工程承包合同履行过程中的合同管理

工程承包 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 履行过程中的合同管理合同签订后，作为企业层次的合同管理工作主要是进行合同履行分析、协助企业建立合适的项目经理部及履行过程中的合同控制。（一）概述1、承包合同履行分析的必要性承包商在合同实施过程中的基本任务是使自己圆满地完成合同责任。整个合同责任的完成是靠在一段段时间内，完成一项项工程和一个个工程活动实现的，所以合同目标和责任必须贯彻落实在合同实施的具体问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 上和各工程小组以及各分包商的具体工程活动中。承包商的各职能人员和各工程小组都必须熟练地掌握合同，用合同指导工程实施和工作，以合同作为行为准则。国外的承包商都强凋必须“天天念合同经”。但在实际工作中，承包商的各职能人员和各工程小组不能都手执一份合同，遇到具体问题都由各人查阅合同，因为合同本身有如下不足之处：1）合同条文往往不直观明了，一些法律语言不容易理解。在合同实施前进行合同分析，将合同规定用最简单易懂的语言和形式表达出来，使人一目了然。这样才能方便日常管理工作。承包商、项目经理、各职能人员和各工程小组也不必经常为合同文本和合同式的语言所累。工程各参加者，包括业主、监理工程师和承包商、承包商的各工程小组、职能人员和分包商，对合同条文的解释必须有统一性和同一性。在业主与承包商之间，合同解释权归监理工程师。而在承包商的施工组织中，合同解释权必须归合同管理人员。如果在合同实施前，不对合同作分析和统一的解释，而让各人在执行中翻阅合同文本，极容易造成解释不统一，而导致工程实施的混乱。特别对复杂的合同，各方面关系比较复杂的工程，这个工作极为重要。（2）合同内容没有条理，有时某一个问题可能在许多条款，甚至在许多合同文件中规定，在实际工作中使用极不方便。例如，对一分项工程，工程量和单价在 工程量清单 某市政道路工程量清单公路工程清单计量规则市政工程工程量计算表工程量清单计价范例水利工程清单计价规范 中，质量要求包含在工程图纸和规范中，工期按网络计划，而合同双方的责任、价格结算等又在合同文本的不同条款中。这容易导致执行中的混乱。（3）合同事件和工程活动的具体要求（如工期、质量、技术、费用等），合同各方的责任关系，事件和活动之间的逻辑关系极为复杂。要使工程按计划有条理地进行，必须在工程开始前将它们落实下来，从工期、质量、成本、相互关系等各方面定义合同事件和工程活动。（4）许多工程小组，项目管理职能人员所涉及到的活动和问题不是全部合同文件，而仅为合同的部分内容。他们没有必要在工程实施中死抱着合同文件。（5）在合同中依然存在问题和风险，这是必然的。它们包括两个方面：合同审查时已经发现的风险和还可能隐藏着的尚未发现的风险。合同中还必然存在用词含糊，规定不具体、不全面、甚至矛盾的条款。在合同实施前有必要作进一步的全面分析，对风险进行确认和定界，具体落实对策和措施。风险控制，在合同控制中占有十分重要的地位。如果不能透彻地分析出风险，就不可能对风险有充分的准备，则在实施中很难进行有效的控制。（6）合同履行分析是对合同执行的计划，在分析过程中应具体落实合同执行战略。（7）在合同实施过程中，合同双方会有许多争执。合同争执常常起因于合同双方对合同条款理解的不一致。要解决这些争执，首先必须作合同分析，按合同条文的表达分析它的意思，以判定争执的性质。要解决争执，双方必须就合同条文的理解达成一致。在索赔中，索赔要求必须符合合同规定，通过合同分析可以提供索赔理由和根据。合同履行分析，与前述招标文件的分析内容和侧重点略有不同。合同履行分析是解决“如何做”的问题，是从执行的角度解释合同。它是将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上，用以指导具体工作，使合同能符合日常工程管理的需要，使工程按合同施工。合同分析应作为承包商项目管理的起点。2、合同分析的基本要求（1）准确性和客观性合同分析的结果应准确，全面地反映合同内容。如果分析中出现误差，它必然反映在执行中，导致合同实施更大的失误。所以不能透彻、准确地分析合同，就不能有效全面地执行合同。许多工程失误和争执都起源于不能准确地理解合同。客观性，即合同分析不能自以为是和“想当然”。对合同的风险分析，合同双方责任和权益的划分，都必须实事求是地按照合同条文，按合同精神进行，而不能以当事人的主观愿望解释合同，否则，必然导致实施过程中的合同争执，导致承包商的损失。（2）简易性合同分析的结果必须采用使不同层次的管理人员、工作人员能够接受的表达方式，如图表形式。对不同层次的管理人员提供不同要求，不同内容的合同分析资料。（3）合同双方的一致性合同双方，承包商的所有工程小组、分包商等对合同理解应有一致性。合同分析实质上是承包商单方面对合同的详细解释。分析中要落实各方面的责任界面，这极容易引起争执。所以合同分析结果应能为对方认可。如有不一致，应在合同实施前，最好在合同签订前解决，以避免合同执行中的争执和损失，这对双方都有利。合同争执的最终解决不是以单方面对合同理解为依据的。（4）全面性1）合同分析应是全面的，对全部的合同文件作解释。对合同中的每一条款、每句话，甚至每个词都应认真推敲，细心琢磨，全面落实。合同分析不能只观其大略，不能错过一些细节问题，这是一项非常细致的工作。在实际工作中，常常一个词，甚至一个标点能关系到争执的性质，关系到一项索赔的成败，关系到工程的盈亏。2）全面地、整体地理解，而不能断章取义，特别当不同文件、不同合同条款之间规定不一致，有矛盾时，更要注意这一点。3、合同履行分析的内容和过程按合同分析的性质、对象和内容，它可以分为：（1）合同总体分析；（2）合同详细分析；（3）特殊问题的合同扩展分析。（二）合同总体分析合同总体分析的主要对象是合同协议书和合同条件等。通过合同总体分析，将合同条款和合同规定落实到一些带全局性的具体问题上。总体分析通常在如下两种情况下进行：1、在合同签订后实施前，承包商首先必须确定合同规定的主要工程目标，划定各方面的义务和权利界限，分析各种活动的法律后果。合同总体分析的结果是工程施工总的指导性文件，此时分析的重点是：承包商的主要合同责任，工程范围；业主（包括工程师）的主要责任；合同价格、计价方法和价格补偿条件；工期要求和补偿条件；工程受干扰的法律后果；合同双方的违约责任；合同变更方式、程序和工程验收方法等；争执的解决等。在分析中应对合同中的风险，执行中应注意的问题作出特别的说明和提示。合同总体分析后，应将分析的结果以最简单的形式和最简洁的语言表达出来，交项目经理、备职能部门和各职能人员，以作为日常工程活动的指导。2、在重大的争执处理过程中，例如在重大的或一揽子索赔处理中，首先必须作合同总体分析。这里总体分析的重点是合同文本中与索赔有关的条款。对不同的干扰事件，则有不同的分析对象和重点。它对整个索赔工作起如下作用：（1）提供索赔（反索赔）的理由和根据；（2）合同总体分析的结果直接作为索赔报告的一部分；（3）作为索赔事件责任分析的依据；（4）提供索赔值计算方式和计算基础的规定；（5）索赔谈判中的主要攻守武器。合同总体分析的内容和详细程度与如下因素有关：第一，分析目的。如果在合同履行前作总体分析，一般比较详细、全面；而在处理重大索赔和合同争执时作总体分析，一般仅需分析与索赔和争执相关的内容。第二，承包商的职能人员、分包商和工程小组对合同文本的熟悉程度。如果是一个熟悉的，以前经常采用的文本（例如国际工程中使用FIDIC文本），则分析可简略，重点分析特殊条款和应重视的地方。第三，工程和合同文本的特殊性。如果工程规模大，结构复杂，使用特殊的合同文本（如业主自己起草的非标准文本），合同条款复杂，合同风险大，变更多，工程的合同关系复杂，相关的合同多，则应详细分析。（三）合同详细分析承包合同的实施由许多具体的工程活动和合同双方的其他经济活动构成。这些活动也都是为了实现合同目标，履行合同责任，也必须受合同的制约和控制，所以它们又可以被称为合同事件。对一个确定的承包合同，承包商的工程范围，合同责任是一定的，则相关的合同事件也应是一定的。通常在一个工程中，这样的事件可能有几百，甚至几千件。在工程中，合同事件之间存在一定的技术的、时间上的和空间上的逻辑关系，形成网络，所以在国外又被称为合同事件网络。为了使工程有计划、有秩序、按合同实施，必须将承包合同目标、要求和合同双方的责权利关系分解落实到具体的工程活动上。这就是合同详细分析。合同详细分析的对象是合同协议书、合同条件、规范、图纸、工作量表。它主要通过合同事件表、网络图、横道图和工程活动的工期表等定义各工程活动。合同详细分析的结果最重要的部分是合同事件表（见表16-1）。表16—1合同事件表合同事件表子项目事件编码日期变更次数事件名称和简要说明事件内容说明前提条件本事件的主要活动负责人（单位）费用计划实际其他参加者工期计划实际1、事件编码这是为了计算机数据处理的需要，对事件的各种数据处理都靠编码识别。所以编码要能反映这事件的各种特性，如所属的项目单项工程、单位工程、专业性质、空间位置等。通常它应与网络事件的编码有一致性。2、事件名称和简要说明3、变更次数和最近一次的变更日期它记载着与本事件相关的工程变更。在接到变更指令后，应落实变更，修改相应栏目的内容。最近一次的变更日期表示，从这一天以来的变更尚未考虑到。这样可以检查每个变更指令落实情况，既防止重复，又防止遗漏。4、事件的内容说明这里主要为该事件的目标，如某一分项工程的数量、质量、技术要求以及其他方面的要求。这由合同的工程量清单、工程说明、图纸、规范等定义，是承包商应完成的任务。5、前提条件该事件进行前应有哪些准备工作？应具备什么样的条件？这些条件有的应由事件的责任人承担，有的应由其他工程小组、其它承包商或业主承担。这里不仅确定事件之间的逻辑关系，而且划定各参加者之间的责任界限。例如，某工程中，承包商承包了设备基础的土建和设备的安装工程。按合同和施工进度计划规定：在设备安装前3天，基础土建施工完成，并交付安装场地；在设备安装前3天，业主应负责将生产设备运送到安装现场，同时由工程师、承包商和设备供应商一齐开箱检验；在设备安装前15天，业主应向承包商交付全部的安装图纸；在安装前，安装工程小组应做好各种技术的和物资的准备工作等。这样对设备安装这个事件可以确定它的前提条件，而且各方面的责任界限十分清楚。6、本事件的主要活动即完成该事件的一些主要活动和它们的实施方法、技术、组织措施。这完全从施工过程的角度进行分析。这些活动组成该事件的子网络，例如上述设备安装可能有如下活动：现场准备；施工设备进场、安装；基础找平、定位；设备就位；吊装；固定；施工设备拆卸、出场等。7、责任人即负责该事件实施的工程小组负责人或分包商。&成本（或费用）这里包括计划成本和实际成本。有如下两种情况：1）若该事件由分包商承担，则计划费用为分包合同价格。如果有索赔，则应修改这个值。而相应的实际费用为最终实际结算帐单金额总和。2）若该事件由承包商的工程小组承担，则计划成本可由成本计划得到，一般为直接费成本。而实际成本为会计核算的结果，在该事件完成后填写。9、计划和实际的工期计划工期由网络分析得到。这里有计划开始期，结束期和持续时间。实际工期按实际情况，在该事件结束后填写。10、其他参加即对该事件的实施提供帮助的其它人员。从上述内容可见，合同详细分析包容了工程施工前的整个计划工作。详细分析的结果实质上是承包商的合同执行计划，它包括：（1）工程项目的结构分解，即工程活动的分解和工程活动逻辑关系的安排。（2）技术会审工作。（3）工程实施 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，总体计划和施工组织计划。在投标书中已包括这些内容，但在施工前，应进一步细化，作详细的安排。（4）工程详细的成本计划。（5）合同详细分析不仅针对承包合同，而且包括与承包合同同级的各个合同的协调，包括各个分合同的工作安排和各分合同之间的协调。所以合同详细分析是整个项目小组的工作，应由合同管理人员、工程技术人员、计划师、预算师（员）共同完成。合同事件表是工程施工中最重要的文件，它从各个方面定义了该合同事件。这使得在工程施工中落实责任，安排工作，合同监督、跟踪、分析，索赔（反索赔）处理非常方便。（四）特殊问题的合同扩展分析在合同的签订和实施过程中常常会有一些特殊问题发生，会遇到一些特殊情况：它们可能属于在合同总体分析和详细分析中发现的问题，也可能是在合同实施中出现的问题。这些问题和情况在合同签订时未预计到，合同中未明确规定或它们已超出合同的范围。而许多问题似是而非，合同管理人员对它们把握不准，为了避免损失和争执，则宜提出来进行特殊分析。由于实际工程问题非常复杂，千奇百怪，所以对特殊问题分析要非常细致和耐心，需要实际工程经验和经历。对重大的、难以确定的问题应请专家咨询或作法律鉴定。特殊问题的合同扩展分析一般用问答的形式进行。1、特殊问题的合同分析针对合同实施过程中出现的一些合同中未明确规定的特殊的细节问题作分析。它们会影响工程施工、双方合同责任界限的划分和争执的解决。对它们的分析通常仍在合同范围内进行。由于这一类问题在合同中未明确规定，其分析的依据通常有两个:合同意义的拓广。通过整体地理解合同，再作推理，以得到问题的解答。当然这个解答不能违背合同精神。工程惯例。在国际工程中则使用国际工程惯例，即考虑在通常情况下，这一类问题的处理或解决方法。这是与调解人或仲裁人分析和解决问题的方法和思路一致的。由于实际工程非常复杂，这类问题面广量大，稍有不慎就会导致经济损失。例如某工程，合同实施和索赔处理中有几个问题难以判定，提出作进一步分析：按合同规定的总工期，应于XX年X月X日开始现场搅拌混凝土。因承包商的混凝土拌和设备迟迟运不上工地，承包商决定使用商品混凝土，但为业主否决。而在承包合同中未明确规定使用何种混凝土。问：只要商品混凝土符合合同规定的质量标准，它是否也要经过业主批准才能使用？答：因为合同中未明确规定一定要用工地现场搅拌的混凝土，则商品混凝土只要符合合同规定的质量标准也可以使用，不必经过业主批准。因为按照惯例，实施工程的方法由承包商负责。在这前提下，业主拒绝承包商使用商品混凝土，是一个变更指令，对此可以进行工期和费用索赔。但该项索赔必须在合同规定的索赔有效期内提出。合同规定，进口材料的关税不包括在承包商的材料报价中，由业主支付。但合同未规定业主的支付日期，仅规定，业主应在接到到货通知单30天内完成海关放行的一切手续。现承包商急需材料，先垫支关税，以便及早取得材料，避免现场停工待料。问：对此，承包商是否可向业主提出补偿关税要求？这项索赔是否也要受合同规定的索赔有效期的限制？答：对此，如果业主拖延海关放行手续超过30天，造成停工待料，承包商可将它作为不可预见事件，在合同规定的索赔有效期内提出工期和费用索赔。而承包商先垫付了关税，以便及早取得材料，对此承包商可向业主提出海关税的补偿要求，因为按照国际工程惯例，承包商有责任和权力为降低损失采取措施。而业主行为对承包商并非违约，故这项索赔不受合同所规定的索赔有效期限制。2、特殊问题的合同法律扩展分析在工程承包合同的签订、实施或争执处理、索赔(反索赔)中，有时会遇到重大的法律问题。这通常有两种情况：这些问题已超过合同的范围，超过承包合同条款本身，例如有的干扰事件的处理合同未规定，或已构成民事侵权行为。承包商签订的是一个无效合同，或部分内容无效，则相关问题必须按照合同所适用的法律来解决。在工程中，这些都是重大问题，对承包商非常重要，但承包商对它们把握不准，则必须对它们作合同法律的扩展分析，即分析合同的法律基础，在适用于合同关系的法律中寻求解答。这通常很艰难，一般要请法律专家作咨询或法律鉴定。例如某国一公司总承包伊朗的一项工程。由于在合同实施中出现许多问题，有难以继续履行合同的可能，合同双方出现大的分歧和争执。承包商想解约，提出这方面的问题请法律专家作鉴定：1）在伊朗法律中是否存在合同解约的规定？2）伊朗法律中是否允许承包商提出解约？3）解约的条件是什么？4）解约的程序是什么？法律专家必须精通适用于合同关系的法律，对这些问题作出明确答复，并对问题的解决提供意见或建议。在此基础上，承包商才能决定处理问题的方针、策略和具体措施。由于这些问题都是一些重大问题，常常关系到承包工程的盈亏成败，所以必须认真对待。（五）项目经理部的建立1、建立有效运行的项目经理部根据《规范》，项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人。根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到竣工验收阶段的项目管理。项目经理的管理活动是全过程的，也是全面的即管理内容是全局性的，包含各个方面的管理。项目经理应接受法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督。因此，建筑施工承包商在经过投标竞争获得工程项目承包资格后，首要任务是选定工程的项目经理。内部可以通过内部招标或委托方式，选聘项目经理，并由项目经理在企业支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构即项目经理部。项目经理部的作用是：作为企业在项目上的管理层，负责从开工准备到竣工二验收的项目管理，对作业层有管理和服务的双重职能；作为项目经理的办事机构，为项目经理的决策提供信息和依据，当好参谋，并执行其决策；凝聚管理人员，形成组织力，代表企业履行施工合同，对发包人和项目产品负责；形成项目管理责任制和信息沟通系统，以形成项目管理的载体，为实现项目管理目标而有效运转。建立有效运转的项目经理部应做到以下几点：（1）建立项目经理部应遵守的原则根据项目管理规划大纲确定的组织形式设立项目经理部；项目管理规划大纲是由企业管理层依据招标文件及发包人对招标文件的解释；企业管理层对招标文件的分析研究结果；工程现场情况；发包人提供的信息和资料；有关市场信息。企业法定代表人的投标决策意见等资料编制的。包括项目概况；项目实施条件分析；项目投标活动及签订施工合同的策略；项目管理目标；项目组织结构；质量目标和施工方案；工期目标和施工总进度计划；成本目标；项目风险预测和安全目标；项目现场管理和施工平面图；投标和签订施工合同；文明施工及环境保护等内容。根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设立项目经理部；应使项目经理部成为弹性组织，随工程的变化而调整，不成为固化的组织；项目经理部的部门和人员设置应面向现场，满足目标控制的需要；项目经理部组建以后，应建立有益于组织运转的规章制度。（2）设立项目经理部的步骤是确定项目经理部的管理任务和组织形式；是确定项目经理部的层次、职能部门和工作岗位；是确定人员、职责、权限；是对项目管理目标责任书确定的目标进行分解；是制定规章制度和目标考核、奖惩制度。（3）选择适当的组织形式组织形式指组织结构类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。组织形式的选定，对项目经理部的管理效率有极大影响。因此要求做到以下几点：根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定组织形式。当企业有多个大中型项目需要同时进行项目管理时，宜选用矩阵式组织形式。这种形式既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目的横向优势；既能满足企业长期例行性管理的需要，又能满足项目一次性管理的需要；一人多职，节省人员；具有弹性，调整方便，有利于企业对专业人才的有效使用和锻炼培养。远离企业管理层的大中型项目，且在某一地区有长期市场的，宜选用事业部式组织形式。这种形式的项目经理部对内可作为职能部门，对外可作为实体，有相对独立的经营权，可以迅速适应环境的变化，提高项目经理部的应变能力。如果企业在某一地区只有一个大型项目，而没有长期市场，可建立工作队式项目经理部，以使它具有独立作战能力，完成任务后能迅速解体。如果企业有许多小型施工项目，可设立部门控制式的项目经理部，几个小型项目组成一个较大型的项目，由一个项目经理部进行管理。这种项目经理部可以固化，不予解体。但是大中型项目不应采用固化的部门控制式项目经理部。（4）合理设置项目经理部的职能部门，适当配置人员职能部门的设置应紧紧围绕各项项目管理内容的需要，贯彻精干高效的原则。对项目经理部人员的配置，《规范》提出了两项关键要求：大型项目的项目经理必须有一级项目经理资质；管理人员中的高级职称人员不应低于10%。为了使项目部能有效而顺利的运行，正确地履行合同，企业的合同管理人员与项目的合同管理人员不要绝对分离，即应让项目部的有关人员进入前期工作，使他们熟悉项目及在投标准备过程中的对策和策略，很好地理解合同，以便缩短合同的准备时间，在签订合同后能尽快制定科学、合理、操作性更强的施工组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 。（5）制定必要的规章制度。项目经理部必须执行企业的规章制度，当企业的规章制度不能满足项目经理部的需要时，项目经理部可以自行制定项目管理制度，但是应报企业或其授权的职能部门批准。（6）使项目经理部正常运行并解体。为使项目经理部有效运行，《规范》提出了三项要求：一是项目经理部应按规章制度运行，并根据运行状况检查信息控制运行，以实现项目目标；二是项目经理部应按责任制运行，以控制管理人员的管理行为；三是项目经理部应按合同运行，通过加强组织协调，以控制作业队伍和分包人员的行为。项目经理部解体的理由有四点：一是有利于建立适应一次性项目管理需要的组织机构；二是有利于建立弹性的组织机构，以适时地进行调整；三是有利于对已完成的项目进行审计、总结、清算和清理；四是有利于企业管理层和项目管理层的两层分离和两层结合，既强化企业管理层，又强化项目管理层。实行项目经理部解体，是在组织体制改革中改变传统组织习惯的一项艰巨任务。2、签订“项目管理目标责任书”。企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”。“项目管理目标责任书”是企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。“项目管理目标责任书”由企业法定代表人从企业全局利益出发确定的项目经理的具体责任、权限和利益。“项目管理目标责任书”应包括五项内容：企业各部门与项目经理部之间的关系；项目经理部所需作业队伍、材料、机械设备等的供应方式；应达到的项目质量、安全、进度和成本目标；在企业制度规定以外的、由企业法定代表人委托的事项；企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。3、进行合同交底企业的合同管理机构组织项目经理部的全体成员学习合同文件和合同分析的结果，对合同的主要内容作出解释和说明，统一认识。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工程范围，各种行为的法律后果等。