Itisapplicabletoworkreport,lectureandteaching供应链整合透析与技巧欧普照明采购物流MC供应链供应链整合透析与技巧(吴诚老师)主讲人:吴诚博士2014-06欧普照明股份有限公司吴诚,企业管理博士北大汇丰商学院、清华大学总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任:华为技术有限公司:采购经理,商务总监;富士康科技集团:供应链高阶主管;康佳集团:副总经理。主要研究领域:物流与供应链管理;采购与供应商管理;生产运作管理。欧普照明股份有限公司第八部分供应商管理与整合技巧第一部分供应链管理概述第二部分供应链管理之--战略管理第七部分如何战略性地选择供应商第三部分供应链管理之--战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购与供应商管理概述第六部分如何开发与评估供应商第十部分物流与配送管理第九部分供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司第一部分现代仓储与物流管理概述第二部分仓储管理基础知识第三部分仓储管理实务第四部分物料与仓储现场管理技巧第五部分库存计划与库存控制管理第六部分成品仓储与物料配送管理第七部分仓储配送成本管理第八部分仓储配送运作绩效评估 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析支持活动基本活动边际收益边际收益企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销&销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值?二、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化......其它因素:客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低(成本压力)产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点?三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义:供应链就是"围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以,一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者。也有定义为:是围绕某一核心企业,通过对物流、信息流、资金流、商流的控制,从采购—生产—销售—运输到消费者手中,来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理战略层(StrategicLevel):解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
。包括物流中心的数量、布局、能力,及物流网络中的物流方向等。运作/战术层:(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。支持/运作层(OperationsLevel):每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持,作为供应链管理的跨行业
标准
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。供应链协会(SCC)成立于1996年,由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成:一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS,MTO,ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性,等PlanSourceMakeDeliverReturnCustomersSuppliersP1PlanSupplyChainPlanP2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliverSourceMakeDeliverS1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderS0SourceInfrastructureM0MakeInfrastructureD0DeliverInfrastructureD1DeliverStockedProductsD2DeliverMTOProductsD3DeliverETOProductsP0PlanInfrastructureS2SourceMTOProductsS3SourceETOProductsSupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR)-ProcessDefinition四、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度(层次)不同,供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动功能层面5大流程KPI(40+10个)ISC层面KPI(5个)供应链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本-供应链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链:初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链:基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链:如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。供应链的设计:供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。供应链伙伴选择供应链库存技术:供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展第一阶段1978年以前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年以后八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。九、供应链管理规划的八大原理(1)资源横向集成原理(2)系统原理(3)多赢互惠原理(4)合作共享原理(5)需求驱动原理(6)快速响应原理(7)同步运作原理(8)动态重构销售预测与供应链计划管理采购与供应商管理仓储与分销配送管理运营与绩效管理十、供应链管理的核心内容第八部分供应商管理与整合技巧第一部分供应链管理概述第二部分供应链管理之--战略管理第七部分如何战略性地选择供应商第三部分供应链管理之--战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购与供应商管理概述第六部分如何开发与评估供应商第十部分物流与配送管理第九部分供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司集成供应链管理(如何实现ISC?)供应链一体化管理(横向、纵向、前向、后化一体化)生产模式分析与流程再造(ETO、ATO、BTO、MTO等)物流规划与管理(内、外部物流、第三方、四方物流)采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择第八部分供应商管理与整合技巧第一部分供应链管理概述第二部分供应链管理之--战略管理第七部分如何战略性地选择供应商第三部分供应链管理之--战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购与供应商管理概述第六部分如何开发与评估供应商第十部分物流与配送管理第九部分供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持(ERP\MES\APS)JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具第八部分供应商管理与整合技巧第一部分供应链管理概述第二部分供应链管理之--战略管理第七部分如何战略性地选择供应商第三部分供应链管理之--战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购与供应商管理概述第六部分如何开发与评估供应商第十部分物流与配送管理第九部分供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司一、什么是需求?1.需求分类:独立需求、相关需求(非独立需求)成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求3.影响需求量的因素商品本身价格。替代品的价格互补品的价格消费者的收入水平消费者的偏好消费者的预期(对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期)。消费者规模4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量,建立整合的供应渠道,企业可以获得下列的好处:质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟推动式采购(订货点法)拉动式采购(JIT):拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是,要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为:小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理1.计划的层次2.销售预测销售预测:对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售目标:未来一段时间内期望达成的销售水平销售计划:针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此,也可称之为营销规划一般情况下,销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性,销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测:2.2销售预测的类型:按时间划分:如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分:如交换产品、传输产品、终端产品……按空间划分:如片区销售、省区销售、本地网销售……2.3做销售预测的基本原则:不确定性原则:任何预测都有不确定性,销售预测也不例外。时间越近,预测的不确定性越小,时间越远,预测的不确定性越大。系统性原则:销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响,销售预测本身也是一个系统行为,需要对营销的内外环境有较清楚地认识。关联性原则:世界上没有无因的果,也没有无果的因,要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验,相信历史,但就视变化为本。2.4销售预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测2.5销售预测的方法销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法(因果分析法)项目分析法时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时,产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点:1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;2.MRP方法MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划,按BOM清单结构逐层分解,同时考虑物料的库存量和计划接收量,算出物料的净需求,再按制造提前期或采购提前期倒排计划,确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。四、生产调度与物料齐套管理五、如何有效库存控制?1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法......第八部分供应商管理与整合技巧第一部分供应链管理概述第二部分供应链管理之--战略管理第七部分如何战略性地选择供应商第三部分供应链管理之--战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购与供应商管理概述第六部分如何开发与评估供应商第十部分物流与配送管理第九部分供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”如何准确理解采购的使命?一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二、采购业务的分工原则一手保证供应,一手控制成本,两手都要抓,两手都要硬任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任,只有当物料或服务不能集中接收时,申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆,调动资源,对供应商进行集中认证;2.战略性地选择供应商/谈判、签署
合同
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3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要,设置采购组织,进行分散采购,以快速的响应和提供优质采购服务:1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式,并与供应商共享采购预测的战略4.电子采购的战略具体的采购战略:1.一般性策略具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略五、根据产品生命周期来制定采购策略六、采购模式的选择1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理第八部分供应商管理与整合技巧第一部分供应链管理概述第二部分供应链管理之--战略管理第七部分如何战略性地选择供应商第三部分供应链管理之--战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购与供应商管理概述第六部分如何开发与评估供应商第十部分物流与配送管理第九部分供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司一、供应商开发与评估流程:对于供应商认证,我们制定了严格的程序,使业务交流能以规范一致方式进行!供应商的资质(硬件)供应商的管理能力(软件)全体员工能力成本结构全面质量绩效,体系和理念工艺和技术能力,包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系,包括供应商的交付能力信息体系能力(EDI,条码,ERP,CDA/CAM等)供应商资源战略,策略和技术更长期的潜在关系(积极性)二、制定供应商资格及评价标准某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权、专利及保密协议三、实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.四、制定评估评分系统各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级计算方式各项总得分相加100每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑,并随打分结果一起提交评分有战略采购经理,质量工程师,成本工程师,研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。对于不能明确作出评分决定的项目(如:数据不足等),由小组讨论后确定,并作补充
说明
关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书
。结果供应商等级划分:85~100:A级供应商70~84:B级供应商55~69:C级供应商42~54:D级供应商42分以下:不予考虑供应商的供货安排:按评分结果每种产品选择3~4家根据供应商的等级确认供货比例:若选择的供应商分别属于ABCD级供应商,则供货比例可按:()的差异化比例确定;若没有A级的供应商,则应调整比例结构(),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。第八部分供应商管理与整合技巧第一部分供应链管理概述第二部分供应链管理之--战略管理第七部分如何战略性地选择供应商第三部分供应链管理之--战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购与供应商管理概述第六部分如何开发与评估供应商第十部分物流与配送管理第九部分供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司供应商选择方法竞争性评估招标价格比较成本分析新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时供应商选择时机的把握第八部分供应商管理与整合技巧第一部分供应链管理概述第二部分供应链管理之--战略管理第七部分如何战略性地选择供应商第三部分供应链管理之--战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购与供应商管理概述第六部分如何开发与评估供应商第十部分物流与配送管理第九部分供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司1.供求关系及对应的采购策略:←(松散关系)(紧密关系)→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商关系管理策略2.供应商关系定位模型及策略:影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低4.产品导向的关系矩阵模型及策略:5.供应商感知模型:-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度6.结合供应定位模型:盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆 ◇供应商合同管理 ◇供应商交期管理 ◇供应商品质管理 ◇供应商成本管理 ◇采购价格管理 ◇供应商激励管理 ◇供应商绩效考评和管理……二、供应商管理的重点业务介绍第八部分供应商管理与整合技巧第一部分供应链管理概述第二部分供应链管理之--战略管理第七部分如何战略性地选择供应商第三部分供应链管理之--战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购与供应商管理概述第六部分如何开发与评估供应商第十部分物流与配送管理第九部分供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司一、绩效考核模型A质量-成本-时间模型A:质量费用时间质量是什么?质量是保障,质量就是客户质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转这种变化要求更好的采购与供应关系最便捷与
通知
关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知
的考核供应商的指标技术!二、绩效考核模型B:QCDS模型B:加强与供应商的沟通,围绕TQRDCS六个方面,研发、技术、质量、采购共同对供应商进行评审,促进供应商不断改善,满足公司的需求。并且通过评审,选择主要供应商和淘汰非主流供应商。三、绩效考核模型C:TQRDCES5R原则影响的绩效合适的价格采购价格直接影响组织的成本合适的质量质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度;亦可降低企业的成本。合适的数量合适的数量可以减少库存,降低成本合适的地点影响库存,进而影响生产进程和客户服务质量合适的时间四、绩效考核模型D:5R案例:供应商绩效体系与KPI指标分析与探讨:第八部分供应商管理与整合技巧第一部分供应链管理概述第二部分供应链管理之--战略管理第七部分如何战略性地选择供应商第三部分供应链管理之--战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购与供应商管理概述第六部分如何开发与评估供应商第十部分物流与配送管理第九部分供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司传统的观念储存功能保管功能1.仓库的功能现代的观念调节供需的功能调节货物运输能力流通配送加工的功能信息传递功能产品生命周期的支持功能一、仓储管理仓库在现代物流作业中扮演着非常重要的角色。随着经济的发展,物流已由少品种大批量进入多品种小批量或多批次小批量的时代。仓储基本知识仓储活动的意义和性质仓储的概念仓储的起源与发展仓储的功能和分类仓储管理的概念仓储管理的基本原则仓储管理的重要性仓储管理人员的基本要求单据/报表仓储概述仓储管理概述仓储商务2.仓储内容结构:3.仓储的分类4.仓储管理的概念和基本原则仓储管理的概念仓储管理简单来说就是对仓库及仓库内的物质所进行的管理,是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程。具体来说,仓储管理是指服务于一切库存物资的经济技术方法与活动。仓储管理的基本原则1.效率的原则2.经济效益的原则3.服务的原则1.配送概念在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求,在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注:配送是“配”和“送”的有机结合,是物流的综合活动形式,是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作,使送货达到一定的规模,发挥规模优势。二、配送管理2.配送流程A、一般配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……“四就”配送:大批量或特殊要求。就厂、就港(站)、就车(船)、就库B、有加工功能的配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……加工装货3.配送的分类按配送物品的种类和数量多少分类大批量配送、小批量配送、配套(成套)配送。按配送中供给与需求的对象分类企业间配送、企业内部配送、企业对消费者配送。按配送的时间和数量分类定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定线路配送、即时应急配送。4.配送合理化的原理和做法标准化原理;合并原理;差异化原理;延迟原理。实现共同配送;实现区域配送;推行准时配送系统;推行即时配送;实行产地直送配送;实现配送的信息化;实现配送的自动化;实现配送的条码化及组合化;提倡多种配送方式最优组合;实行送取结合。5.配送中心配送中心——指作为从事配送业务的物流场所或组织,接受提供方提供的多品种大量的货物,按照多家需求者的订货要求,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。可看作流通型仓库。6.配送中心规划与设计前期准备确定系统目标功能规划选址规划作业流程规划设施设备规划信息系统规划系统工程原则价值工程原则科学化原则发展原则1.运输的特征及运输方式的选择公路运输铁路运输水路运输管道运输航空运输三、运输管理2.配送与运输的区别项目运输配送线路运输批量运输距离评价标准附属功能四、物流成本分析与控制仓储成本分析与控制运输成本分析与控制配送成本分析与控制物流包装成本分析与控制装卸搬运成本分析与控制流通加工成本分析与控制物流信息成本分析与控制其他物流成本分析与控制案例研讨:如何提升物流效率,降低物流成本?第一部分现代仓储与物流管理概述第二部分仓储管理基础知识第三部分仓储管理实务第四部分物料与仓储现场管理技巧第五部分库存计划与库存控制管理第六部分成品仓储与物料配送管理第七部分仓储配送成本管理第八部分仓储配送运作绩效评估演讲结束,谢谢大家支持附PPT常用图标,方便大家提高工作效率生活图标元素医疗图标元素