市场管理及产品规划

市场管理及产品规划（MM）刘劲松魏文王和扁鹊的故事魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”大哥－战略与规划人员二哥－产品技术研发人员扁鹊－生产营销售后人员DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›前端做好了可以形成核心竞争力，后续工作都可以外包。简要介绍－刘劲松华为、华晨10年企业研发市场管理8年培训/咨询复旦大学硕士开发工程师项目/产品经理市场/产品规划经理研究所管理办主任公司副/总经理培训工程师3从专业技术（工程师）到项目管理、产品管理、通用管理，再到另一种专业技术（培训/咨询工程师）。我的职位越来越高，公司越来越小，不过今天我不是以总经理、副总、管理办主任、产品经理、项目经理的角色来和大家交流，而是工程师！是培训工程师。以前所有的经验这都在为这个主题服务，如果没有做到这点，历史上的这些职位对现在的工作都是没有意义的。工程师是干什么，是要创造一种产品，并且要让这种产品给客户创造价值！趋势！企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律公司战略需求管理和产品规划产品开发产品提供“明天的生存”创造价值“今天的生存”沟通和交付价值“后天的生存”选择价值DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场环境的变化要求我们的视野要想左边移动。从考虑今天的生存到未来的发展，但是在这个转移过程中，出现很多典型的问题……重要概念使命存在的理由，这些理由是独立于组织本身的愿景目标战略MM未来希望达到的状态的一种描述和刻画在时间和衡量指标上具体化的愿景实现公司使命、愿景、目标的（宏观上的）总体路径和方法，与竞争和定位强相关MarketManagement，直译为“市场管理”，MM是规划方法，为公司战略、业务战略、产品线业务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、细分市场业务计划、单个产品的业务计划甚至职能部门的规划提供统一的方法DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›竞争战略和定位，是战略管理的重要概念。 缩略语 含义 MM MarketManagement，市场管理 IPD IntegratedProductDevelopment，集成产品开发 IPMT IntegratedPortfolioManagementTeam，集成组合管理团队 PMT PortfolioManagementTeam，组合管理团队 PDT ProductDevelopmentTeam，产品开发团队 SPAN StrategicPositioningAnalysis，战略定位分析 PDC PortfolioDecisionCriteria，组合决策标准本课程用到的主要缩略语（逐步理解和强化）DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›目录市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›公司战略业务战略（产品线战略）部门/功能战略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)相互影响相互影响领导层职责经营单位职责部门主管职责战略的层次——战略金字塔备注： 对单产品线(非多元化)公司，MM部分输出就是公司战略的主要内容。DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›概念：什么是MM?MM：MarketManagement（市场管理）理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere业务机会战略与计划定义：市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划；核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑。DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›需求管理流程是MM流程的前导流程目标：消灭紧急需求！“需求预测”DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4业务计划（BUSINESSPLAN）用于驱动具体活动和战略的执行，包括细分市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划产品线（大的细分）市场DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›MM和公司其它部门和流程的关系市场管理及产品规划战略业务单元财务销售产品开发流程链接组织的各个部分：市场管理流程将公司各个部门有机连接在一起，包括各个业务单元，战略规划，产品开发，财务，销售等流程链接：IPD、ISC、CRM和其它下游流程战略流程市场管理及产品规划集成产品开发集成供应链服务客户关系管理………………DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场管理及产品规划流程的六大步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定细分市场业务计划市场及客户需求与需要整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估绩效确保业务计划的执行评估业务和流程的绩效需要时对业务计划进行修改STEP5：整合和制定产品线战略及规划产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标规划STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标初步确定业务设计STEP3：进行组合分析市场吸引力分析竞争地位和差距分析财务分析排序并选择投资机会选定细分市场的SWOT分析确定业务设计STEP2：进行市场细分确定市场细分结构对市场进行细分确定初步的目标细分市场STEP4：制定细分市场的业务计划确定细分市场的目标细分市场的价值定位和竞争分析确定细分市场的行动计划功能部门协同，制定业务战略和计划DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›产品规划流程中使用的部分重要工具子流程：项目管理流程市场调研流程需求管理流程预测流程产品开发任务书开发流程工具：PESTEL波特5力BCGSWOT分析$Appeals自身分析市场地图发现利润区业务设计方法（BusinessDesign）产品和技术技术生命周期分析工具（续）：市场细分方法细分市场验证方法SPAN细分市场组合分析Ansoff分析波特竞争优势细分市场战略和价值定位4P＋技术支持＋订单履行SPAN/PDC项目组合分析产品线业务计划制定产品路标规划职能部门规划接口……MM流程将子流程/工具有机地结合起来形成 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的管理体系。DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›MM流程的主要交付件（示例）市场评估和市场细分了解市场市场细分确定有吸引力的细分市场细分市场选择和制定业务计划组合分析细分市场业务计划制定细分市场战略和计划优先级排序和管理业务计划产品线规划管理业务计划，评估绩效执行计划，评估成果主要交付件：产品线愿景、使命和目标市场评估报告市场地图和业务设计市场细分架构和相关信息主要交付件：细分市场组合分析产品包分析产品包与细分市场的映射细分市场业务计划主要交付件：决策框架按优先级排序的项目组合产品线业务计划初始的产品包业务计划产品和技术路标规划关于逻辑：往往是先有直觉，然后再用逻辑来证实或者证伪！DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›MM的核心思想以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心通过基于客户需求的结构化流程/分析工具体系，打通市场和研发，使研发以市场为导向贯穿始终的投资组合决策分析融合公司各职能规划的市场导向的业务计划跨部门团队运作DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›MM＝市场管理＋产品规划小结：本课程关注什么和不关注什么关注“选择价值”：理解市场、市场细分、市场与产品的匹配、产品规划，以及相关的方法和流程。涉及但不深入讲解的领域：市场调研、预测、需求管理、产品开发、技术开发不关注“沟通和交付价值”：宣传推广、广告、渠道管理、销售、客户管理DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›关注的不是结果，而是取得这个结果的方法，流程和组织。一次的决策正确表示我们感觉好，撞上了大运。“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”目录市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›国内企业市场管理和产品规划职责落实的四个阶段老板决定决策迅速优点缺点公司创业时期适用情况随意，混乱集体决定成立规划部门跨部门团队运行体现集体意志，形成共识公司规模不大，产品较少方法不严谨，责任容易分散保障资源，提升专业化能力公司规模较大，产品较多存在局限性，影响规划执行提升规划质量和执行效果公司多产品线，众多产品对管理要求高，决策速度可能较慢DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列N产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列2产品管理和产品总监/产品（线）经理随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理职位来负责产品管理（产品全生命周期管理）工作。产品战略和市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PMT经理产品总监、产品（线）经理产品线/产品系列1产品1产品2产品n……PDT经理LMT经理DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›参考科特勒的组织一个章节。以营销为导向的产品管理组织模式（示例1）总经理总经理办公室经营管理委员会市场部视频会议产品经理视频监控VOIP综合复用研发中心硬件部测试部软件部预研部项目管理部研发管理部销售中心销售中心各部门(另附图)销售管理部工程部选型测试部安装开通部工程管理部市场支持部产品经理产品经理产品经理产品及技术委员会…………………………DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›研究管理部中间试验部技术支援部投资评审委员会（IRB）公司市场部产品线管理办公室N产品线计划财经部知识产权部技术干部部A产品线研发管理办公室供应链、财务等营销管理委员会产品行销部国内营销部国际营销部B产品线PL市场部预研部PL市场部PL市场部以研发为导向的产品管理组织模式（示例2）DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›端到端的产品管理组织模式（示例3）专业室6仪表计量室科技保障部后勤服务公司质量管理部人力资源部财务部试制工厂所长、书记党群部专业室2总体室2总体室3专业室1…专业室3专业室5专业室4总工总体室1总工办预研管理部质量副所长高科技产业化副所长子公司1子公司2条件保障副所长所办监察审计部子公司3产品线3副所长营销副所长市场部销售部纪委书记、工会主席运营副所长产品线1副所长产品线2副所长产品/项目管理部DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›通过丰富的跨部门团队整合职能资源为客户提供优质产品和服务是IPD体系发展的一般规律技术管理战略与规划管理投资评审委员会集成组合管理团队产品开发团队DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›PMT在跨部门虚拟团队中的位置（IPD架构下）C：公司/集团PL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成技术管理团队PMT:组合管理团队PDT:产品开发团队TMG:技术管理组TDT:技术开发团队PRT/TRT:产品/技术预研团队DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›举例：H公司的主要规划角色案例分析DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›举例：3M公司的业务计划小组3M公司的业务计划小组有一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成（如右图）。3M公司按照这种形式将其商用磁带部门分成9个业务计划小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小组案例分析DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›PL－PMT团队的职责（示例）或者规划负责人产品线组合管理团队，是支撑IPMT运作的跨部门团队，负责制定产品线的业务计划、产品组合及路标。1）制定和维护产品线业务计划2)制定和维护产品组合与路标3)制定项目任务书4）审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性；5）制定产品线的产品预研规划；6)对产品线业务计划的执行情况进行评估，向IPMT提出纠正措施建议；7)需要时成立专项小组：根据业务开展的需要，PL-PMT可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，价格调整，降成本等的深入分析DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向IPMT汇报中间交付件进行市场细分进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和计划的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场管理及产品规划团队运作要点产品规划团队一般在某个固定的时间段集中工作，团队成员在其余时间根据规划进行相应领域的工作；产品规划进行定期滚动；规划过程中可以设置DCP点，由IPMT进行决策；PMT团队中的各个成员要做好产品规划和各个职能部门规划的接口。注意：如果不用团队方式运作，这些要点同样适用！DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›某公司规划团队设计案例C-PMT研发财务采购制造研发财务采购制造产品线1研发代表1研发代表2财务代表采购代表制造代表研发代表3产品线2产品线3公司级事业部/产品线级市场营销PL-PMT市场营销DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›某公司需求收集分工收集执行分配日常运作参与主导分析评审组织日常专项需求管理团队L-RMT规划团队研发团队国内销售销售品质售后服务区域市场窗口研发执行验证DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›非团队方式下的信息收集分工各个信息分布点***。。。。……。。。。。。。。。。。。。。。。。。负责人对手样本竞争对手价格列表竞争对手新品上市高层访谈售后服务信息品质投诉反馈店内营销销售数据。。。。。。市场销售售后品质区域市场信息需求信息…DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›MM在产品技术创新管理体系（PTIMTM）中的位置（总体）高层决策管理机制SP-战略规划流程目标辅导激励沟通RM-以用户为中心的需求管理TP-技术规划流程项目管理 管道管理 标准管理 决策/技术评审 配置/文档管理 合作管理 NPI 度量分析 成熟度评估 流程推广/优化支撑流程设计方法与工具系统设计 模块化设计 可靠性设计 UCD 流程与ITchartercharter绩效管理人力资源管理组织转型资源资源资源SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDTIPD-产品开发流程TPD-技术平台开发流程MM-产品规划流程MM-产品规划流程产品创新技术创新战略与决策需求管理产品创新技术创新绩效与激励组织管理支撑体系DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›MM在产品技术创新管理体系（PTIMTM）中的位置（局部）charterIPD-产品开发流程MM-产品规划流程MM-产品规划流程产品创新TP-技术规划流程charterTPD-技术平台开发流程技术创新RM-以客户为中心的需求管理高层决策管理机制SP-战略规划流程（含EBO）项目管理管道管理决策/技术评审配置/文档管理NPI成熟度评估流程推广/优化支撑子流程专业方法与工具系统设计模块化设计可靠性设计UCDPLM/ERP目标辅导激励沟通绩效管理人力资源管理组织转型资源资源资源SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDTDocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›分组讨论（15分钟）提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。选出组长，确定组名。组长：组织、目标一致、协调、激励……讨论在市场管理和产品规划中的典型问题；酝酿一个做为演练对象的产品线（具有多个细分市场、多个产品，最好是目前正常经营的产品线）。另外：因为讲课时间限制，学员版的教材内容多于讲师版内容。讲课过程中大家可就学员版教材进行提问。DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›目录市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›了解市场概况（未细分前的市场）说明：第1-4步的分析针对一个产品线（重点）；第5步，进行不同的产品线的项目融合/组合；如无特别说明，本课程均针对某个具体的产品线；每个步骤的输出是下一个步骤的输入。DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›搜集信息－－分析－－知识－－洞察了解市场概况目的：获得对市场的深入理解（Understand&Insight）活动：明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义进入的市场分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响对市场、公司和竞争动态进行评估进行全面的市场SWOT分析，确定SWOT优先级描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更主要输出：“市场评估报告”，包括分析过程、SWOT分析、市场地图、产品线业务设计等理解市场市场细分整合及制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户需求DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›使命、愿景和目标：使命声明目标使命愿景使命：用于指导规划的统一愿景五个组成部分本业务的角色及对公司的贡献业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）与众不同的能力利润模型和战略控制预示未来的发展（优先级）使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。产品线使命愿景目标比公司使命愿景目标更加具体，和对外宣传使用的使命愿景并不一致，并且需要严格保密。DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›使命、愿景和目标：使命声明工作表 使命（本产品线存在的目的和意义） 愿景/战略（业务设计）（从事什么业务，想成为什么样子，通过什么方式？） A.产品线对公司的贡献：B.（可选）产品线对客户/社会/员工/股东的贡献：C……. A..业务范围描述：B.产品线将来在业界的地位：C.利润模型：D.战略控制点：E.其它：……DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›使命、愿景和目标：目标目标使命愿景目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？1和3年收入及其他财务指标市场产品/技术市场细分模型组织合作伙伴关系等等DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›对使命愿景目标输入的说明如果企业已进入产品线所在领域，输入尽可能明确，该输入是公司级MM的输出之一如果还未进入该领域，可以没有输入或者输入适当模糊在理解市场和MM流程过程中，可随时提请IPMT对使命愿景目标进行修订，PMT团队以最新的输入为准DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›使命、愿景和目标：产品线目标设定工作表 项目/年度 2013年 2014年 2015年 2016年 备注 销售数量 销售额（万元） 利润（万元） 全球市场占有率 产品研发 技术研发 进入哪些细分市场 组织发展 合作伙伴（战略联盟） 其它：比如上市….. DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›举例：某公司***产品线使命、愿景、目标 使命 愿景/战略 提供超高性价比和良好用户体验的工具和解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，让家庭用户享受自己动手的乐趣 愿景：通过完善产品线，加强新技术研发……成为全球领先的****工具及解决方案提供商市场和业务战略：1、加快新客户、新市场、新渠道、新业务模式的开发带动产品线的增长；2、营销战略：欧洲：通过电视广告，提升传统渠道的销售额和渗透力；全球区域：积极尝试网络营销，以及不同的传统媒体和网络媒体的营销方式，找到有效的营销模式；提高现有渠道的盈利能力。 项目/年度 目标 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 销售额 2013年自主品牌销售额**亿，20**年***亿，总体实现年均**%的增长 5亿 8亿 13亿 19亿 24亿 市场占有率 2015年，**工具在**市场占有率达到5%；**工具在**市场占有率达到8% DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›45市场评估的内容及输出优势与劣势分析对客户的重要性市场地图（价值网）机会、威胁与关键的驱动因素发生的可能性业务影响竞争分析环境分析市场分析对公司自身的分析市场评估的输出市场评估业务设计评估DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›需要收集的数据信息愿景使命目标战略目标宏观环境分析产业/竞争分析市场分析外部分析财务运营营销供应链/订单交付内部分析产品与技术创服务组织文化人力/财务资源流程体系/IT业务运作管理体系SWOTSWOT市场地图业务设计举例：某公司市场细分阶段工作逻辑DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估中收集的信息促进对市场了解环境分析政治经济社会技术环境法律金融规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 宗教全球性竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略市场分析市场总规模增长及趋势特征及趋势特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业客户细分/需求购买者的行为中间渠道价值网对公司自身的分析我们的目标和目的市场份额增长情况服务质量业务运作和资源营销组合及战略DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估：环境分析关键环境的情况分析政治经济社会技术环境法律关键问题：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？在结论中记录关键机会和威胁。环境分析政治经济社会技术环境法律金融 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 宗教全球性DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估：通过环境分析初步识别机会与威胁 基于上述分析，下面这些因素对我们的业务将产生重大影响： A..B.C.D.E.…… 基于以上分析，存在这样的机会：（一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应就能够带来竞争地位上的积极转变） O1：O2：O3:…… 威胁：(一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响） T1:T2:T3:……DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估：竞争分析－波特5力模型塑造了一个行业供应商潜在的竞争参与者替代品购买者新的竞争参与者带来的威胁替代产品/服务带来的威胁供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力现有公司之间的竞争同行业竞争者？……DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›主要是在判断进入新领域中时用这样的“竞争结构分析”.市场评估：竞争（同行、友商）对手分析用于竞争分析的关键问题：谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？他们的规模/资源/市场份额？他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？他们未来的目标是什么？客户为什么从他们哪里购买/不购买？他们在哪些细分市场里有优势/劣势？他们的活动将如何影响我们的战略？我们如何能够从他们手中赢得市场份额？谁是最容易赢得的目标对手？他们对我们的战略有什么反应？他们将对未来的战略有什么反应？竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略了解对手：组织保证－专人负责；方法保证－创新和外部资源DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估：竞争对手分析工作表 评估要素 竞争对手1 竞争对手2 竞争对手3 竞争对手4 竞争对手5 使命愿景目标 产品种类 销售渠道 客户类型 利润模型 战略控制点 增值服务 品牌（美誉度，知名度，忠诚度） 其它因素（财务优势、合作可能等等） 备注：对于主要的竞争对手，出具专门的调研报告，并定期更新。DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估：对公司自身的分析1.基本情况：1a.本年度和未来3年的目标1b.财务状况1c.产品生命周期1d.波士顿矩阵2.关键问题2a.我们有哪些业务细分(产品包)?2b.我们的市场地位和市场份额有多少?2c.客户为什么购买我们的产品?(优势)2d.客户为什么不购买我们的产品?(劣势)2e.我们为什么会失去客户?2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户?2g.限制我们的因素是什么?2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资?2j.如何能够加强公司内部的业务运作模式?DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›波士顿矩阵：类似SPAN，用于分析自身产品市场评估：对自身产品包/解决方案的分析 评估要素 产品包1 产品包2 产品包3 产品包4 产品包5 目标 产品种类（卖什么） 销售渠道 客户类型 利润模型 战略控制点 增值服务 品牌（美誉度，知名度，忠诚度） 其它因素（成本优势、目前遇到的困难等等） DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估：对自身业务的概要总结 对自身业务的概要总结：综合各种内部分析报告、产品包分析、产品/技术生命周期分析、以及上述关键问题的回答 A..B.C.D.E.……DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估：市场分析用于市场分析的关键问题:市场：市场正在/可能产生什么发展变化?哪些会影响到营销的选择?一个市场/细分吸引我们的因素是什么?（规模/增长/利润率/其它）?客户：需要和欲望-他们为什么要购买(他们购买什么)?为了赢得客户设计了什么样的产品包?促使客户作出购买决定的关键成功因素是什么?他们为什么要向你购买?他们为什么不向你购买?渠道/合作伙伴/价值网：哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要?为什么?哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?市场分析市场总规模增长和趋势渠道、客户市场细分消费者行为DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估：市场定义工作表 问题 对问题的回答 市场（M）：M1.市场正在/可能发生什么变化？哪些会影响到我们的战略/策略选择？M2.市场/细分市场吸引我们的因素是什么？（规模/增长/利润率/其它）？ M1:M2: 客户（C）：C1.欲望和需求–客户购买的原因（他们购买什么）？C2.需要什么样的产品包/解决方案来赢得客户？C3.促使客户作出购买决定的关键成功要素（CSF）是什么？C4.他们为什么会向某个供应商购买？C5.他们为什么不会向某个供应商购买？ C1:C2:C3:C4：C5: 渠道/合作伙伴/价值网（P）：P1.哪种中间渠道（可能）很重要？为什么？P2.哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手？ P1:P2:DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›×××总经理某某汽车公司决策中立疏远×××副总经理市场系统发起支持疏远×××副总经理研究开发系统决策中立疏远×××副总经理生产系统使用中立疏远×××副总经理采购系统评估支持疏远×××部长市场营销部发起中立疏远×××部长研发部决策反对疏远×××部长生产制造部使用中立疏远×××部长质量管理部评估中立疏远×××处长总布置处评估中立疏远×××处长造型车身处决策中立疏远×××处长市场策划处评估中立疏远×××处长某某车间使用中立疏远×××工程师总布置处设计支持使用中立疏远×××科长油泥模型科评估中立疏远×××秘书研发副总办公室信息中立疏远×××办事员市场部信息中立疏远决策层管理层操作层关注B2B中的“采购中心”－决策链分析（案例）DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›采用客户$APPEALS，分析和明确客户的需要与欲望公司产品包竞争对手产品包$...价格（Price）A...可获得性（Availability）P...包装（Packaging）P...性能（Performance）E...易用性（Ease-of-use）A...保证（Assurances）L...生命周期成本（Lifecyclecosts）S...社会接受程度（Socialacceptance）价格wt:.172可获得性wt:.031包装wt:.094性能wt:.252易用wt:.079保证wt:.289生命周期成本wt:.030社会接受程度wt:.053客户$APPEALS*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›客户访谈模板（举例）$价格A可获得性P包装P性能设备购买价格付款方式工程服务费外协分包商费用折扣及其他优惠运输费到货时间安装时间试运行情况发货齐套率当地销售点代理商机柜设计布线噪声外观运输包装处理能力互通性多业务容量接入方法融合可运营可管理组网能力E易用性A保证L生命周期成本S社会影响力易于维护兼容性个性化解决方案可扩展性高集成度统一网管环境适应性安全性投资回报支持投资保护技术支持可靠性文档保修服务战略伙伴关系维护服务包费用单项服务费用运营成本升级费用二次开发成本产业政策市场环境增值运营商竞争以往供应商经历品牌效应权威报告促销活动DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›包装：机柜设计、布线、噪音、外观、运输包装。机柜设计：标准机柜尺寸，承重，易拆卸，易扩容，抗震性。布线：布线整齐，符合客户布线规范和业界标准。噪音：低噪音。外观：人性化设计（拉手条，显示灯），与现有设备的协调性，机柜标志和标签指示明显。运输包装：包装箱环保，易打开（防受伤），保护机柜，包装箱上麦头标志易识别，易运输，易储存。易用性：易于维护、兼容性、业务包、可扩展性、高集成度、统一网管、环境适性、安全性。易于维护：易于学习和理解，自动故障检测和恢复，远程维护，热插拔。兼容性：与现有设备兼容（前向/后向）。业务包：个性化解决方案，可编程。可扩展性：易于功能升级，在线扩容；配置灵活性。高集成度：系统集成度，单板端口密度大。统一网管：以相同的风格对所有部件进行管理的能力。系统具有分级管理权限；提供上一级开放的网管接口。环境适应性：对环境的温度，湿度，电压不稳，电磁干扰等的适应能力。安全性：防止获取未授权用户信息。客户访谈要点（举例）DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板（案例） 需求编号:2012-5-8＋001＋ 需求类型：（在进行评审时填写）功能007 来源（Who）：公司提供者：******联系方式：******客户背景：家庭装饰的DIY爱好者。2年前用电动螺丝批替代了以前的十来把一字螺丝刀和十字螺丝刀，感觉非常方便，但是电动螺丝批的10个批头目前还剩下5个，很苦恼，无法买到配件。 场景(Where、When)：客户拿出他的电动螺丝批，以及剩下的5个批头，还把几年没有用的手动螺丝批拿出来，开玩笑说“我现在是土洋结合啊！” 描述(What)：客户在使用电动螺丝批过程中，能够很快找到批头，并且不容易丢失。 原因（Why）:客户使用螺丝批的频率不高（每2个月左右使用一次），希望每次使用饿时候能够快速找到合适的批头，无需为寻找花费太多实践。有时候客户还不知道把充电器放到哪里去了。 验收标准(How)：批头的存储能够和螺丝批或者充电器的存放紧密关联，能够有至少1种方法提醒客户即使把批头存放在不容易遗忘的地方。类似客户****的存放方法 需求重要性权重（Howmuch）需求满足后客户会非常高兴：5分如果没有满足客户需求，客户会感觉有较大的遗憾：3 需求生命特征（When）迫切程度3/5永远有这个需求 需求关联（Which）人：无事：因为批头丢失浪费时间，影响工作效率物：部分专业用户可提高生产线工作效率。需求关联的客户系统、设备] 参考材料：***需求收集会议纪要。 竞争者比对：（按照1差～10分好进行评估）BOSCH……客户评价较高，但是感觉存储方式还是比较复杂，存储基座太大。DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›背景和业界的呼声该功能的前景主要竞争对手的动向客户对该功能的反馈手机“一键通”功能（对讲机）DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›$APPEALS差距分析分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位这个点（在$APPEALS雷达图轴上最外的点）的位置是在这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需求被理想地满足了。这是在这个市场细分中的客户感觉到的本公司的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS差距。这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS差距。$APPEALS差距分析（对每个市场细分）在这个市场细分中保证这个维度对客户而言是最重要的维度为什么我们的客户认为竞争对手在保证这个维度非常好地符合他们的需求。为什么我们的客户认为我们在保证这个维度上没有和竞争对手一样好地符合他们的需求？为什么我们和竞争对手在保证这个维度上都无法完全理想地满足客户的需求？★除了保证以外我们还应该分析哪些其他的维度差距？DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估：对优势和劣势分析的总结 优劣势项目 优势（组织在哪些能力、资产、技能等方面达到较高水平） 劣势（组织在哪些能力、资产、技能等比对手差，并会给对手创造可乘之机。） 产品质量 产品价格 成本 渠道/销售网络 销售促进 人员素质 管理水平 研发能力 规模/资金 增值服务 关系建立 其它…… DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›市场评估：对机会和威胁分析 业务影响/发生可能性 可能性高 可能性中 可能性低 对业务的影响－高 对业务的影响－中 对业务的影响－低 列出重要的趋势或事件，填入以上分析表格。有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›进行SWOT综合分析 企业内部条件企业外部环境 优势（S）（列出优势） 劣势（W）（列出弱点） 机会（O）（列出机会） （SO战略）（利用优势，抓住机会） （WO战略）（利用机会，克服劣势） 威胁（T）（列出威胁） （ST战略）（利用优势，避免或减少威胁） （WT战略）（克服劣势，将威胁最小化）DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›MM理解市场阶段——SWOT 企业内部条件企业外部环境 优势（S） 劣势（W） S1.全球创新团队(创新的解决方案）S2.有针对性的营销模式（DRTV,店内营销） W1.主要品类中缺乏有竞争力的产品…… 机会（O） SO战略（利用优势，抓住机会） WO战略（利用机会，克服劣势） O1五大主要品类市场占有率稳步提升O2新兴类别产品成长迅速…… 1.加强主要品类及优势品类产品的创新开发和营销推广（S1，S2+O1）………) 1.加强品类管理（精简产品线）和产品/技术规划，提升主要类别产品竞争力（W1，W3+O1)…… 威胁（T） ST战略（利用优势，避免或减少威胁） WT战略（克服劣势，将威胁最小化） T1DIY市场竞争激烈（品牌众多，且历史悠久）…… 1.利用创新产品和有针对性的营销加强DIY产品的竞争优势（S1,S2+T1）同SO1….. 通过产品平台规划和品类管理，加强成本管理，提高成本竞争力（W1+T1，T2）……DocumentNO.:©RosaryConsultant2008‹#›‹#›Craigcomments:WO战略:3.通过创新产品的路标规划和执行，展现产品的潜力和支配地位WT战略：2.针对战略产品、创新产品，通过价值工程实现至少5%的成本下降69市场评估：市场地图Products/OfferingsofMajorVendo