方案
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一方案二华胜天成组织管理模式1、模式2的简单比较特点不足之处1．从供销结构上看：采购、销售、服务、后勤构成了公司业务的生1．由于公司业务本身的特点，售前工作需要技术部工程师的支持，物链。这条链上的每一个部门负责一个业务，责、权利相当明确。对于销售部随时提出的服务请求，无疑增加了技术部的管理难度。2．销售商务融于销售部，使得销售商务方便了解销售执行的策略和2．销售经理的日常事务工作更多的就是管理销售人员，这样看来，销售产品的存货信息，使得销售执行明确销售商务和客户的详细销售人员的存在增加了销售部的事务性工作，使得该部门业务显情况，能主动积极执行销售过程，方便沟通、管理。得重点不够突出，就目前来看，显得“摊子”大了一些。3．采购商务融于采购部，提高了采购执行的能动性，加强了对采购执行的指导。4．副总经理负责管理一部分业务，使得业务流程的各个环节得到直接的指导和监控，缩短了管理层和业务层的距离，自然而然减少了交流过程中的障碍。就公司目前的业务操作特点来看，实际上是商务和执行互为整体部分，相互配合协调运作。5．组织结构趋于扁平化。1．从业务划分上看：商务（售前）、执行（采购、销售）、后勤（行1．由于公司与供应商之间的特殊协定，使得商务部承揽了采购商务政、财务）主线明确，层次感强。的活动，这样，采购部在制定采购
计划
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或采购单时，由于对采购2．从流程管理上看：主体业务流程（
合同
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定单、采购、销售、服务）商务
内容
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缺乏一定的透明度，所以采购部工作的能动性和弹性比的各个阶段基本分别属于一个部门的业务，消除了一个流程阶段较小，因为它要汇集来自销售部和商务部两个方面的信息流。多个部门涉足完成的混杂局面，避免了部门间沟通可能产生的障2．商务部鉴定的销售合同执行后，就减少了对其监督执行的能力，碍和摩擦；另一方面，方便了部门主管的管理、安排工作。当销售合同执行过程中出现迟缓问题时，往往在销售、采购之间3．从管理的角度看：出现矛盾。一个部门只有一个入口，管理相对有序、简明。一个阶段任务只对应于一个主体，对于任务的责、权利相对明确，便于管理，避免推委现象的发生。副总经理直接负责管理各阶段业务对应的部门工作，一方面使得公司高层直接认识到业务管理执行过程中存在的未加掩饰的问题，能真实地组成为公司业务指挥部，有效讨论、制定公司的经营、战略、方针；另一方面，公司员工可以直接理解公司高层的战略指导思想，同时，可以将重要问题直接反馈给公司决策层；第三个方面，公司高层之间也相应成了公司主体业务流程的一个环节，彼此之间也要相互负责，互为整体。4．从组织结构上看：组织构架更接近于扁平化，管理层与员工之间的关系（指导、反馈、理解）更为密切。5．从未来的发展看，公司现有主体业务的发展将聚焦销售+服务，这时执行环节的销售就和技术服务组成公司的前沿市场，而采购+行政+财务组成公司业务的后台（勤），目前这种构架具有一定的弹性度，有利于公司未来组织管理模式的再调整。6．将销售人员和售前工程师归于一个部门，加强了售前管理的力度；而销售部和采购部由一个副总经理负责管理，将有利于销售合同的执行。备注说明，非正文，实际使用可删除如下部分。本内容仅给予阅读编辑指点：1、本文件由微软OFFICE办公软件编辑而成，同时支持WPS。2、文件可重新编辑整理。3、建议结合本公司和个人的实际情况进行修正编辑。4、因编辑原因，部分文件文字有些微错误的，请自行修正，并不影响本文阅读。Note:itisnotthetext.Thefollowingpartscanbedeletedforactualuse.Thiscontentonlygivesinstructions:readingandeditingThisdocumentiseditedbyMicrosoftofficeofficesoftwareandsupportsWPS.Thefilescanbeeditedandreorganized.Itissuggestedtoreviseandeditaccordingtotheactualsituationofthecompanyandindividuals.Duetoeditingreasons,someminorerrorsinthetextofsomedocumentsshouldbecorrectedbyyourself,whichdoesnotaffectthereadingofthisarticle.
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