aiv_1121_保险公司薪酬体系

aiv_1121_保险公司薪酬体系aiv_1121_保险公司薪酬体系精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料aiv_1121_保险公司薪酬体系中国人民保险公司广东省分公司直属公司薪酬体系一九九九年十一月三十日目录公司薪酬体系概述年薪制薪酬体系等级工资制薪酬体系营销人员的薪酬体系保险代理人薪酬管理体系公司薪酬体系概述根据对中国人民人寿保险公司广东省分公司直属公司目前薪酬体系的考察和分析，并结合公司未来发展过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的薪酬体系。重新构建的公司薪酬体系，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：1）薪酬的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 符合多劳多得的社会主义分配原则；2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；3）使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的好处。为此，新构建的薪酬体系将把员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。新构建的薪酬体系采取三种不同类别的薪酬机制，彼此相互区别又相互连接。它们是与年度经营为 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 周期的年薪制；与销售业绩相关的销售薪酬体系；与日常例行工作为特征的等级工资制。二、年薪制薪酬体制享受年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是他们的工作业绩需要一年的一个完整的经营周期才能进行评估的。这部分员工包括：总经理、副总经理（第一层经理人）；总监、副总监、总经理助理（第二层经理人）；部门正副经理、助理总经理（第三层经理人）；其他总经理认定可以享受年薪制的高级技术和专业人员。年薪制薪酬体制的薪酬构成包括：基本薪资：按上一年度个人总收入的70%计算，作为本年度基本薪资的的下限，按月支付；年度薪资的上限与个人业绩挂钩，在年终业绩考核以后，根据考核结果确定并予以补足。2、年度奖金：根据公司效益，按个人基本薪资的25%~60%计算，具体标准为：第一层经理人，按个人基本薪资的40%~60%计算；第二层经理人，按个人基本薪资的30%~50%计算；第三层经理人，按个人基本薪资的25%~40%计算。3、中高级经理人特殊福利 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ：在国家规定的福利保险以外，根据公司的经济效益和个人对公司的贡献，对中高层经理人提供额外的特别福利、保险、MBA教育、境外进修等特别长期奖励计划。具体项目提供和管理方式，参阅公司薪酬 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。4、在时机成熟的时候，引入虚拟股权计划。基本操作思想是：以非所有股权方式使中高层管理人员享受一定数量的长期虚拟股份的分红权，旨在确保长期发展过程中激励与约束各级经理人。三、等级薪酬体系等级薪酬体系的对象是公司内以例行规则从事工作的非销售业务的员工。等级薪酬体系的结构为：基本薪资：根据工作评价确定每个工作（职务）的相对价值，并将其归入相应的薪资等级中去，以保证等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。基本薪资的调整分三种方式：1）晋升；2）晋级；3）社会零售物价指数和公司经济效益。具体调整方法，参见薪资管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。基本薪资按月支付。月度奖金：由于工作的例行和日常性，业绩的评价周期应该尽可能短，一般以月度评价为准。因此，奖金以月为基准进行发放，一般为薪资的10%~20%左右。年度奖金：考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题，当公司超额完成年度计划的时候，可按一定比例支付年度奖金。年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。4、福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家规定的为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。5、虚拟股权：在时机成熟的时候，实行虚拟股权。等级薪资体系的建立：评价因素的选择：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）工作的复杂性和难度；2）责任的大小；3）管理的职能；4）人际交往。总评价点数：1500点。因素的权重：工作的复杂性和难度：30%，450点；责任的大小：30%，450点；管理的职能：30%，450点；人际交往：10%，150点。因素细分：工作的复杂性和难度：基本的：基本的工作规则和简单的工作训练；初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设备；中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领域的知识和技能；高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不同专业背景的知识、经验和技能；责任的大小：轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益产生可以感觉到的影响；中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感觉到：重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损失。3、管理的职能：A、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解；B、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估；C、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进行工作；D、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指派、考核等责任。4、人际交往：基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯，并予以对方留下良好印象；重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的因素；关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。工作评价表（一）工作的复杂性和难度管理的职能备注轻微或不相关的相关的一体化的广泛的基本的工作100130160160200240240300360360430500130160190190230270270330390390460530160190220220260300300360420420490560初等业务的工作160190220220260300300360420420490560200230260260300340340400460460530600240270300300340380380440500500570640中等业务的工作240270300300340380380440500500570640300330360360400440440500560560610700360390420420460500500560620620690760高等业务的工作360390420420460500500560620620690760430460490490530570570630690690760830500530560560600640640700760760830900工作评价表（二）人际交往责任的大小基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的轻微的6080100100120140140160180180190200中等的90110130130150170170190210210220230重大的120140160160180200200220240240250260轻微的120140160160180200200220240240250260中等的160180200200220240240260280280290300重大的200220240240260280280300320320330340轻微的200220240240260280280300320320330340中等的260280300300320340340360380380390400重大的320340360360380400400420440440450460轻微的380400420420440460460480500500510520中等的420440460460480500500520540540550560重大的460480500500520540540560580580590600工作评价一览表管理的职能备注人际责任轻微或不相关的相关的一体的广泛的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的工作的复杂性和难度基本业务的工作轻微的160220260260320380380460540540620700中等的220270320320380440440520600600680760重大的280330380380440500500580660660740820初等业务的工作轻微的280330380380440500500580660660740820中等的360420460460520580580660740740820900重大的440490540540600660660740820820900980中等业务的工作轻微的440490540540600660660740820820900980中等的56061066066072078078086094094010001100重大的6807307807808409009009801060106011401220高等业务的工作轻微的6807307807808409009009801060106011401220中等的85090095095010101070107011501230123013101380重大的96010201060106011201180118012601320132014201500分数幅度表与薪资曲线职等分数幅度职等分数幅度职等分数幅度职等分数幅度一职等160~270三职等380~520五职等660~860七职等1060~1310二职等270~380四职等520~660六职等860~1060八职等1310~1500职等与职级职级1160222032702704320538038064207460852052095601061011660660127201378014860860159201698017106010601811201911802012402113101310221350231400241420251500职等一职等二职等三职等四职等五职等六职等七职等八职等薪资调整系数1．001．051．101．151．251．351．501．65四、销售人员薪酬体制公司销售人员采取以下结构：底薪：销售系统员工的底薪，分四种情况计算：1）实习期销售员；2）初级销售员；3）中级销售员；4）资深销售员。初级、中级和资深销售员的底薪，按相应级别的10%计发，实习期销售员按相应内部业务人员相应薪资等级计算：实习销售员：160点；初级销售员：280点；中级销售员：440点；资深销售员：680点。2、销售奖：销售奖的提取比例，每年度由总经理办公会决定。考虑销售工作效率的提高和公司形象的逐步树立，每年提成压缩系数为3%~5%左右。3、销售人员年度奖：销售人员的年度奖励，取决于部门完成销售任务的完成情况和服务质量，具体计算方式如下：投诉率5%01%1．5%2%2%以上业绩完成120%以下14%12%11%10%9%业绩完成112%以下11%10%9%8%业绩完成104%以下9%8%7%业绩完成96%以下5%0业绩完成88%以下0以上比例为占部门标准工资总额的比例销售人员的年度奖励，由部门自主进行分配。4、销售人员享受国家法律规定的保险。5、在时机成熟的时候，可以考虑引入虚拟股权制度。五、销售代理人薪酬体制销售代理人，不属于公司编制内员工，因此采用目前国内通行的佣金制。但考虑为公司未来发展储备销售管理梯队，对业绩突出、雇佣稳定、对公司有感情并具有发展潜力和管理能力的人员，逐步纳入公司员工的管理体系。在薪酬管理方面，可根据所处管理层次设定三个等级的人寿保险，以表示公司对他们业绩的承认和对其今后发展的关注。具体保险标准为：销售区域经理：销售经理：销售主任：其他管理规定详见有关管理制度或规定。——全文完管理的职能备注人际责任轻微或不相关的相关的一体的广泛的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的工作的复杂性和难度基本业务的工作轻微的200240280280320360360400450450500560中等的240280320320360400400440490490540600重大的280320360360400440440480530530580640初等业务的工作轻微的280320360360400440440480530530580640中等的320360400400440480480520570570620680重大的360400440440480520520560610610660720中等业务的工作轻微的360400440440480520520560610610660720中等的400440480480520560560600650650700760重大的450490530530570610610650700700750800高等业务的工作轻微的450490530530570610610650700700750800中等的500540580580620660660700750750800850重大的560600640640680720720760800800850900200240280280320360360400450450500560240280320320360400400440490490540600280320360360400440440480530530580640280320360360400440440480530530580640320360400400440480480520570570620680360400440440480520520560610610660720360400440440480520520560610610660720400440480480520560560600650650700760450490530530570610610650700700750800450490530530570610610650700700750800500540580580620660660700750750800850560600640640680720720760800800850900工作评价一览表管理的职能备注人际责任轻微或不相关的相关的一体的广泛的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的工作的复杂性和难度基本业务的工作轻微的300350400400450500500550610610680760中等的390440490490540590590640700700770850重大的480530580580630680680730790790860940初等业务的工作轻微的480530580580630680680730790790860940中等的5706206706707207707708208808809501030重大的66071076076081086086091097097010401120中等业务的工作轻微的660710760760811086086091097097010401120中等的75080085085090095095010001060106011301210重大的85090095095010001050105011001160116012301300高等业务的工作轻微的85090095095010001050105011001160116012301300中等的95010001050105011001150115012001260126013301400重大的106011101160116012101260126013101360136014301500分数幅度和薪资曲线职等分数幅度职等分数幅度职等分数幅度职等分数幅度一职等300~440三职等580~720五职等860~1000七职等1160~1330二职等440~580四职等720~860六职等1000~1160八职等1330~1500职等与职级职级300135023903440440449055306580580763086709720720107701181012860860139101495015100010001610601711001811601160191210201260211330133022139023144024150025八职等七职等六职等五职等四职等三职等二职等一职等职等1．001．001．001．001．001．001．001．00薪资调整系数职等与职级职级130023503390444044054906530758058086309670107207201177012810138608601491015950161000100017106018110019116011602012102112602213301330231390241440251500职等一职等二职等三职等四职等五职等六职等七职等八职等薪资调整系数1．001．051．101．151．251．351．501．65职等、职级与职务对照表高级主管高级工程师高级会计师高级经济师高级主管高级文秘高级工程师高级会计师高级经济师中级主管高级文秘销售工程师工程师会计师经济师高级培训专员初级主管中级文秘高级业务员高级技术员中级培训专员初级主管中级文秘中级业务员中级技术员初级培训专员初级文秘初级业务员初级技术员工勤人员职级300135023903440440449055306580580763086709720720107701181012860860139101495015100010001610601711001811601160191210201260211330133022139023144024150025八职等七职等六职等五职等四职等三职等二职等一职等职等1．001．001．001．001．001．001．001．00薪资调整系数职务等级表职级点值工勤文秘业务员培训专员文秘工程师主管251500241440231390221330211260201210191160181100171060161000159501491013860128101177010720967086307580653054904440339023501300