案例W广告公司人力资源战略管理与规划

案例：W广告公司人力资源战略管理与规划一、中国广告业现状分析41.1行业分析41.2W广告公司所面临的机遇和挑战5产业外部环境分析5产业内部环境分析6二、W广告公司竞争状况SWOT分析72.1优势.....................................................................................................72.2劣势.....................................................................................................82.3机会.....................................................................................................82.4威胁.....................................................................................................9三、W广告公司的战略目标、特点及现有问题分析103.1W广告公司的战略目标103.2公司的特点：智力资本创造价值103.3对公司现有问题的分析11____________________________________________________________________________________________第1页内部资料，注意保密共47页3.4分析员工离职的内外原因11四、留住员工的策略134.1建立适应于公司战略的企业文化13理由.........................................................................................14重要性......................................................................................15对领导者的几点要求16怎样建立企业文化174.2招聘是留住员工的保证174.3建立公正的考核制度和方法18确定目标及进行目标分解18考核人员的组成18建立公正的考核制度194.4建立公正的薪酬激励机制23薪酬的概念、影响因素及基本原则23薪酬管理体系27广告公司的特点及所选用的薪酬管理体系29广告公司的职能薪酬体系29____________________________________________________________________________________________第2页内部资料，注意保密共47页广告公司薪酬设计的框架思路334.5人员培训34现代企业员工所需的知识34知识型人才培养的系统工程35建立全员培训理念35建立完善的全员培训体系36科学的培训管理流程374.6W广告公司员工职业生涯设计40员工职业生涯设计的目的40不同的人不同的职业生涯规划不同41双轨制职业生涯发展规划系统46五、延续管理465.1档案化管理465.2实行团队管理465.3全员培训475.4岗位轮换475.5工作流程制度化47____________________________________________________________________________________________第3页内部资料，注意保密共47页一、中国广告业现状分析1.1行业分析近10多年来，我国国民经济取得了辉煌成就，也为广告业发展提供了充分而必要的条件。1990年到2001年，中国广告业经营额从25.02亿元增加到794.89亿元，增长31.77倍；广告经营单位从11123户增加到78339户，增长6.04倍；广告从业人员从131970人增加到709076人，增长4.37倍。（参见表1）表11990－2001年中国广告业的发展总况表广告经营额广告经营单位广告从业人员年份数量（万元）增长率（%）数量（户）增长率（%）数量（人）增长率（%）1990年250172.625.111123－0.21319702.91991年350892.640.3117695.81345061.91992年678675.493.41668341.718542837.81993年1340873.697.63177090.431196768.21994年2002623.049.44304635.541009431.51995年2732690.036.54808211.647737116.41996年3666372.034.25287110.05120877.31997年4619638.026.0570247.95457886.61998年5378327.016.4617308.35788766.11999年6220506.015.7648825.15874741.52000年7126631.714.6707479.06411169.12001年7948876.311.57833910.770907610.6表1清晰地表明，中国广告业的发展与宏观经济的发展密切相关，广告业经营额的增长与GDP的增长之间有很高的相关性，广告业的发展随宏观经济的波动而起伏。我国广告业务之所以出现恢复性增长，主要是因为我国国民经济增长速度加快，同时，在部分行业中还适度放宽了对于广告支出的税前抵扣比例，这对于广告支出起了相当大的刺激效应。然而，我国广告业的发展与国际相比还是有很大的差距。截止到2000年底，____________________________________________________________________________________________第4页内部资料，注意保密共47页我国广告公司已有4万多家，但与国际上著名的外资广告公司品牌相比，我国广告业现状则是灌木丛生的现状，这有一组数字，2000年世界人均广告投放为16.5美元，美国同期人年均广告费是500美元，而中国仅仅是７美元。2000年，我国广告经营额仅占国民经济总产值的0.8%不到，而美国占到了4%。这说明国内广告的增长还是很有空间的。进入新的世纪，中国国民经济持续发展将促使中国广告市场持续扩大，主要源于三个方面：1.各个行业和消费市场的持续发展及企业竞争的加剧。2.中国出口业务增加而致使的广告市场扩大。3.国外来华投资经营骤增而致使的广告市场扩大。广告业的发展取决于广告市场的发展，由此可以预见，中国广告业发展的潜力巨大，前景看好。1.2W广告公司所面临的机遇和挑战北京W广告公司目前以CCTV-5、CCTV-8和CCTV-1《东方时空》，《今日说法》的广告代理为主营业务，经过数年的发展已逐步成为在国内有较大影响的媒体广告经营公司。产业外部环境分析加入WTO将促进我国政府按照WTO规则管理广告市场，消除限制广告贸易左右的政策堡垒。目前，我国对外国投资广告业持谨慎审批，适当限制的态度，主要基于三方面的原因：一是我国的广告业起步较晚，与国外广告业相比仍属幼稚产业，需要适当的保护；二是广告业是以广告创意服务为主，对投资资本要求不高，引进外来资本意义不大；三是我国的广告媒体多为国家新闻媒体，出于安全性考虑，对外资参与经营持谨慎态度。目前，我国仅准许外国广告企业以合作、合资的方式在境内从事广告经营服务，不准许独资和控股，广告业基本呈半开放状态。广告服务市场的开放对我国广告业的影响也是两方面的。其一，随着外国知名广告企业的进入，内外资广告企业在优质客户、市场份额、新兴业务和人才资源方面的竞争将大大加剧，预计将有一大批企业遭淘汰；其二，随着外商独资、控股广告企业的出现和合资广告企业数量的增加，国外先进的广告经营理念将推动广告业整体水平的提升，同时关税的降低，将吸引大批国外的企业来华发布广告，越来越多的国外知名企业将成为新的广告主。____________________________________________________________________________________________第5页内部资料，注意保密共47页随着电脑普及率的提高，以IT为代表的网络媒体的迅速增长，对以电视为代表的传统媒体和媒体经营公司产生冲击，随着广告业、媒体经营业与IT产业的融合，将对现有的经营方式提出严峻挑战。产业内部环境分析广告业经营单位经营类型方面，1996—2001年，专业广告公司、电视兼营和其它经营类型数量有所增加，所占比重也逐年增加；特别是适应市场经济的发展，以及广告行业管理越来越规范，专业广告公司数量保持快速发展，规模不断扩大，其在广告行业中的地位不断加强；到2001年，专业广告公司数量为46935户，占全部数量的59.91%。从1999年到2001年，行业营业额增幅分别为15.7%、14.6%和11.5%，行业经营单位分别增长5.1%、9%和10.7%，而W广告公司的营业额增长率则为65.5%、37.5%和36%，远远高于广告行业的平均增长速度，在本土广告公司中居第一位。具体如下图所示：增长率比较表%706050403020101999年02001年2000年行业营业额行业经营单位公司营业额年度另外，中央台“制播体制改革”即将启动。随着“制播体制改革”的推行，频道与市场结合将更紧密，频道自身的部分职能和业务将通过市场实现，并派生出新的市场机会。中国报刊广告也在最近几年增势迅猛。从1981年1.81亿元的经营额起步，____________________________________________________________________________________________第6页内部资料，注意保密共47页到2001年达到了794.9亿元，年均增速40.2%。据了解，尽管在1983年至2001年间，电视广告经营额的增速在同行中最为迅猛，年平均增长率达到51.7%，但近年来，电视广告经营额的增速明显放慢，1997年至2001年的年平均增长率降至14.8%，低于报纸广告的15.6%、杂志广告的17.2%和广播广告的16.6%。竞争格局已经形成。二、W广告公司竞争状况SWOT分析广告公司具备的优势和劣势，以及所面对环境的机遇和威胁可由下图所示：优势Strength劣势Weakness覆盖全国的销售网络相对较低的广告价格可靠的媒体资源专业的媒体营销和服务人才资本实力悬殊人力机制不健全市场网络抗风险能力不强公司专业化、规模化不完善机遇Opportunity威胁Threat广告客户增加有利于公司专业化、规模化建设为公司国际化进程提供契机有助于提高公司的管理水平提高广告从业人员的素质外国广告公司入侵，规模加大媒介国际化加快跨国广告公司本土化进程加快2.1优势在过去几年中的媒体广告经营、媒体服务方面赢得了较高的商誉，初步建立起了规模竞争优势。W广告所代理的中央媒体以其极强的针对性、鲜明的个性，准确地细分____________________________________________________________________________________________第7页内部资料，注意保密共47页市场，覆盖了全国不同层面、年龄、性别、消费特点的受众群体，使客户的广告投放具有更专业的目标指向。具有可靠的媒体资源、先进的管理模式和媒体服务技术（媒体营销策划、媒体研究分析、媒体公关推广）。具有一批专业的媒体营销和服务人才。初步形成了覆盖全国的销售网络（客户网络、企业网络）。已经具备品牌优势，广告价格相对较低。7.近年来，中央电视台的收视份额逐年递增，2000年收视份额29.74%，2001年增加到30.77%，2002年上半年达到33.20%，随着频道、栏目和节目的不断创新，相当一批企业都对中央电视台的广告投放情有独钟。2.2劣势公司资本实力悬殊。现有的人力资源管理机制不能完全适应市场发展和竞争的需要。对销售网络的控制力较弱、抗风险能力不强。公司现有的媒体广告经营空间专业化、规模化不完善，不能完全适应市场发展和竞争的需要。2.3机会电视产业组织结构调整和CCTV“制播体制改革”为公司充分发挥核心竞争优势提供了难得的机遇和挑战。在电视媒体广告经营和服务领域，W广告公司处于国内领先地位，这是公司继续强化竞争优势，巩固领先竞争地位的良好机遇。媒体产业化的整合趋势为公司的媒体广告经营专业化和规模化提供了机遇。随着我国对服务性行业的不断开放，国内服务性行业（如：电信/银行/保险行业）的“造品牌运动”一浪高过一浪。例如：中移动与中联通的花____________________________________________________________________________________________第8页内部资料，注意保密共47页费达2.3亿和1.4亿元，增幅分别达36%和152%。所以给未来公司的发展提供了良好的空间。随着我国经济形势的发展，外国大量资本涌入，致使我国企业间的竞争加剧。各行业竞争促进广告投入。这两年，一些快速发展的行业的广告投入有了大幅度的增加，同时广告投入日趋多元化，这是中国经济发展的必然反映；可以预见，随着经济的发展，竞争的加剧，各行各业都必将继续加大广告的投入。因此，未来几年内，广告客户将大量增加。开放的新环境。中国出口业务增加而致使的广告市场扩大。国外来华投资经营骤增而致使的广告市场扩大。目前，我国仅准许外国广告企业以合作、合资的方式在境内从事广告经营服务，不准许独资和控股，广告业基本呈半开放状态。随着外商独资、控股广告企业的出现和合资广告企业数量的增加，国外先进的广告经营理念将推动广告业整体水平的提升，同时关税的降低，将吸引大批国外的企业来华发布广告，越来越多的国外知名企业将成为新的广告主。同时也极大地加快了W广告公司的国际化进程。有利的经济、社会文化和国际环境会提高公司整体的管理水平和广告从业人员素质。2.4威胁加入WTO后，外国知名广告企业的进入规模加大，跨国广告公司本土化进程加快，内外资广告企业在优质客户、市场份额、新兴业务和人才资源方面的竞争将大大加剧。加入WTO后，媒介的国际化速度加快，众多资本和市场力量将大量进入电视媒介经营领域。电视产业的产业化对公司发展提出了紧迫的挑战，新型的媒介经营和服务集团已经出现。____________________________________________________________________________________________第9页内部资料，注意保密共47页三、W广告公司的战略目标、特点及现有问题分析3.1W广告公司的战略目标从2001年到2003年的三年中，以市场化为导向，积极配合中央电视台“制播体制改革”，以体育频道、电视剧频道、《东方时空》和《今日说法》的广告经营为基础，强化媒体广告经营的专业性，完善频道广告经营模式，建立区域性分支机构，积极拓展新媒体的广告经营，通过多种形式完善包括媒体顾问咨询和媒体公关推广在内的媒体服务体系，使W广告公司成为以媒体广告经营为核心，其他媒体服务并举的全方位的媒体广告经营公司。在中国加入WTO后的三年后，在中国广告业脱离政策保护的情况下，能够领导中国广告制作业与外国进入的广告公司抗衡，成为中国广告业发展的支柱。3.2公司的特点：智力资本创造价值为实现W广告公司的战略目标，首先让我们来分析一下W广告公司的特点，特别是在人力管理方面的特点。W广告公司是一个知识型企业，它不同于生产型企业，生产型企业可能需要大规模的自动化生产线及巨大的固定资产。而它的最大资产是人力资本。企业以人力资本作为创造价值的最大源泉。企业管理的重点是对人力资本的管理，换句话说，就是对企业员工的管理。企业制定战略目标并以此来招聘相应的人力资源来创造价值，价值又支持企业进一步修订目标，再去扩充相应的人力资本以创造更高的价值。如此循环往复，促进企业的发展。其动作模型如下图所示：____________________________________________________________________________________________第10页内部资料，注意保密共47页战略目标智力资本价值模型13.3对公司现有问题的分析人力资本主要包括员工的经验、技术诀窍、技能、创造性等。人力资本不同于其它的物质资本。它具有感情性、移动性、发展性、创造性等特点。人力资本的管理就是根据这些特点来激发员工的潜能并使员工特别是优秀的员工能够留在企业，为企业的发展奉献力量。每一个优秀的员工的流动对企业来说都是一笔不小的损失。然而企业不可能有绝对的权力要求想辞职的员工留下来。为使企业的损失减少到最少，就有一个延续管理的问题。延续管理就是把员工的经验、知识、技术、创新等个人资源变成企业自身的资源。这种资源不会因员工的离职而消失。延续管理的成果又可反作用于人力资本的管理，比如利用这些资源来培训员工，使新员工的工作水平能够快速提升，促进人力资本升值。从而形成良性循环。根据W广告公司的特点以及目前的特殊环境，我们提出两个问题：1，根据2/8原则，W广告公司如何来留住它的现有优秀员工？2，如果留不住这些员工，公司怎样把损失减少到最低水平？3.4分析员工离职的内外原因根据我国知识分子的特点和激励-保健理论，我们构建了如下的员工离职内因模型：____________________________________________________________________________________________第11页内部资料，注意保密共47页员工个人特点对现在工作满意程度（保健因素）：报酬、人际关系、工作条件、管理风格离职意向对工作期望（激励因素）：工作挑战性、责任、成就、认可、个人成长非工作因素：家庭、地域、生活模型2从模型2中我们可以看出：第一，影响员工离职的主要原因是员工对现有工作台的满意度和员工需求期望的实现程度。根据激励－保健理论，员工工作满意感与工作报酬、地位、工作环境、人际关系、管理风格等有关系。高科技企业员工自主性、独立性强，对他们来说，工资收入高、工作时间灵活、工作内容丰富、员工地位平等是工作的必备条件。只有满足了这些必备条件，企业才能提高员工的满意感，降低离职率。反之，员工就会产生离职意向。第二，员工对当前工作满意并不意味着他就会安于现时岗位。对高科技企业员工来说，工作的挑战性、个人对工作的自主权限及承担的责任大小、个人成就得到认可程度、职业了解前景以及企业提供的培训学习机会，是否有利于个人的成长以及是否有利于个人价值的实现等，都对员工离职意向的产生有决定性影响。其次，年龄、学历、性格等员工个人特点也是影响员工离职的重要因素。员工离职率与年龄负相关，与学历正相关。年龄越小，学历越高，离职率也越高，从性格上看，爱冒风险的人比性格稳重的人的离职率要高。以上这些原因都可能使员工产生离职意向。2.劳动力市场人力供需比例是影响员工离职的重要环境因素。它们的关系如模型3所示：____________________________________________________________________________________________第12页内部资料，注意保密共47页A离OA轴代表员工离职供需模型职OC轴代表劳动力市场供需比例率E点代表劳动力市场上的均衡离职率EB点代表劳动力市场供需平衡，供需比例为1OCB=1劳动力市场模型3当市场上广告人才供需比例小于1时，其寻找到新工作的机会较多，对现有工作容易产生不满，从而较容易产生离职意向，离职率高于整个劳动力市场的均衡离职率。而当某种人才供需比例大于1时，其寻找到更好工作的机会较少，员工易于满足现有工作，不会轻易离职，离职率低于整个劳动力市场的均衡离职率。四、留住员工的策略4.1建立适应于公司战略的企业文化众所周知，广告业是一个知识密集型企业，这样的企业能否发展壮大，关键在于是否拥有一支富有广告创新意识的人材队伍。中国加入WTO后，国际广告公司纷纷进入中国市场。它们第一步就会凭借自己的资本和品牌优势来争夺中国现有的本土广告业的人材，面对具有强大优势的对手，这就对W广告公司关于留住现有的人材并招聘到更优秀的员工提出了严峻的考验。勿庸置疑，象W广告公司这样的国内大型广告公司，保留住优秀的人材，就拥有了相对竞争优势。那么，怎么来留住人材呢？《黄石公三略》上有句名言“夫主将之法，务揽英雄之心。”怎么“揽英雄之心”呢？“在崇礼而重禄”。____________________________________________________________________________________________第13页内部资料，注意保密共47页崇礼即是要建立企业文化。W广告公司是一个知识型企业，它的员工大多数都受过高等教育，公司领导者不应仅仅把员工看成是自已的下属，更应该把他们看作是自己的朋友。要注重加强与他们的沟通。要把员工看作是企业的资产，而不是劳动成本。重禄就是要建立考核制度，能够公正的反应员工的工作业绩，并以此来确定员工的奖罚程度，加大奖励力度。确定落实目标战略目标层层分解业绩实现执行确定关键业绩指标反馈制订行动计划辅导企业文化薪酬、激励、职业规划奖金业绩考核顾客 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 期股自评价工资提升上级评价模型4理由当我们在观看爱国影片时，常常会被英雄的壮举感动的热泪盈眶。如果抛开一切政治因素，只从人力资源管理的角度看，这是人力资源管理的最高境界。如果以现在的眼光看这些人，他们没有得到任何丰厚的待遇，甚至是基本得温饱问题，但他们却可以为组织目标地实现而牺牲自己的生命。这就是精神的力量。也就是说，精神的激励往往大于物质的激励。____________________________________________________________________________________________第14页内部资料，注意保密共47页重要性企业百年立身之本。从社会的角度看，我们可以把企业人格化。他要想得到社会的认可并进一步得到社会的拥护。就必须建立自己的信念、道德行为规范来树立自己的形象。而企业的形象是由组成企业的每一个员工的一举一动来向外界一点点传达的。所以企业就必须在内部建立一套衡量是非的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。以此来统一员工的思想行为。这必须在潜移默化中慢慢熏陶才能达成。而这一切都必须用企业文化来加以保证。战略目标实现的保证。《孙子·计篇》中说“上下同欲者胜。”通过企业文化把战略目标和员工个人的理想有机地结合起来，当员工把个人的理想和企业的目标高度紧密地结合在一起时，员工会在工作中迸发出极大地热情。在实现自己理想的同时，完成组织目标。企业价值观和企业精神一旦形成，并且良性发展，则在企业内部就会形成一种良好的工作氛围，企业文化的激励作用能起到物质激励所不能起到的作用，使企业的全体员工产生责任感、荣誉感和进取心，激励员工与企业同呼吸，共命运。它不仅会对现在的企业职工，而且也会对后来的职工具有很大的精神激励作用和行为规范影响。会使新员工感到有一只看不见的手接着他朝着既定的目标前进。它可以减少教育和培训经费有利于企业内员工的团结和友爱，使企业更能获取巨额利润。减少流动率。员工在接受长期的文化熏陶下，会使自己的人生观和衡量事物的价值标准以及行为 准则 租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载 与公司的文化密切结合。形成共同的价值观念，从而产生一种强烈的凝聚力和向心力。这样即使员工因某种原因离开本公司，也会因企业间文化的不同而感到不适应。而这种不适应会以非正式渠道传回原来的企业，从而对其它人产生震慑。吴士宏由IBM转到微软，因不适应微软的文化而遭受非常大的阻力并被迫出局。那么其他有想到微软工作的IBM员工，就应仔细考虑一下自己是否能够适应微软的文化。提高企业形象。良好的企业文化对外传播可以提高企业形象，从而增加企业的无形资产，使企业在竞争中处于有利地位。同时，优秀的企业形象可以在同行业的从职人员中引起一种向往，这又为企业招聘到优秀的员工带来有效的保证。还可以为内部员____________________________________________________________________________________________第15页内部资料，注意保密共47页工带来职业的优越感和身份标志的满足。对领导者的几点要求领导者要做到自身廉洁。这是一个企业要向前发展的基本要求，也是我国国企的一个主要的弊端之一。如果一方面自己多拿多占，而另一方面又要求员工以厂为家，建立良好的企业文化和公平的考核制度，这完全是不现实的。要做到公正不偏，不任人惟亲企业要想发展壮大，要想留住人材，就必须做到以绩效考核作为用人的唯一标准。而不能被自己的私情所左右。加强与员工的沟通领导者必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工。领导者必须了解员工的为人，他们的家庭，他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。才能了解企业发展存在的问题。并能及时的解决。同时，领导者的关怀会使员工认为自己付出的努力得到公司的认同，感觉自己是公司中重要的一分子。从而更加激发员工的工作热情。在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。工作环境包括两个方面：一是工作的物理环境，主要指工人的操作环境和公司的自然环境。其次是组织环境。主要指组织结构的建设、人与人之间的关系、公司内的工作氛围等。物理环境的改善可以提高员工的劳动效率。组织环境的改善不仅可以提高工作效率，而且对于组织能否长久持续发展具有重大的推进作用。领导者要为员工做出榜样即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之，领导者对于企业文化的建设、组织机构的制定、保持考核机制的公正性以及上下级的顺利沟通都起着重要的作用。拥有一个英明、果断、正直的领导者是企业发展的前提保证。____________________________________________________________________________________________第16页内部资料，注意保密共47页怎样建立企业文化明确公司的使命。企业的存在价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？对这些问题的正确解答，就构成了企业的使命。公司的领导者应反复的把这些内容传达给他的职员，并得到组织全体成员的认同。要尽可能地把员工的个人理想和组织的的使命结合起来。并引导员工思索下列问题：“我能为我们的企业做些什么工作？我为什么要这样做？我这样做的效果会是什么样子？”企业家是企业文化的创造者和传播者。企业文化的建设应是一项从上到下，具有明显“灌输”特征的管理活动。企业的领导者应根据时代和企业战略目标的要求，制定企业的价值观念、经营理念和道德行为准则等。这些理念有利于企业的长期发展，并随着外部环境和自身条件的变化而不断变化。组织实施，加大舆论宣传。企业开展各种群众文化活动，采取寓教于乐、寓教于文等各种形式来推行企业文化的建立。英雄人物是先进人物、模范人物和生产标兵，他们是企业价值观念的体现者。积极树立榜样人物，通过对这些人物的宣传和学习，可以促使企业广大职工向英雄人物看，激励更多的职工赶超英雄人物。使企业文化变成员工自身行为的一部分对员工进行培训，提高员工的素质，帮助员工实现自我的价值。把企业的行为、道德、礼仪规范通过培训传送给员工，并努力使其成为每个员工的自觉行为。建立企业的规章制度，这些规章制度主要有：企业文化内涵、劳动 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、工资分配的有关政策、行为准则、考核与奖惩制度、培训与发展要求和工作的安全 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 。通过纪律和规章制度要求职工在道德规范、行为举止、思想观念等方面接受企业的文化精神。4.2招聘是留住员工的保证根据企业的战略目标和组织结构规划，招聘企业所需的各种人材，企业要想聘到优秀的员工，必须做到以下几点：____________________________________________________________________________________________第17页内部资料，注意保密共47页人力资源部对所需要的员工应具备的素质做出详细地介绍。公司不仅要招到优秀的员工，更要招到愿意为企业奉献的员工。员工招聘过程实际上是一个双向地选择过程。企业在选择员工，员工也在选择企业，这要求招聘人员用激情的语言介绍企业的文化、结构、考核、激励等情况，向待聘人员描述出一种场景，使求职人员渴望投入到组织目标实现的过程中去，以吸引优秀的人材。招聘过程中也应如实地陈述工作强度和困难，以免员工将来有受骗感。招聘不只是人力部的事情，公司应提倡员工推荐制度，但应遵守公司的考核制度，以此来扩大优秀人材的招聘面。4.3建立公正的考核制度和方法确定目标及进行目标分解公司领导者应该把公司使命和公司近期的战略目标告诉大家，并广泛征求广大员工的意见。考核人员的组成上级评估者的评价上级领导可以说是被评估者的直接领导，通常假定上级最容易了解其下属的工作职责和其工作表现。自我评估在目标管理中，自我评估是一个重要的组成部分。通常参与评估的下属会更积极、主动地参与目标制定，认真履行职责。同时也能更好地分清雇员的角色，减少角色冲突。自我评估对于个人的发展、成长以及目标的实现都有着积极的影响。但是如果仅仅为了评估这一目的的放，自我评估却易于产生偏见和歪曲事实的情况。这些常常是纯净评估部分重要的讨论内容。尽管存在上述限制。但它已成为一种趋势，即已成为一种与老板对放的重要方式。同事评估____________________________________________________________________________________________第18页内部资料，注意保密共47页同事评估常常是很有价值的绩效评价信息的获取途径，尤其是当上级对下级的某些方面的工作绩效缺乏了解时，它显得作处就更大。然而当组织的奖励机制主要取决于个人的工作绩效，具有很强的竞争性时，而下属成员之间彼此又缺乏信任和了解时，同事评估的有效性就会大打折扣了。从另一角度说。如果团队意识和参与精神是组织文化中必不可少的一个级成部分时，同事评估的意义就显得更为重要了。下属评价下属的评价能使上司更加意识到其对下属的影响程度。可有时，下属只是依据自己的个性和自我需要来评价其上司。而不是从组织的需要出发。当然，有时下属们会夸大其辞，对上司给予过高评价，尤其是当他们感到有压力或评价不采取匿名的形式时。顾客评价顾客的评价是对员工工作考核最重要的指标。顾客是公司赖以生存的基础。同时，顾客也是对W广告公司的广告质量最有发言权的人。顾客对员工业绩的评价具有很高的公正性。以顾客的评价作为员工业绩考核的指标也可以减少公司内部因考核而产生的一系列矛盾。为了保证评价的公正性，我们可以把上述各方的评价结果进行加权处理，依据各方的重要性和公正性程度的不同而赋予不同的权值。这样可以最大程度的减少人的主观臆测和感情用事。使得评价结果更加客观和公正。人员评定的成绩=上级评价X加权值+自我评价X加权值+同属评价X加权值+顾客评价X加权值。建立公正的考核制度考核目标必须明确企业的考核目标首先应该和企业的战略目标紧密结合。应该为完成企业的战略目标服务，领导者要尽可能地把企业的发展战略灌输到企业内部的各个部门直至每一个员工。企业应根据整体战略，制订出公司层面的业绩目标，将这个目标分解到各部门，然后各部门再将目标分解到每个员工。明确地提出各个岗位的任务。并尽量把这些任务做到量化，以便为将来的考核服务。如果缺乏有效的战略沟通，非常容易导致企业各部门失去共同的方向和目标，不能从全局出发，致使____________________________________________________________________________________________第19页内部资料，注意保密共47页企业在实施战略中屡屡受阻。同时，员工也不能把自己的行动和公司的目标结合起来。所以，目标明确是管理员工业绩及公司业绩的基础。（在制订业绩目标的过程中，平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）是经常使用的工具。）对员工来说，企业除了要分解给他们明确的业绩目标，还应当为他们制订行为方面的目标，即“资质发展目标”。资质是区分员工在特定工作岗位和组织环境中，其工作业绩水平的个人特征。它不但包括显性特征，如知识和技能；还包括隐性特征，如价值观、自我形象、个性、人格，以及内驱力与社会动机等。企业可以通过提高员工资质，提高其业绩结果。制定实用的考核制度，考核指标尽可能量化考核要体现出公正性，就必须减少主观上的考核指标而增大客观的考核指标。把能够量化的指标尽可能地量化，最大地减少人的感情的影响。同时，公司应该把考核指标下发到每一个员工，并征求员工的意见，使员工参与到考核指标的制定过程中去。这样，员工会认为是自己制定的考核指标，会增强完成指标的信心，并减少在指标实施过程中的阻力。但是公司领导应把握考核指标的制定方向，使它不偏离公司的战略目标的实现。下面是我们制定的关于销售经理的考核表。被考评人：所任职务：所在部门：考核项目考核要素分值总分8分6分4分2分10分销售收入绩效（60%）回款率客户质量部门指标完成情况工作能力（20%）领导能力执行能力内部经营过程（10%）渠道建设渠道利用率个人修养学习与成长（10%）协作精神在这里我们加大了销售收入的权数，而减少要经过人员评比的权数。可以客观的反应该员工的业绩，增强考核的公正性。原来W广告公司的权数分配相对平均。人情化的成分比较严重。____________________________________________________________________________________________第20页内部资料，注意保密共47页加强考评的反馈力度经理们往往把考核结果看成是公司的秘密，但他们却忽视了重要的一点：其实，每个员工都很想知道自己到底做得怎么样，这是他的需要，就象他需要粮食、水、衣服一样。如果员工无法得知自己的工作表现，他们就会觉得自己没有受到重视，自身的价值没有实现。经理们应该把考核结果通过面谈的方式告诉员工，不论员工的考核成绩如何。但应该注意谈话的方式。对考核成绩好的员工给予鼓励，对考核成绩不好的员工要和他共同找出缺点产生的原因。并要求他加以改正。可以建立一种经理接见制，允许员工把考核情况向上反应。但处理问题要按照程序由上到下一步步走。这样也可以使领导比较充分的掌握基层的真实情况。具体如模型5所示：总经理越级反经理应逐级处理逐级处理员工模型5消除业务人员“挑肥减瘦”的现象公司中如果“挑肥减瘦”的情况严重，会不利于团队的合作以及公司业务的正常发展。为了解决这个问题，首先，让我们来分析产生这个问题的原因。销售人员只所以产生挑肥减瘦的问题是因为业务人员的绩效考核侧重于销售业绩的考核。自然，业务人员在追求自身利益最大化的过程中，避开业务成绩小的业务单元或业务对象，转而争取易于取得成绩的单元或业务对象。为什么会出现肥瘦不均的业务现象呢？我们利用波士顿矩阵把公司的业务分成四种类型。如模型6所示。即问题类、明星类、金牛类和瘦狗类。明星类、现金牛类。总体比较而言，现金流比较大，利于业务人员出成绩，这是业务比较肥的领域。相反对于问题类和瘦狗类而言，比较难于出成绩，就是瘦的领域。根据这种情况，我们采取以下两种方法加以处理。____________________________________________________________________________________________第21页内部资料，注意保密共47页市新的增场长点成明星类问题类长ⅡⅠ率将放弃现金牛类瘦狗类成熟Ⅲ的业务Ⅳ业务相对市场份额①加权系数法1）正常发展类（明星类、现金牛类）：系数定为1，即考核销售额=实际销售额X1）放弃发展类(瘦狗类):系数定为1.1,即考核销售额=实际销售额X1.1保护发展类（问题类）：系数定为1.2,即考核销售额=实际销售额X1.2上述的几个系数只是一个示意值，如果遇到具体问题，我们要根据具体情况来确定具体的数值。下面我们解释定值的原则。正常发展类是指业务数量大、现金回笼快、客户关系密切的业务，这类业务做起来业务员比较省力，同时，回报相应也很多。大家都愿意做，我们把这类业务的系数定为1。放弃发展类的业务一般指问题较多或处于衰退期的业务，公司基本上希望割掉的业务。这部分业务一般指过去发生的业务，现在基本上不发生同时处于资金回笼阶段。但资金回笼非常困难。因此，可以说，业务员收回相同数量的资金所付出的努力与正常发展类业务是完全不同的。所以，我们把这部分业务的系数相对调高。但为什么不是最高呢？我们是处于以下原因来考虑的。从公司的角度来讲，放弃类业务已经不是主要业务或者说不是主要的经济增长点。不需要投入太多的精力来关注它。公司更关心业务员是否开发出新的经济增长点。同时，公司也应该鼓励业务员去开发新的业务，因为这是公司发展的动力源。所以，我们把保护发展类业务的系数定的最高。通过这样一个系数调整，能够使业务人员所付出的努力得到正确的回报，而不是仅仅通过销售额来衡量。②业务组合:____________________________________________________________________________________________第22页内部资料，注意保密共47页采用竞标法。不同的业务考核的指标也不相同。业务员根据自己的内心预期选择不同的业务组合，避免好的纯好坏的一直坏下去。有利于创造合谐发展的气氛。把考核结果公布于众公司应在考核结束后把考核结果公布于众，使得员工能够衡量自己的水平，找出存在的差距。并消除员工之间的互相猜疑。4.4建立公正的薪酬激励机制W广告公司在2001年公司总结及2002年的主要工作思路和工作重点中都明确了“实施人才战略，巩固人才培训的三维体系，提高员工整体素质”。人才战略是公司发展战略的重要组成部分和支撑战略，薪酬体系是实施人才战略的重要子系统，是留住员工、激励员工、促进公司发展的重要保证；员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，对公司取得成功来说是至关重要的。本部分着重论述如何在公司建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，以达到留住员工、激励员工、促进公司发展的目标。薪酬理论知识型企业适用的薪酬体系激励员工公司发展薪酬的概念、影响因素及基本原则1、薪酬的概念在社会主义市场经济条件下，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有报酬，包括基本工资、奖金、津贴、退休金、养老金、福利保健费等。薪酬的类别主要包括：基本工资、奖金等短期薪酬；股票期权等长期薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币的开支。薪酬有三个涵义：首先，薪酬是劳动者生活费用的保障。薪酬水平的确定，应以维持劳动者及其家庭生活所需的最低费用为其下限。一般是以政府公布的标准生活费用决定。____________________________________________________________________________________________第23页内部资料，注意保密共47页其次，薪酬是人力资源市场上劳动力供求均衡时的价格。在人力资源市场上，当劳动力供大于求时，薪酬上升慢；当劳动力供小于求时，薪酬上升快。最后，薪酬是公司支付给劳动的劳动所得。从这方面来说，薪酬水平的高低以受两方面因素的制约，一是公司劳动生产率的高低；二是劳动者与经营者之间的力量对比及相互关系。2、影响薪酬的因素公司经营者在加强薪酬管理、充分调动员工积极性时，综合考虑各种因素对薪酬的影响，这种影响一般可分为内在因素与外在因素两个方面。技术和训练水平劳动者的劳动工作的时间性职务的高低工作的危险程度内在因素年龄与工龄福利及优惠待遇薪酬影响因素生活费用与物价水平劳动力市场供求状况企业负担能力外在因素产品需求弹性劳动力的潜在替代物地区和行业的工资水平1）内在因素影响薪酬的内在因素，是指与劳动者所承担的工作的特性及其状况有关的因素，主要有以下几种：A、劳动者的劳动无论处于什么时期或什么地方，一般来说，劳动者的工资都要受到劳动者所提供的劳动的影响，这里有两方面的含义：其一，劳动者只有参加劳动才可能得到收入，而其他非劳动性收入，如通过遗产、馈赠、利息等获得的收入不属于劳动收入；其二，劳动者能力有别。同等条件下，其所能提供的现实劳动量也有大小之分，这种现实的劳动量差别便是导致劳动者收入高低差别的基本原因。____________________________________________________________________________________________第24页内部资料，注意保密共47页B、技术和训练水平原则上，技术水平的越高，所受训练层次越高，则应给予报酬越高。这份较高的报酬不仅有补偿的含义，即补偿劳动者在学习技术时所耗费的时间、体能、智慧，甚至心理上的压力等直接成本，以及因学习而减少所造成的机会成本，而且还带有积极的激励作用，即促使劳动者愿意不断地学习新技术，提高劳动生产水平，并从事更为复杂和技术要求更高的工作。C、工作的时间性对绝大多数劳动者来说，他们所从事的工作通常都是长期的，而另外一些劳动者从事季节性或临时性的工作，这部分劳动者工资无论是以小时、周还是以月计算，一般都比正常受聘劳动者的工资高，其根本原因可归纳为三个：一是，这些人在工作季节或期间过去后，可能会不容易找到工作，而在失业期间他们将没有收入来源；二是，这些劳动者在受聘期间很可能得不到社会保障，因为公司通常不需要为他们支付劳动保险等费用；三是，这些劳动者很可能不享受公司福利，如他们没有红利及一定日数的带薪休假或病假待遇。D、职务的高低职务不仅包含着权力，而且负有相应的责任，权力与责任是相对的统一体。一般来说职务高的人的权力较大，责任也较重，他们的决定和判断对于公司产品的质量、市场、信誉与盈利等有较大的影响，因此对他们应给予较高的待遇。E、年龄与工龄从理论上讲，工龄不体现劳动者的劳动能力，也不体现劳动者的劳动成果，因此工龄不属于按劳分配的范畴。但在实际上，工龄往往是影响工资的一个重要因素，这是因为：一是补偿劳动者过去的投资。二是保持平滑的年龄收入曲线。三是减少劳动力的流动。F、工作的危险程度有些工作具有危险性，妨害人体健康，甚至危及人的生命，另外有些工作具有令人难以忍受的气味、湿度、温度、光线或气压及水压，因而从事这类工作的人员需要一定的胆识、体力和耐力，这样他们的工资就应当比在舒适安全的工作环境中工作的人员的酬劳高。这种高工资的作用一方面用于补偿他们的体能消耗和冒险精神；另一方面，从心理上是一种鼓励和安慰。G、福利及优惠待遇有些公司各种福利或给予员工若干优惠待遇，作为员工工资收入的补充，而没有福利或优惠的公司则需要在工资方面给予适当的弥补，才能维持公司骨干人员的稳定。2）外在因素影响薪酬的外在因素，是指与工作的状况、特性无关，但对薪酬的确定具有重要影响的一些经济因素。与内在因素相比，外在因素更为具体易见。A、生活费用与物价水平保证员工及其家庭获得维持生活的费用是制订工资标准的基本考虑。公司在确定工资时，必须考虑到当时的生活水平，并且在以后年份要根据政府公布的物价指数资料调整基本工资，以维持员生活的安定。B、公司负担能力员工的状况与公司的生产率发展水平有关，如果公司的工资负担超过了其负担能力，那么公司不是停业就是破产。____________________________________________________________________________________________第25页内部资料，注意保密共47页C、劳动力的潜在替代物工资水平受现有劳动力市场的影响，同时还受劳动力市场上潜在替代物的影响，这种替代物可能是机器，也可能是人。如果生产人员或销售人员的工资过高，公司就会使用半自动或全自动的生产设备来代替人。此外，劳动力市场上还存在着愿意接受低工资的人员。D、地区和行业工资水平公司所在地区和所属行业环境对公司的工资确定在相当大的影响，顺应这种大环境的要求才不会引起员工和同行业的异议。因此，一般公司在确定本单位工资标准前，都应进行本地区和本行业的工资水平调查。E、产品需求弹性在市场经济条件下，消费者需求的变化对公司的产品产量起着决定性的影响，化最终会影响到公司员工的工资变化。产量的变F、劳动力市场的供求状况在市场经济条件下，劳动力供给与商品供应相类似，遵循“物以稀为贵”的原理，由此就出现了发展特别快的某些行业的劳动力工资比其它行业高的情况。3、薪酬管理的基本原则1）安定员工的原则为了确保公司有足够的合格员工，并使他们能够安心工作，稳定的地发挥工作潜力，公司所确定的工资水平必须能取得社会的承认，达到一种令人满意的水平。一般情况下，对于规定劳动时间内的劳动工资额基本上要达到或略高于社会上的一般水平，或者能够体现劳动者的脑力和体力消耗，维持劳动力和再生产。最好能把工资额、工资提升以及薪酬体系中的奖金、退休金等以制度形式明确规定下来，使员工对公司的整个薪酬制度有一个深刻的了解。2）有利于能力开发原则劳动生产率的提高不仅能保证工资的增加，还能为公司增加利润，而公司员工的能力开发是公司提高劳动生产率的重要保证，所以只有在能力与薪酬之间建立一种紧密的联系，才能刺激员工参与技术培训和自我开发学习，不断提高公司生产力水平。也就是说能力在薪酬体系中所占的重要地位确定下来，通过人事考评手段，对员工的工作能力进行客观的评价，以此作为确定工资以及提升工资的基础。3）正确评估薪酬作用的原则薪酬对激发员工的工作热情和提高公司劳动生产率无疑能起到很重要的作用。但是我们必须明白，薪酬的作用并不是万能的，在薪酬水平低且劳动多靠个人技能的时代，个人劳动与最终产品之间的关系是明显的，因而主要可以依靠薪酬刺激功能。但随着员工对工资的要求和动机所带来的刺激作用会越来越弱，因此完全依靠薪酬的经济刺激促进劳动生产率的全面提高不仅代价越来越大，而且效果可能会越来越弱，因而在薪酬问题上应有一个正确的态度，掌握工资管理的技巧，不能过高地估计薪酬的刺激作用。4）考虑不同层次需求的原则____________________________________________________________________________________________第26页内部资料，注意保密共47页公司员工对薪酬水平的要求不仅是经济意义上的，还涉及到人际关系、归属意识方面的要求，员工对工资的要求水平一般可划为五个层次：第一，对满足基本生活的工资的需要；