安得物流系统重组设计方案修订版

Documentnumber：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998安得物流系统重组设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 TOC\o"1-3"\h\z\u1．导言“以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望”是安得物流一贯追求与秉承的质量运作方针。安得物流作为以运输业务为主的第三方物流公司，每一天遍布在全国各个地方的上百个网点，发运着上千票货流量，作为专业运输供应商来说，客户要求能够随时随地、提供他们所托运货物的在途以及到货情况，这也是各个物流公司所必须面对的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。在2006年以前，安得物流运输跟踪业务处理由各分公司来完成，各分公司具有对运输跟踪的管理权，并对异常情况跟踪进行处理。但由于各分公司对运输跟踪的关注度普遍偏低，造成了这一环节存在一系列的漏洞，如跟踪及时性差、信息可信度不高、对异常情况跟踪处理效率低、信息系统严重滞后、无法发挥本身具有的监控职能等。在途跟踪并录入信息各分公司ext部运输活动信息反馈异常情况报告查询在途情况信息反馈异常情况处理客户图1－1安得物流原运输跟踪的业务流程随着安得物流向专业化、国际化发展的步伐不断加紧，运输跟踪业务中存在的问题已经明显地制约了安得物流的进一步发展，2006年初，经公司管委会讨论决定搭建“呼叫中心平台”，将分散在各网点的跟踪业务全面回收进行统一管理，并根据跟踪系统化的原则，调整了系统相关模块以实现跟踪全过程都基于系统实施的要求，此外，还在系统中开设了在途跟踪异常报表查询模块，实现在途异常情况实时进行反馈并协助跟进。各分公司ext在途跟踪并录入信息异常情况协助处理监督异常情况的处理异常情况反馈异常情况报告异常情况处理呼叫中心查询在途情况客户图1－2呼叫中心模式下的运输跟踪业务流程运输活动呼叫中心的成立和实施，使跟踪的及时性以及信息的可信度都大大提高，有效规避和减少了因跟踪不及时造成的运营风险；同时，实现了在途异常情况的实时反馈和协助跟进，解决了过去对于异常问题网点既做运动员又做裁判员的尴尬局面，有效提高了对异常情况处理的效率；通过与司机第一手的沟通，安得的呼叫中心掌握了网点调车渠道及异常成本的反馈，并及时发现网点违规违纪行为及存在的问题，达到对异常成本的有效控制；此外，跟踪系统的改进改变了以前网点以跟踪报表为依据、系统严重滞后的弊端，实现了跟踪系统信息化的目标，并基本实现了跟踪信息全程掌握的最终目标。“呼叫中心”的成功实施有效地整合了安得物流的运输跟踪业务，而作为一个典型的例子，也在某个侧面深刻地反映了安得物流得以不断发展壮大和发展的秘诀，或者说是安得物流公司的品赋：高效、卓越的流程再造和资源整合能力，当然也少不了拥有优秀的物流信息系统作为辅佐。而随着第三方物流市场的全面开放，安得物流公司将面对这国内外市场的竞争压力，锐意进取的安得人不会停止改革的步伐，牢牢把握着行业发展的大好时机，为把安得打造成为专业的第三方物流公司和国内外知名物流服务品牌不断地努力。在深入分析案例中安得物流公司经营状况后，面对着安得物流公司在比赛案例中提及到的各种纷繁复杂的运营困境，而“呼叫中心”项目成功实施，继续发挥着其典型例子的作用，在 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 论层面上给予了方案设计人员莫大的灵感，为撰写安得物流整体性系统解决方案提供了思路和切入的角度，并秉着实用性、针对性和前瞻性的方案设计原则，以及结合安得未来的发展需要，完成了整份关于安得物流公司物流系统重组的方案设计。2．安得物流公司物流系统重组必要性分析环境分析2.1.1外部环境分析政治环境分析外部环境分析规范、整顿物流行业，计重收费政策的实施；物流行业全面开发，竞争压力增加；经济环境分析对安得物流公司的影响对运作的规范性、运作效率提出更高要求市场竞争压力大大增加中国传统文化难以接受外包理念；大部分企业在交易基础方面重感情、轻法制影响公司运输业务利润；公司运作受到与众多买方协调障碍。社会文化环境分析经济高速度增长导致煤、电、油供应紧张；买方市场对物流的需求造成结构性影响。行业尚不成熟，市场有待开拓；建立在情感基础上的合作关系不稳定。技术环境分析越来越多的先进技术将在物流领域推广应用物流行业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 将逐步增多，将提高行业门槛企业技术投资能力比较弱，影响长期保持优势。竞争者分析国内部分传统的储运企业在单一领域基础好国际巨头进入，抢夺市场面临与更多的国有大型物流企业的竞争国际巨头的加入，将改变市场竞争格局客户分析新型建材、快消品市场增加，出口物流增长降低物流成本、提高服务、提供个性化服务是客户需求的趋势。综合运输服务能力较弱，国际物流未起步客户对现服务商的不满意而采取自营模式物流系统重组项目须以适应外部环境的变化为前提。图2－1外部环境的变化对安得物流公司的影响2.1.2企业战略分析物流系统重组项目必须以支持公司愿景和发展战略为目标。物流系统是公司愿景和战略的基石和物质基础战略导向愿景：成为专业的第三方物流公司和国内外知名物流服务品牌使命：围绕着“创新、领先、迅捷、高效”的理念，不仅努力为员工创造机会，为客户创造优势，为社会创造效益。业务规划：核心产品包括有多样化的运输服务、全国范围内的仓储服务和广泛的区域配送网络在内的为顾客提供一体化的物流服务物流系统物流AddYourTextAddYourText公司愿景和发展战略安得物流公司物流系统现状分析安得物流公司经过六年的发展，在全国各地已经拥有110多个物流节点，可调用车辆多达15000辆、仓储面积共100万平方米、自有配送车辆共150辆、16个区域配送中心和32个配送中心分布在全国各地，形成了丰富的“地网”资源。凭借着丰富的“地网”优势，并在公司“天网”——安得物流供应链管理信息系统的配合下，企业近年来成功的进行市场的开拓，在中国第三方物流行业站稳了脚跟，并赢得了越来越多客户的肯定。安得现有“地网”资源一览表2－1物流节点仓储面积可调用车辆自有配送车辆区域配送中心配送中心110多个100万平方米15000辆150辆16个32个2003－2006安得物流公司营业额表2－2营业额(单位:百万)年份2003200420052006200263450580但伴随着安得物流公司规模不断扩大，经营范围不断扩张，而各地分散的物流资源和运作相对独立的物流节点，在满足内部客户和外部客户方面都存在一些准确、规范、及时性方面的问题，主要表现为：货源分散、零担运输、亏损路线运输使得成本升高、盈利下降现有的物流资源已不能满足业务拓展的需要大量小型供应商的使用使得服务质量无法保证资源分散，总部对各网点运作的协调和监管的力度不够与业主的关系融洽度仍有待提高供应链整合能力有待提高业务跟踪监管力度不够跟踪手段有待提升仓库设施设备落后，不利于仓库作业效率的提高；配送业务的实效和客户满意度有待提高，仍未实现BtoC配送信息系统的更新不能满足业务和管理发展的需要无科学、严谨的订价模型支持订价环节对流运输方式仍不能在较大规模的范围里实施e现物流系统存在的问题图2－2现有物流系统主要存在的问题分析原物流系统问题归结：企业对数量众多、营运相对独立的网络节点缺乏有效的控制、协调、监管能力，集约化、精细化管理能力弱；原有物流资源已不能满足业务不断拓展的需要，资源“瓶颈”的制约因素在企业的发展壮大和新业务模式的开拓中将不断地凸显，而现有物流资源、运作网点“散、小、弱”的特点不利于企业实现规模化、专业化经营。以此为根源，引发出目前安得物流公司在运营中存在图中所列举的种种困境。面对着物流行业的全面开发，面对着新时代3C（顾客、竞争者、变化）带来的经营压力，呼唤着安得对现有物流系统进行重组、优化，以应对未来激烈的行业竞争，实现安得物流公司做精做强的战略转移。3、安得物流公司物流系统重组的战略安得物流公司物流系统重组的目标对安得公司物流系统重组的最直接目标是优化原有物流系统，而系统优化的成果需要制定系统目标来衡量系统输出，以确定系统输出是否合理，以便对系统的输入和转化进行进一步的调试。总体目标：面向客户和市场不断地提高客户服务水平；整合内外资源全面降低运营成本；创造组织速度和柔性并获得持续的竞争优势。目标分解：通过对三大总体目标的层层分解，相对应地以客户服务水平目标、财务成本目标、经营管理水平目标三位一体的目标体系，去构建安得物流公司物流系统重组的绩效评价体系，如图：客户满意度客户保持率准时交货率响应客户服务时间……净资产收益率资产周转率物流成本率……产品破损率库存准确率车（船）满载率增值业务比率……Concept财务成本目标客户服务目标经营管理水平目标图3－1三位一体目标体系3．2安得物流公司物流系统重组的原则：（1）顾客导向原则：以顾客为导向，要求安得在进行系统重组的过程中必须时时紧扣顾客的需求为主题进行。安得物流系统重组的根本目的是为了更好地满足客户不同的需求、不断提高客户服务水平，因此，安得物流公司在物流系统重组、物流资源整合的设计与实施，都必须以顾客价值为目标，将客户关系管理作为企业的长期发展战略，努力培养顾客对企业的忠诚度，这是企业系统重组得以成功的重要前提。系统整合原则：物流系统重组的目标是实现企业物流系统的整体最优，而不是系统内部的要素目标最优，其系统重组范围以其供应链物流系统，即包括其上下游企业和内部所有物流资源的物流系统作为其系统的边界来进行重组，寻求更大范围的系统最优。 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 保障原则：任何管理的改革和创新都必须落实到制度的层面，而对企业物流系统的重组和企业业务流程的再造，势必牵涉到系统内部的方方面面。因此，安得物流系统重组项目不仅需要最高管理层具备改革的决心和战略的愿景，更需要企业面向流程、面向新构系统，进行组织架构、管理模式上相应的变更，并配合以项目管理、考核、薪酬等企业管理制度作为保障，使得企业物流系统重组项目得以真正实施。持续改进原则：市场是变化的，组织的状态也不能一成不变。即使是企业已经完成了向流程企业的变革，也不能停止改革的步伐，系统的重组和流程的管理设计应该保持在不断改善的状态下，始终让企业的前端最大程度地给顾客带来满意，同时企业的后台内部建设也要保持一个最优的水准，这样企业才能获得持续的竞争优势。3．3安得物流公司物流系统重组的框架物流系统重组、物流资源的重新整合，实质是再造企业物流流程，通过对现有的物流流程进行根本性的反思和再设计，以便迅速地提高企业运作流程的绩效水平。并在此基础上，改造企业的运作形态与运营模式，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态转变。基于对物流系统重组和物流资源整合实质的思索，结合安得物流公司现有物流系统状况和为企业未来发展的需要，通过对企业整体业务流程进行重新的梳理后，提出由里及外、阶梯式上升的“三合一”式安得物流公司物流系统重组的整体方案：区域性物流运营模式的方案即采取简化、重组、取消等方式，对安得物流公司在全国各地的110多个物流节点进行有效整合，整合的重点在于通过回收安得各地区分公司、各运作网点的物流运营职能，统一收归区域中心所有，变分散的地方性物流运营为相对集中的区域性物流运营，从单位节点所获得利润转向单位地域利润去反映规模经济，并以此为核心再造企业业务流程；通过流程执行机构的整合以及在企业相关体制的保障下，不断地扩大和加强区域中心的规模和职能，切实落实区域性物流运营模式，而各地方分公司、各运作网点在区域中心的统一调控下找准自己的位置，以履行业务执行、市场开拓、客户维护等职能为主；最后通过组织再造和制度保障，并在先进的安得物流信息系统的配合，确保改革方案的成功实施。建立综合物流中心的方案整合原有“地网”资源，积极投建功能齐全、设备先进的安得新型综合物流中心（NDC），使其具备有效管理、调配、整合其控制的区域范围内各物流节点的能力，以全面配合区域性物流运营模式改革的实施，使安得物流公司实现大配送、大物流的局面。基于供应链的安得物流公司物流系统重组的方案经过以上对系统内部进行重组，形成企业集约化经营，并以规模化带动专业化，面向顾客，通过更好地打造安得信息平台和物流平台，提高供应链上的流程再造与资源整合能力，将安得物流系统重组的范围扩大至整个供应链物流系统的范围，寻求更大范围的系统最优。物流系统外部的重组基于供应链的物流系统重组，寻求更大范围的系统最优物流系统内部的重组建设综合物流中心，实现大物流、大配送，走规模化、专业化之路区域性物流运营，提高集约化管理水平图3－2由里及外、阶梯式上升的物流系统重组方案4．区域性物流运营模式的方案安得物流公司现有营运模式分析经过几年的发展，安得现有的业务运营体系主要以各分公司为主导。这些分公司广泛分布在全国各地，大部分都经营综合性的业务，即同时经营运输、仓储、配送等物流业务，但也有少部分分公司以单独经营运输、仓储或配送业务为主，安得总部通过计算机信息系统对其属下各个网络节点进行监控和协调。这种运营模式对安得物流公司业务的开拓发挥了重大的作用。通过管理重心的下移，一方面大大减少了总公司繁重的业务处理压力，另一方面也有利于安得向更广泛和更深入的地区范围开拓业务市场，扩大其全国网点的覆盖范围；同时，各分公司能够及时掌握不同地区市场的变化，更好地把握市场需要，提高了业务处理的灵活性。开拓业务获取订单确定订单反馈给客户进行业务处理财务结算安得分公司图4－1安得各分公司营运、营销一体化运作业务流程但安得属下的分公司各自具有独立的运营体系，对自身的经营和收益负责。各分公司之间虽然有一定的联系，在必要的时候相互之间也会通过协调来共同完成业务需求，但碍于各自的利益保护以及公司有关网点协助的要求和制度，这种相互之间的合作并不紧密，因此各分公司基本上是各自为政，而总部通过计算机信息系统的远程监控和协调，已经难以满足安得物流公司业务的不断开拓和新节点的不断增多的运营状况，容易出现无效协调而造成的资源浪费和监控不力，增加经营风险。B分公司ext④接受/拒绝①请求协助②接受/拒绝③请求协助下定单A分公司ext客户B分公司extC分公司ext其他分公司ext．．．．．．图4－2安得物流公司原物流运营模式显然，在这种运营模式下凸显出种种的弊端客户分散、多批次少批量订单问题零担运输问题选择运输车辆的成本问题家电产品淡旺季的仓储问题如何把信息反馈给客户的问题对流运输货物集散问题服务质量下降问题增值服务的问题分公司与分公司之间存在“内墙”……各分公司各自为政，各运营成本不是最优分公司之间缺乏资源共享和信息沟通，导致总成本增加图4－3原运营模式下的弊端从安得现有营运模式下的种种不足看来，其根本的症结在于网络节点的过于分散，只有分散的资源进行有机整合，才能充分发挥安得的优势，使其继续做强做大。就如同合唱一样，如果合唱队里每个人都随心所欲地唱，几十个声音此起彼伏，那充其量只能算作噪音；只有当合唱队里有了指挥员，并且每个人都按照指挥员的指挥来唱，才能唱出如同一人声音又远胜于一人声音的和谐乐章，这就是——和谐之美。安得物流公司营运模式的变革综合上述的分析，形成安得物流公司运营模式的改革方案：回收安得各分公司、各运作网点的物流运营职能，通过设立区域中心（可根据地域或业务情况设置）对其统一行使，使其充分发挥中心指挥调度作用，切实落实区域化管理；各分公司、各运作网点在区域中心的统一调控下找准自己的位置，以履行业务执行、市场开拓、客户维护等职能为主；最后通过组织再造和制度保障，在安得先进的物流信息系统的配合，确保改革方案的成功实施。指挥运作指挥运作指挥运作下定单反馈定单信息　反馈定单信息　反馈定单信息　反馈定单信息　下定单下定单下定单区域中心统一指挥运营运作网点运作网点运作网点运作网点客户图4－4安得物流公司新运营模式4.2.1区域中心与各运作网点职能简介收集各运作网点上传的定单信息定单处理协调和统筹业务运作下达业务运作任务财务处理运营管理和控制区域中心运作网点业务市场开拓、品牌推广接收定单、客户关系维护具体业务操作财务结算4.2.2区域性物流运营管理的优势（1）实现“商物分离”，走集约化管理的道路，提高了经济效益在区域中心的统一运营控制的业务模式下，原区域内各分公司的物流运营职能统一收归区域中心统一行使，而各运作网点的主要职能则转变为执行运输、仓储和配送等具体业务的操作。这样的业务模式在一定程度上实现了“商物分离”，将物流设施及有关物流的功能从相对狭小的领域内分离出来，形成区域性的大物流和大配送，尽可能通过最少的环节、最短的物流路线完成业务需求，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。（2）分散的物流信息得到高程度的整合，有利于进一步开拓零担运输业务市场目前在零担行业，有规模的公司不多，市场空间十分巨大，毛利相对较高，是可以进入的一个重点行业。如果能够对零担运输业务进行有效的管理，将对于目前安得物流的运输业务有明显的支撑作用。实行区域性物流运营管理模式后，分散的物流信息能够达到高程度的整合，有利于在业务处理中提高集拼率，通过对零担运输货物进行再整合而达到规模效益，降低运输成本，获取更高的利润，因此，为安得物流进一步开拓零担业务市场提供了可能。（3）实现了资源的有机整合，提高业务处理效率，有效降低人员成本及运营成本区域中心实际上掌握了其区域内多个运作网点的资源（包括信息资源和物质资源），实现了安得公司资源的有机整合。资源整合实现以后，将大大提高安得物流的资源利用率，并同时降低资源的不合理利用率；同时，也有利于在业务处理中提高集拼率，发展共同配送和对流运输等业务，从而提高处理客户多种不同业务需求的效率，并有效降低运营成本，提升了盈利水平。此外，分公司的物流运营职能被回收后，可大量的削减员工数量，达到降低管理成本的目标。（4）职能的分离，有利于分公司专注于市场营销职能。分公司的职能（物流运营职能）看似被弱化了，却强化了其营销、客户关系管理、品牌推广等方面的职能。各分公司可更专注于业务的开拓，拓展企业的业务量以及能够开展更深层次的客户服务项目，更好地发现客户的需求点，提高客户服务的质量。区域性物流运营模式下安得物流公司流程执行结构的整合经过业务流程重组以后的安得，物流运营权被统一收归到区域中心，区域中心集成了本区域内的全部物流资源，掌握了仓库，配送中心，运输的实际指挥权。随着业务重组后区域中心的出现，旧有的流程执行机构也不再适合新的业务流程需求了，因此必须通过重组，形成一个与区域中心进行统一运营控制、以业务流程为中心的运营模式相匹配的流程执行机构。原流程执行机构分析：结算A分公司市场部传递定单信息单据上报仓储部下定单传递定单信息单据上报财务部客户传递定单信息单据上报运输部协调协调协调配送部结算其他分公司单据上报仓储部市场部财务部单据上报运输部单据上报配送部图4－5原流程执行机构在安得原有的业务流程中，客户向A公司的市场部下定单以后，市场部将把定单信息传递到各个运作部门，各运作部门根据定单信息组织工作，然后完成定单需求后便把相关的运作单据上报到公司的财务部，由财务部凭单据向客户要求结算。但如果A公司的能力不足以完成定单需求，则其运作部门便需要向其他分公司的运作部门请求协助以完成定单。在协助完成定单的过程中，其他分公司的运作部门在完成定单需求后便会把相关运作单据上交到其公司的财务部，由其公司的财务部凭单据向A公司财务部要求结算。４.３.２流程执行机构的整合整合前（目前）整合后C分公司仓储部A分公司仓储部A分公司运输部B分公司仓储部协调运作中心整合C分公司配送部B分公司运输部A分公司配送部C分公司运输部B分公司配送部路线信息库存信息车辆信息整合后整合前（目前）定单处理中心整合各分公司运输部各分公司仓储部各分公司配送部定单处理整合后整合前（目前）整合财务中心A分公司财务部其他分公司财务部B分公司财务部财务信息及处理图4－6流程执行机构的整合4．3．3各流程执行机构的职能要求加强战略规划职能，确保安得在更大范围内进行合理配置强化流程管理职能，实现业务流程全过程无缝连接，提高安得的协调和控制能力加强市场职能，积极开拓各项新业务，提高利润空间提高业务处理效率，所涉机构职能不重叠、不冗余，各司其职，各尽所能提高总部对下属分公司的协调、控制能力，逐步理顺运营管理控制、信息控制、财务控制、权限控制等关系４.３.4流程执行机构重组原则●管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象流程执行机构重组原则●权责利对等原则每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和极力都要对应●精干高效原则在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高●灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应●为流程服务原则保证组织结构由为职能服务转变为为流程服务●有效管理幅度原则各部门直接管理的业务量和幅度应在合理的范围内●执行和监督分离原则保证监督机构起到应有的责任●协作原则注重目标、任务的统一性４.３.5重组后的安得物流公司流程执行机构经过流程执行机构的重组后，安得物流公司得流程执行机构主要由区域中心的定单处理中心，协调运作中心、财务中心，以及分公司的市场部、运作部、财务部构成。各流程执行机构的职能：区域中心协调运作中心财务中心定单处理中心根据定单需求情况以及各分公司的资源情况制定最优业务处理计划，并按此计划向各分公司的运作部下达运作任务。根据定单处理中心传来的定单信息以及各分公司运作部门上交的运作单据对各项业务运作进行财务结算，并进行记帐等财务处理；将结算结果信息传递到分公司的财务部，以便其执行结算。接收分公司的定单信息；根据客户信用度和价格系统对定单进行报价，考虑现有资源能否满足定单需求以及能否按时完成定单，确定是否接收定单；如果接受定单则将定单录入待处理系统及执行相关定单处理工作；将定单信息传递到财务中心以便生成财务结算信息。分公司运作部财务部市场部开拓市场，招揽客户；接收客户定单并传递到区域中心的定单处理中心进行处理。根据财务中心传递的财务结算信息向客户执行结算工作。按照协调运作中心下达的运作任务进行业务运作，并将运作单据上交到财务中心以便其进行财务结算处理分公司区域中心结算信息财务部客户财务中心执行结算单据上报客户运作部下定单传递定单信息协调运作中心下达运作任务协调运作中心传递定单需求市场部定单处理中心定单处理中心传递定单信息图4－7重组后的安得物流公司流程执行机构5、建立综合物流中心的方案设立大型物流节点必要性分析5.1.1安得公司物流网络现状物流运营权收归安得区域中心后，安得的物流运作质量得到了提升，但是由于受资源的分散情况地制约，安得仍然不能很好的实现规模效应，对于安得未来的发展不利。安得现有的物流运营网络中小而散的物流节点众多，因此商物分离后的物流系统依然缺乏综合性的物流功能，现有的物流运作网络的特点如图所示：物流资源整合程度低人员专业素质参差不齐，服务水平低较大规模的配送中心少传统仓库功能单一，吞吐量力小，功能不完善，无法适应物流业务发展的要求仓库多而小且散需多头拉货配货，效率低，成本高多使用传统设备且已老化，无法提供各种增值服务，开拓新业务，效率不高，服务质量低仓库以租借使用权为主，库内作业由业主提供，人员专业素质低，流动频繁，对作业不熟悉缺乏员工培训，野蛮操作现象普遍，极大降低了物流作业质量，增加了作业成本资源多数来自外部，本公司控制资源少。运作成本难以控制，对公司长期发展非常不利一旦外部资源供应受阻或竞争对手资本运作转型成功，公司将面临着巨大危机仓库和配送中心数量多且散，管理难度大作业规范制度及要求得不到统一绩效考核制度不完善，没有行之有效的约束机制，资源控制能力差，以非资本运作为主规章制度不够完善，管理难度大安得公司物流运作网络现状图5－1安得物流运作网络现状综上，在新的模式下运作的物流网络资源分散，设备设施落后，各方面运作和管理还不完善，难以适应未来物流行业的发展需要，而且无法较好的形成规模经营，形成核心竞争力，在这样的状况下进行物流运作成本仍会居高不下，影响盈利能力。5.1.2行业环境变化物流行业环境的变化第三方物流企业正在利用资本投入整合与控制物流资源，提高物流运营效率，降低运作成本。例如，宝供物流公司正在全国投资新建15个物流基地，发展高效的物流运作网络。中国现在的物流业已经进入高速发展的时期，行业环境出现新的特征，政府主导的物流资源整合步伐正在加快，以中心城市为节点的物流园，物流中心正在加紧建设，社会物流资源将得到进一步的整合；任何一个公司的发展都必须适应其行业环境的变化，中国物流行业的发展变化也对安得公司提出了新的要求，具体行业环境变化如表2所示：图5－2物流行业环境的变化通过对安得物流公司运作网络与行业环境变化的分析，安得现有的运作网络已经很难适应未来物流发展的趋势。只有通过对内部资源进一步的整合才能提高企业的物流运营能力，在未来激烈的竞争中立于不败之地，从而实现公司的发展战略。通过以上分析，安得物流公司应该在现有物流运营系统上进行重组和优化，才能持续保持行业领先优势，形成规模效应，获得经济效益。安得物流公司运营系统重组可分为两大方面，其一是组建大型的物流中心（NDC），其二是对分公司的物流资源进行重组和优化，形成新的物流节点——配送中心。通过对这两者的高低配合，形成新的高效物流运作系统，确保安得在未来的物流运作中能够以较低的成本为客户提供满意的物流服务。安得物流运营系统重组是基于对现有仓库资源的重组和优化进行，进而推动其他物流资源的重组与优化，从而使整个系统的资源得到最优的组合，形成一个运作效率高，成本小的新系统。物流中心（NDC）在新的物流运营模式下，区域中心拥有区域内物流的实际运营指挥权，负责管理和调度区域内物流运作和跨区域物流业务运作。在区域范围内的重要物流节点上设立物流中心，将分散的物流活动集中于一个地方进行运作，而且可以省去物资在多个地方周转所带来的不必要成本与费用，形成物流的规模效应。5.2.1安得物流中心的定位物流中心是一个全国性的配送中心（NDC）。它是全国性、综合性的物资集散地，是实施商品高效流通的物流中枢据点，集物流、信息流、商流、资金流为一体的物流节点。物流中心处理的对象是大批量小批次，少品种的商品，其上游是工厂，下游是配送中心或者批发商，较少直接向终端客户直接配送。物流中心的全国调配功能主要通过物流中心与物流中心之间的物资运输实现。物流中心设立在重要的物资流通节点上，有良好的运输条件和其他物流资源，能近距离的为上游厂商提供服务。5.2.2安得物流中心的功能安得物流中心是新型的物流配送中心，除了拥有强大的物流服务功能还具有其他功能，它由区域中心直接管理并受总公司调配。结合安得公司现况和遇到的各种问题及考虑未来发展趋势，我们对物流中心的功能进行了定位，具体包括以下功能：图5－3安得物流中心的功能配送协调功能订单综合处理功能通过物流运营权的回收构筑新的综合订单处理信息系统对各地方分公司的订单进行收集、分析、处理。货物集散功能仓储调配控制功能高效分拣配货功能统一装卸搬运功能运输协调功能通过物流中心的建设，利用专业化的装载、卸载、提升、运送、码垛等装卸搬运机械,来提高装卸搬运作业效率,减少作业对商品造成的破损。物流中心规模大，能够形成规模效应，存放着多种商品，发货量大，要求物流中心必须有高效分拣，统一配货的能力。安得物流中心能进行大量货物的吞吐，发挥货物的预备储存和保管职能，对各配送中心进行有效调配，发挥配送中心的临时仓储功能，减少商品积压，加快资金周转速度。物流中心掌握了区域内的物流信息及物流中心与物流中心之间相互协调的功能，通过对多种因素的综合考察，最终一种最优运输方式进行承运，以实现最低的运输成本。物流中心凭借强大的货物运输能力和吞吐能力，将分散在各地的生产厂商的产品集中到一起进行统一存放。流通加工功能安得物流中心拥有功能较强的流通加工功能，能够对库内商品进行重新包装，制作，贴标签，粘贴条形码等，为客户提供增值服务。物流中心通过对各配送中心资源的充分掌握，能够很好的运用合并策略，共同配送策略，最终实现选择最优的配送路线、合理的配送车辆调配及提高满载率。物流信息处理功能安得物流中心以安得自行开发的ALIS信息系统为支撑，有效掌握配送中心运作情况，进行指挥、连续跟踪和监督。增值服务功能物流中心通过挖掘客户的潜在需求，利用更多的先进设备，信息系统来提供多种的增值服务。中心之间的协调功能物流中心之间通过安得信息系统ALIS的对接，实现各个中心之间良好沟通协调，使各大区域的业务能达到互补的效果，有效解决远距离业务操作出现的各种问题。安得物流中心此外安得的物流中心还可以为客户提供咨询服务和市场需求预测服务。安得物流中心收集到广泛而详尽的信息和集合了大量的专业人才，完全有能力为客户提供物流方案策划、物流系统设计等方面的咨询服务。由于第三方物流连接着生产商和客户，是这两者的纽带。安得可以利用其渠道的优势第一时间发现客户的需求和市场的变化，为生产企业的提供市场预测和建议。5.2.3物流中心的设置5.2.3.1建设物流中心的原则物流中心投资大，且一旦建设就不容易改变，因此，安得在建设物流中心前一定要作细致地考虑。一般物流中心的建设要基于以下原则进行考虑：⑴战略性原则物流中心的建设，应具有战略眼光．一是要考虑全局，二是要考虑长远．目前利益要服从长远利益．既要考虑目前的实际需要，也要考虑日后发展的可能。⑵适应性原则物流中心的建设须与国家、省市的经挤发展方针、政策相适应，与我国物流资源分布和需求分布相适应、与国民经济和社会发展相适应。⑶协调性原则物流中心的建设应当将国家的物流网络作为一个大系统来考虑，使物流中心的设施设备．在地域分布，物流作业生产力、技术水平等方面互相协调。⑷专业性与靠近厂商原则物流中心的专业性是指其建设应靠近产业集群带，为一类及相应产业提供专业的物流服务，形成规模效应。例如，广东珠三角地区是全国家电制造企业和电子企业的聚集地，安得可以在这个地区设立物流中心，成为国内外电子原辅材料、零配件企业在珠三角地区的分销供应中心，以及为珠三角地区的家电企业提供专业的物流服务。⑸经济性原则物流中心发展过程中有关的费用，主要包括建设费用及物流费用(经营费用)两部分。其未来物流活动辅助设施的建设规模及建设费用，以及运费等物流费用是不同于现时，应该综合考虑现在与未来的总费用最低。根据以上建设物流中心的原则，安得可以通过两种方法设立物流中心，第一是利用现有的大型仓库或者区域配送中心，对其进行改造扩建成为物流中心。这一种方法可以让安得在短时间内建立起物流中心，但是必须全面考虑现有仓库与区域配送中心能否符合改造的要求。第二种是通过重新选址建设，建立全新的物流中心。这种方式投资规模大，新的物流中心的适应性更强，且有利于未来的发展扩大。5.2.3.2物流中心的选址方式物流中心选址因素指标重新建立物流中心要充分考虑选址的各种影响因素，通过全盘考虑，选取最合适的地点。安得物流中心选址指标，如表：一级指标二级指标物流中心的基础设施平台条件物流中心的建设规模物流中心与交通网物流中心的服务功能水平物流中心的基础信息平台条件物流中心城市的发达水平物流中心城市企业信息化水平物流市场的需求信息化水平物流中心的经济与可持续发展条件物流中心的经济效益指标物流中心的经济合理性指标物流中心的可持续发展指标根据二级指标，可将相关选址因素进一步具体化，如图所示服务反应时间服务种类物流中心占地面积物流中心总建筑面积土地面积利用率公路网便利情况铁路网便利情况水路网便利情况航空网便利情况服务可靠程度服务的多式联运城市的交通信息化水平城市的商业流通活动程度城市的科技信息水平企业的流通信息化水平企业间的交流合作信息化水平物流市场的内部需求信息物流市场的外部需求信息物流中心建设的资金投入建设资金的投资收益率物流中心的效益费用比物流中心建设的资金分配情况物流中心土地与劳动力价格原有基本设施的利用率自然环境其他产业的协调程度城市规划图5－4影响物流中心选址因素细化建设规模物流中心的服务功能水平物流中心城市企业信息化水平物流中心经济效益指标物流中心可持续发展指标交通网情况物流中心城市的发达水平物流市场的需求信息化水平物流中心的经济合理性指标根据以上的选址因素，这里提出一种物流中心选址评价模型，可以为安得物流公司的选址提供参考。这种选址评价模型基于层次分析法的原理构造出一个判断矩阵，通过对每个地址的判断矩阵的结果分析，可以选出一个相对满意的地址。物流中心判断模型的建立[1]①对评判对象进行划分，具体产生评价因数集U={U1，U2....U}。U表示被考察评价的因素，i=1，2，．．．n。②建立评判集V={V1，V2，.Vn}，VJ表示评价标准，J=1，2，．．．z，z∈[3，10]。这里去z=4即为四维向量的评语集，取{优，良，中，差}。③对U中的元素赋权。利用层次分析法，根据重要性程度得权重X=(X1，X2，Xn)，X>0，④单因素判断得到从u到V的F关系矩阵R∈F(U×V)。它反应了各评判因素和评价等级之间的关系。V1V2……V1mUr11r12……r1mUr21r22……r2mUr31r32……r3mR=(rij)=::::::::::::::Urn1rn2……rnm其元素rij表示从第i个因素着手，做出第j种评判的可能程度。固定i，(ri1ri2.rim)就是从第i种因素出发，对评价对象所作出的因素模糊评价子集。⑤评判向量=权重。隶属矩阵(其中。表示Fuzzy关系的合成运算)A=B。R=(a1,a2……am)，其中aj=∨(bi∧rij，)，j=1，2，．．．m⑥多级评判。重复运用以上过程，从低级指标向高级指标判断，直至得出总指标——物流中心地址综合指标的评判向量。⑦通过计算不同地点的总指标，通过对比可以直观得出不同地点的优劣势，从而选出较满意的地点。5.2.4物流中心运营概述物流中心关系示意图下游客户客户客户配送中心生产企业配送中心生产企业物流中心配送中心生产企业配送中心生产企业物流中心配送中心图5－5物流中心与其他网络节点关系示意图如图所示，安得物流中心将统一接收来自区域内的不同生产企业的商品，把商品统一运到物流中心中进行存放和流通加工。物流中心根据客户和下级分公司发来的订单进行统一处理和配送。在跨区域配送方面，物流中心将货物通过选定的运输方式发往另一区域的物流中心，由另外的物流中心根据订单再作具体的配送。因此，物流中心的运作将以“干线运输，区域配送”为重点，形成规模效应。与原来区域中心的运作模式相比，生产企业的商品将不需要分散的仓库中存放和中转，提高了运作效率；另外，物流中心地理位置靠近生产企业，能够减少以前在途库存大，货物在运输途中破损率高的情况发生。物流中心对下级配送中心的配送可以很好的采用合并策略，利用小批次多批量进行配送，不仅能够降低配送成本而且不影响配送效率。在干线运输方面，物流中心间能够根据实际情况选择成本较低的运输方式进行承运。由于协调机制简单化且运输批量大，干线运输的方式和路线比较容易固定，这可使成本更加优化。配送中心安得地方分公司在物流实际运作中出现的种种问题，揪其原因很大程度上由于物流资源分散所引起。针对这种情况，为进一步优化资源的配置，更好的实现规模效应，提高物流服务水平，降低运作成本，应该进一步对安得下游的物流资源进行整合。所以我们提出，整合地方分散仓库，改造或设立配送中心5.3.1配送中心的定位配送中心可分为地区配送中心，城市配送中心与基层配送中心。配送中心的服务范围比较有限，它是一个地方性的物流节点，其上游是物流中心，也可以是就近的企业，下游是客户，包括批发商，零售商和终端消费者。因此，配送中心的业务重心更多的放在货物的分散配送上，可以执行多批次，少批量，多品种的物流配送业务。5.3.2安得配送中心的功能由安得原来的仓库整合而来的配送中心形成下游配送网络，是支撑起整个物流系统的基础。与原来仓库相比，其功能得到优化和完善。高效的配送功能配送中心可以在短时间内将需要配送的物品收集和分拣完毕，装车配送，避免了原来分散情况下需要多仓库集货，多车配送等不增值的环节，缩短了配送作业时间，提高配送效率。安得配送中心功能临时仓储功能配送中心拥有一定的仓储功能，但为了降低运作成本，减少流动资金积压，配送中心的储存物品更多是临时性的，而且数量和品种较少。流通加工功能配送中心直接面对终端客户群，为满足不同客户的个性化需求，同时也为生产企业提供更多的增值服务，打造安得的核心竞争力，配送中心将拥有流通加工的能力。接收订单功能配送中心和办事处一样拥有接受客户订单的功能，配送中心接受到客户的订单后通过安得内部的信息系统传递到物流中心进行订单处理。图5－6配送中心功能示意图5.3.3配送中心设置5.3.3.1安得配送中心的建设安得配送中心作为整个系统的基础，其服务重心是批发商，零售商或者终端客户，在建设时要尽量靠近配送市场。相对于物流中心，建设配送中心需要考虑的因素较少。但是配送中心也是物流运作系统中重要的节点，如果布局不合理将会导致整个系统的运作能力下降，成本大幅提高。因此安得在建设配送中心时，重点要考虑以下几个方面的内容。客户的分布。为了配送，节省流通费用，物流中心应建在客户集中且数量多，物资需求数量大的中心位置交通便利。特别是公路网发达的地点。配送中心的配送方式主要是汽车配送，配送中心设立在四通八达的公路网附近可以加快配送的效率。资源的可获取性。资源包括运输供应商，能源等。配送中心的运作离不开供应商提供运输服务，另外配送中心的运作需要电力等能源的支持。物流费用。配送中心的设置一定要考虑其费用，既不能为降低费用而降低了服务水平，也不能为提高服务水平而不顾费用增加，应在两者间寻求平衡。影响建设配送中心的因素图5－7影响配送中心建设因素示意图安得在建设配送中心时，除了需要考虑以上因素外，还要注意利用现有网络和节点进行改造，以降低建设成本。在原有物流网络中的仓库，安得可以选择一些符合条件，规模较大的仓库将其改造为地区配送中心或者城市配送中心，对于处于二级市场的仓库，若交通条件和其他条件符合，市场潜力较好的情况下可以考虑将其转化为基层配送中心，对于条件不符合和不必要的仓库，安得应该果断地将其裁撤，以简化网络节点，提高运作效率。对于需要新建的配送中心，安得还需要综合的考虑其他因素，例如地价，城市规划等。对于安得如何寻求建立配送中心的地点，这里提出一种配送中心的选址方式，以助安得物流公司更好的选择配送中心的地址。5.3.3.2配送中心的选址模型　　假设区域内有N个需求点，各点的需求量为Wj(j=1,2……n)，将这些点放置在一个坐标中，得到各自的坐标为（Xj,Yj）,如图所示：（X1,Y1）（X2,Y2）（X3,Y3）（X4,Y4）（X5,Y5）（Xn-1,Yn-1）（Xn,Yn1）（X0,Y0）现在区域内要设立一个配送中心，假设这个区域内的运费为Cj,D为总发送费用，并设配送中心的坐标为（X0,Y0），可得D=∑rjWjdj（公式一）其中：rj表示配送中心到需求点的发送费率,dj表示从配送到需求点的直线距离∑rjWjXj/dj通过对公式一的X0与Y0分别进行求导，可以最终得出∑rjWj/djX0=∑rjWjYj/dj∑rjWj/djY0=通过以上模型计算，再经过反复的迭代，可以最终得到在本区域内的配送中心选址的最优点坐标。这个选址模型可以帮助安得依据现有运作网络及客户分布的情况，寻求既能接近主要客户且是运作成本较低的地点。在实际操作中，安得可以利用这个模型为选址提供决策参考，有利于安得提高选址的准确性和速度。5.3.4配送中心运营概述物流中心或就近的厂商图5－8配送中心与其他网络节点关系示意图区域配送中心城市配送中心基层配送中心客户大客户零售店与小客户如图所示，配送中心主要面向客户，为客户提供服务。其中区域配送中心服务的范围较广，可以跨市进行物流配送活动。设立这样的配送中心主要为了适应开发二级市场的需要。由于二级市场的市场容量相对较小，若在2级市场直接设立配送中心规模效益低而且运作成本高，可以将二级市场进行合并，设立区域配送中心。基层配送中心是配合区域配送中心而设立的，基层配送中心更多的只承当转运功能，基本没有仓库功能，目的在于提高配送效率降低配送成本。城市配送中心主要设立在一级城市或者市场容量大的城市，它由物流中心直接配送。由于城市配送中心的配送范围是在城市范围内，运输距离短，反应快，可直接为客户提供“小批量，多批次，高频度”的配送服务。由这三者建立起的下层配送网络，完善了物流中心区域配送的功能，能够更好的面向客户，为客户提供快速的配送服务，有利于安得提升终端配送的能力，在“物流企业的最终决战场”上赢得胜利。新物流运营系统的构建新物流运营系统的建设首先从物流中心的建设开始，再逐步扩张到各配送中心的建设。通过对区域作业规模大小及区域内地方分公司设备规模的大小确定是要根据原分公司设备改造成物流中心还是要重新建设物流中心，物流中心建设后再根据区域的业务大小确定要建设多少各配送中心，再根据原来地方分公司的设备及分布状况确定是在原有基础上进行改造还是重新定位建设新的配送中心。根据资料的收集及分析，安得物流中心和配送中心的建设可以按照一定的程序进行：图5－9新物流运营系统的构建步骤A.项目立项B项目规划调查确定规划策略目标C1规划数据分析C2设计规划假设条件E1.仓库设施规划G.业务流程与信息系统规划E2.仓库设施规划设计F1.物流设备规划D.作业功能规划F2.物流设备设计H.作业区域布局设计I.投资及运作成本框架J.方案评估与调整K.确定方案L.物流设备规格设计Q.业务流程与单据系统设计P.信息系统设备与网络设计R.制定运作管理规范人员需求计划N.明细平面布局规划M.建筑与设施规格设计S.投资及运作成本精确分析T.方案整合与调整U.实施项目计划V.工程施工中心启用运营项目规划中心规划方案设计方案评估工程施工设计工程施工实施新物流网络下的安得通过物流中心和配送中心的建设对安得原有的网络资源进行了整合，组成了新型的物流运作网络：图5－10新型物流运作网络生产企业生产企业生产企业物流中心物流中心区域配送中心城市配送中心客户大客户大客户零售店与小客户基层配送中心如图所示，生产企业先将货物统一运到安得物流中心进行存放和流通加工。物流中心根据其他物流中心和下游配送中心的货物需求量组织运输发货，下游配送中心根据客户的订单直接将货物配送到顾客手中，或经过中途必要的转载，再配送。这样组成一个“干线运输，区域配送，深度配送”新型物流运作网络。在此新型物流运作网络下的安得，无论在管理还是在作业成本，服务水平等诸多方面都会取得新的突破。现结合案例中的安得，讨论新运作模式下安得的运作和改进情况。在新的物流系统中，安得能够更好的实现商流和物流分离。由物流中心——配送中心组成的新物流链只负责物流职能，而商流与资金流将从这样的运作系统中分离开来，统归到到区域中心，地方分公司或办事处的具体职能部门负责。由于职能分离，使权责更加明确，有利于安得物流公司提高整体管理水平和运营能力。另外，物流职能的独立，能够使安得的物流朝更专业的方向发展，不断提高物流运作水平，形成真正的核心竞争力。具体可以体现在，彻底改变原有分公司的“诸侯国”现象，将物流的各个关节打通，形成一条“流动的河”，物流操作人员将向“河”边靠拢，实现了物流管理的集约化。从而解决了安得物流公司由于网点分散出现的管理不力的现象——运作网点信息录入不及时，信息虚假，人员磨洋工等情况。依靠新系统强大的物流运作能力，安得将获得更大的发展后劲与运作柔性，能够在适应未来物流行业的发展趋势和社会环境的变化。　　物流发展大环境供应链上的整合国家在铁路、海运和空运等资源在未来将逐步开放。新物流资源的引入可以大大提高物流的效率和降低作业成本，新的资源的引入需要更强的整合能力随着Ｂ２Ｃ的发展，终端配送是未来物流的发展趋势。现阶段，乡镇一级的配送市场正在增大，对于物流配送网络的完善提出更高要求随着生产企业的不断改进，对供应链的整合及运输配送服务提出了更多的要。终端配送的要求行业竞争加剧国外物流企业正在加速在中国建立起自己的物流网络，抢占中国物流市场，国内的物流企业也在加速发展，行业的竞争越来越大。新系统下的安得的适应性新的物流运作系统使安得的物流资源得到最大的整合。由于大型的物流中心和各级配送中心的建立，原来分散的仓库将有相当一部分被撤掉。仓库资源的整合必将引起运输供应商的整合，形成连锁反应。原来的安得仓库资源分散，带来的不仅是管理上的不便，运作成本也较高。另外，安得经常会遇到花城分公司与业主之间同样的矛盾问题。随着新型物流运作系统的建立，安得利用资本控制资源的比例会上升，资源控制能力加强。这样，安得可以通过自身有效的控制资源，减少与业主发生矛盾的可能性，或者安得可以与业主形成一种长期的合作伙伴关系甚至是战略同盟，一改往日“亦敌亦友”的不稳定关系。稳定地控制了仓储资源，对安得来说犹如一个稳定的大后方，为安得业务的开展提供了强有力的保障。具有大型仓储能力的物流中心，区域配送中心的投入使用，安得可以开拓更多的新业务，从而解决一些商品的淡旺季销售问题给安得带来的仓储资源的浪费。原伴随着仓库资源的整合，运输供应商也将重新洗盘。原来安得使用了大量的小型供应商，虽然基本满足业务的要求，成本也较低，但是无法形成规模效应，而且“大规模使用小型供应商对公司的流动资金已经产生比较大的压力”，对于安得长远的发展极为不利。以物流中心和配送中心为骨架的物流运作系统，安得可以利用大型的运输供应商为其提供运输服务，让安得原有的毛细血管换成大动脉，一方面增加了物资的流动相对量，形成规模效应，另一方面加快了物资的流动速度，使资金的周转加快，有助于缓解安得的资金压力。引入大型运输供应商也有利于提高安得的物流服务。原来的小型供应商由于实力方面较弱，服务质量无法得到保证。大型的运输服务商有较强的资金实力，设备和专业性都较小型供应商强，服务质量可以得到保证。　　新物流运作系统使安得的物流运作得到更大的优化。区域物流运作利用物流中心的统一指挥调度，协调了各个运作点的物流作业。在配送方面，利用物流中心这个大脑，可以选择更好的配送路线，降低配送成本。具体体现在优化物流配送网络，降低车辆空载率，提高车辆使用效率，更好的解决零担运输带来的成本压力和对流运输问题。例如，针对现阶段广州运至河北的零担运输较多的情况，在有物流中心的情况下，一切从广州发往河北的货物都将在物流中心进行集并，利用干线运输的方式直接运至河北的目的地，或者通过物流中心间协调，对经过路线的运往同一目的地的货物进行集并，一起发往河北，这将降低了整体的运输费用，使整体的物流运作达到最优。在物流中心的协调和控制下，有利于安得正在开发的对流运输的发展。由于物流中心掌握了所辖区域内所有的物流信息，能了解到两地需要发送的货物种类，数量。经过统筹安排确定负责对流运输的车型，数量，从而避免了两地信息的不对称造成时间不对点或者对流运输车型的不合适等情况发生。例如南京和杭州之间的对流运输。如图所示：车辆调度物流信息流物流中心配送中心配送中心配送中心配送中心南京分公司杭州分公司图5－11新运作系统下对流运输由于影响物流运作的各种因素和运作的各个环节都得到了优化，商品的流通速度将加快，减少了在库和在途库存，降低了公司的运作风险，提高公司运作活力。由于安得公司现在主要顾客是家电、快速消费品等大型公司，一般都是采用先服务后付款的形式。随着业务的快速发展原来运作速度慢造成资金流动慢，使安得的资金利用率低下，业务开拓遇到瓶颈。通过新物流运作系统的支持，安得可以得到更多的流动资金的支持，解决这个瓶颈问题。新物流运作系统的另一特点是信息透明化。安得的信息系统将在整个物流过程中演绎全程掌控的角色。物流中心通过信息系统收集各地的物流信息，指挥调度配送中心和运输车辆的运作。区域中心和地区分公司利用信息系统掌握着商流和资金流的运作情况。商流，物流，资金流三流在信息系统这里形成了一个交汇地，使信息系统真正成为安得整体运作中枢。物流中心利用信息系统还可以和厂商，供应商，客户，消费者进行及时的联系，及时收集反馈信息，找到运作中的不足并改正，有利于提高服务水平和不断自身的运作能力。新物流运作系统中的物流节点——物流中心和配送中心的内部作业与原来相比，在质量和效率都将得到大幅的提高，而且作业成本还会降低。进货储存拣货出货盘点补货供货方订货进货搬运流通加工配送搬运搬运搬运图5－12新物流运营系统的构建步