险控制成本估算风险控制风险的管理风险控制流程的管控风险控制目标设定：组织目标的设定辅导下属成长提供有效的反馈辅导下属成长修正绩效问题：识别绩效问题辅导下属成长员工绩效：提供反馈辅导下属成长从管理者到领导者的转变管理魄力引导变革管理魄力引导追随者管理魄力团队领导：开发高绩效团队建立有效管理团队团队领导：提升你的团队效力建立有效管理团队以客户为核心的管理客户导向高级领导力：高级管理人员领导力介绍人际影响学习以市场为导向商业洞察力以国际的眼光管理业务战略规划决策与问题解决：如何解决问题风险控制辅导：建立关系辅导下属成长辅导：与员工沟通辅导下属成长辅导：运用辅导流程辅导下属成长学习以市场为导向客户导向建立联系与有效的沟通技巧谈判技巧谈判流程谈判技巧谈判中的双赢谈判技巧赢得期望中的成果谈判技巧决策与问题解决：决策的基本原则有效决策信息经济下的战略定位战略规划工作流程中的创新创新能力激发潜能创新能力员工思维创新创新能力4中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合个人职业生涯发展的两个角度从组织中个人成长来看，职业生涯发展包含了的两个角度-内在部分的成长和外在部分的成长。内在部分的成长，是指个人通过一段时间的积累，逐步提高自身的知识、能力水平，在一定领域形成自己的资源网络、行事风格、和专业特长等。内在成长主要包括个人专业经验的积累、职业成熟度的提高、能力提升等自身特质方面的成长。外在部分的成长，是个人在组织中的改变。个人能力的积累和运用，体现在工作业绩的优秀表现上，获得组织的认可和回报，个人在组织中位置得到提升，得到更多的回报。外在的成长主要指职位的提升、薪酬水平的提高等外部表现的方面。培训与开发在职业生涯发展中的角色个人的职业生涯发展首先是要获得内在部分的积累与成长。培训与开发主要是从内在的部分对个人在组织中的职业发展产生作用，这种作用一方面是为个人提供其在组织中发展的资源支持，另一方面是从人员个人心理角度，形成不断自我提升的愿望的动力。培训开发是通过课程内容的不同、难易程度的差别体现与职业生涯的各个阶段形成对应，实现人员在职业生涯中内在部分的成长。培训开发与人员职业生涯发展外在部分的成长主要结合点在于培训开发成果给个人带来的在组织中的位置、价值的改变。例如上面提到的职位提升、薪资水平的上升等。培训开发成果在职业发展中应用从内在的发展方面讲，培训与开发帮助组织中的成员获得自我提升，人员从知识、能力、专业技术、管理水平等方面得到改进。这些改进与员工的工作紧密相关，其作用直接体现在员工业绩的改变上。如果培训开发项目帮助员工获得了这些方面的提升，员工的工作水平会有相应的改进，从而促进了组织业务的发展。因此，这种改变是可以从员工业绩水平的变化来衡量的。也就是说，在员工绩效考核方面，组织可以把培训相关的要求作为考核的一部分内容。这种对培训的考核可以从两个方面进行：第一，是对人员自我发展和不断学习的要求和考核。主要方式是将员工的自我发展和提升计划纳入员工 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和目标设定当中，使员工在工作过程中注重自身能力的提升，并在组织中不断学习以具备更高的能力作出更好的工作表现。在业绩考核阶段，回顾员工在工作期间是否按照发展计划完成了设定的培训开发项目，这一内容被当作必须完成的工作的一部分，考察人员对培训的完成状况。这样从制度上保证人员获得相应的培养与开发，从而满足组织对人员不同的能力要求。第二，是对人员培训效果的考察。方法是根据人员的发展计划分阶段考察员工在获得培训之后是否在工作业绩上是否有更好的表现，也就是员工是否通过培训获得了应有的效果，这些效果是否应用到工作中并给工作带来更好的收益。这种考察也是通过员工绩效考核来实现的。根据员工的绩效问题和发展空间设立培训开发计划，通过一系列的学习实践活动使员工的能力提升从而获得业绩的改善。在绩效考核时检验培训效果是否给员工个人带来收益。从人员外在成长的表现看，员工通过培训开发获得的改进与提升，能够使员工在工作中做出更为突出的业绩表现，获得更好的业绩评价，从而得到更多的提升或职业发展的机会。因此，培训开发在职业发展管理中的一项应用就是，将培训做为人才提拔的标准之一。具体的方式也包含两个方面：第一，在人员提拔时，参考员工是否接受了目标岗位入门能力要求的相应培训，把这个指标作为人员提升时的一个必备条件。这样不仅可以保证被提升的员工在进入新任岗位时已经作出一定的准备，并且从组织的角度，可以减少新任人员由于对新领域的陌生而可能产生的工作风险。因此，在提拔人员进入更高岗位时，需要要求他们参加一定内容的培训作为基本条件。第二，新提拔人员是否能够在新岗位上尽快发挥作用，取决于他们是否具备相应的意识和能力完成对新任务的适应和掌握。因此，公司除了在人员提拔之前提供培训之外，在人员被提升至新的岗位的初期，为了让他们更好的适应角色的转换，培训和开发的项目可以提供相应的内容帮助他们缩短磨合期。在制度上，可以要求每一位新任成员在进入新岗位的初期都需要参加一定内容的培训，帮助他们尽快转换角色，适应新的岗位要求。培训开发项目辅助职业生涯发展的建议对于建行来讲，培训体系需要和员工的职业生涯发展相结合才能系统地发挥培养人才的作用。但就建行的培训现状来说，如表4.1所示：管理岗位专业技术岗位经办岗位岗位资格培训履岗能力培训岗位职务提升培训职业生涯发展培训上表来源于美世为建行培训现状作出的诊断报告中的问卷调研结果。表中显示出，建行为管理者提供了履岗能力的培训和岗位职务提升的培训，但是没有和职业生涯的发展相结合。而我们认为，中高级管理人员和后备人员由于职责范围的差异和所处的不同任职阶段，应该相应地获得不同的培训以辅助他们达成理想业绩目标。培养的侧重点基于在第1章的对于建行领导力素质要求的分析和阐述，建行对不同角色的中高级管理人员和后备人员所要求的能力素质的侧重点是有所差异的。根据我们对建行中高级管理人员的抽样访谈和问卷确认的结果，我们总结出的要点包括：建行总行与分行之间在任务特点上有所不同：–总行的中高级管理人员是业务部门的负责人，后备人员是业务部门的副职。根据本次项目岗位梳理模块中产出的岗位说明书，总行业务部门总经理岗位职责要求中，占比重较高的内容是业务的运营、产品服务的管理以及专业条线的管理等。他们的主要任务是从业务的角度支持建行的总体战略，从专业的角度提升建行的核心竞争力和价值创造力。–分行的中高级管理人员是一级分行行长，后备人员是一级分行的副职，他们的主要职责任务与总行的中高级管理人员有所不同。根据梳理后的岗位说明书，分行行领导的岗位职责中更为侧重于进行本行业务战略的规划和发展规划的制定和实施。他们更需要关注他们所负责的区域的业务战略和发展如何支持建行的总体发展，是否能够配合建行总体的业务战略。因此，分行的中高级管理人员需要更多的关注地区业务市场的特点、动态和趋势。基于以上所谈到的特点，我们认为这两类有所差异的中高级管理人员在能力素质要求上应有所侧重，图5.1所示：建行领导力素质要求总行素行业趋势分行素商业洞察力风险控制战略规划质要求质要求谈判技巧客户导向有效决策侧重点侧重点建立有效管理团队人际影响发展后备队伍创新能力辅导下属成长管理魄力承受压力总行的中高级管理人员更需要强调商业洞察力、风险控制和客户导向及创新的能力；分行的领导则更需要强调战略规划、有效决策、建立有效管理团队几个方面。因此，在课程选择和设置上，我们建议在各项领导力素质要求的知识、能力、态度和倾向性的基础上，特别需要强调在总行中高级管理人员和分行中高级管理人员各自的能力素质重点，即在相关课程内容上加大投入，着重培养。针对职业发展阶段的培养培养侧重点的规划是从中高级管理人员这个培训人群的纵向考虑的。那么，从培训人群的横向来看，中高级管理人员和后备人员按照职业发展阶段，是可以划分为三个层次的：1）即将从事中高级管理岗位的后备人才、2）在中高级管理岗位工作有一定基础的人员、3）已经在中高级管理岗位有丰富经验的人员。这三个层次划分并不是意味着培训方向上对不同的中高级管理人员和后备人员有所区别，而是需要在同样的培训方向上的课程内容，对不同的培训人群的广度和深度有层次的设计。第一个层次，是指中高级管理岗位的后备人才。他们被选拔出来作为未来接班人来培养，因此，需要按照他们即将接任的目标岗位的能力要求来培养和要求他们。这些能力要求的方向是与建行的领导力素质要求相一致的，但是要求后备人才具备的这些领导力素质的水平只需要达到“入门”即可。也就是说只需要后备人员具备基本的中高级管理岗位要求的素质水平，能够为未来接任工作提供保障。因此，在第一层次的课程设计上，需要让后备人员了解和掌握目标岗位的职责和知识、能力要求，使他们在今后初入岗位时能够尽快适应工作并缩短磨合期，减少可能的工作风险，提前为未来的工作做好准备。第二个层次，是指在中高级管理岗位上有一定基础的人员，就是指那些在这个岗位上工作了2-3年，对中高级管理岗位工作有一定的经验和体会，但仍然需要进一步补充，提升自己在工作表现的人员。对他们来说，从事中高级管理岗位的基本职责任务已经很了解，并对这个岗位的特性有一定的体会，同时也会发现了自身工作中的不足和成长机会。在这个层次，同样的课程设计，需要更强调胜任这个工作本身所需要的较为深入的技巧