第八章战略方案管理第七章战略方案管理修订版

Documentnumber：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998第八章战略方案管理第七章战略方案管理第八章战略管理【学习目的与要求】掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型理解战略管理过程的内涵及其内在联系了解、运用各种战略分析工具熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。其先后实施了四次较大规模的兼并重组。第一次是1995年到1999年，收购了10家化工企业；第二次是1999年到2000年，面临国家科研院所改制时，接收了五家科研院所；第三次是2001年，接收了39家原军队保障性企业；第四次是2002年至2003年，兼并、接收了八家石化企业。此外，任建新还组织建立了“马兰拉面”和“中车汽修”两大连锁体系，分流并购企业职工，蓝星几年来采用各种方式和途径，分流了万名职工。在这10年里，蓝星总共收购了107家企业，通过重组整合，利用蓝星的管理、技术、项目、市场、机制、品牌和资金等优势，使这些企业竞争力明显提高。可以说，第二个10年，蓝星是在帮助困难企业解困的过程中成长为资产达到200亿元的国有大型企业。2004年，蓝星与原化工部所属企业重组成立中国化工集团，任建新成为中国化工集团的总经理。按照任建新制定的战略，蓝星今后10年将定位于发展化工新材料和特种化学品，成为这个领域具有国际竞争力的企业集团。这个定位决定了蓝星的发展既不与上游争资源，也不与终端争市场，靠科技创新，形成技术优势，在差异化发展过程中寻找新的增长点。2006年1月17日，蓝星收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%的股权。这是蓝星在海外的第一次并购，也是迄今中资在法国工业领域的最大并购。为实现协同效应，解决化工新材料的上下游配套问题，2006年10月26日，蓝星100%收购了法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目。有机硅是罗地亚公司的重要业务，其在全球有机硅市场名列第五。这项收购包括罗地亚公司有机硅业务的专利技术、生产装置、销售渠道等。并购后，蓝星成为中国企业在欧洲最大的境外投资企业，其有机硅单体生产能力将达到42万吨，跃居世界第三。海外并购拓展了蓝星在特种化学品和化工新材料领域的产业格局。蓝星在搭建海外经营平台的同时，大力加强中外企业文化的融合，也吸收了海外企业先进的生产管理经验和先进的企业文化。目前，海外收入已经占蓝星总收入的50%。蓝星正日益成长为一个具有较强竞争力的跨国企业。资料来源：改编自《经济参考报》．2007-8-29．思考：1．蓝星的发展战略是怎样的？2．蓝星的成功给企业的启示是什么？短短20年时间，白手起家的蓝星取得了骄人的业绩。不难看出，蓝星的成功源于它清晰的发展思路和正确的战略选择与战略实施。那么，蓝星是怎样制定它的公司战略的呢它选择了怎样的公司成长战略为什么做这样的选择呢为了回答这些问题，本章将阐述企业战略与战略管理等问题。战略框架战略一词来自希腊语Strategos,其含义是“将军指挥军队的艺术”。而战略一词应用到企业经营中的时间并不长，最初出现在巴纳德（）的着作中。企业战略一词自1965年美国经济学家安索夫（）着《企业战略论》问世后得到广泛应用。今天，战略一词已广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域，社会已进入“战略制胜”时代。目前，国内外学者对什么是企业战略有不同的见解。根据国内外学者们的观点，结合我国企业的实践，可把企业战略定义为：企业战略是企业通过环境扫描，剖析自身面临的机会与威胁，识别自身资源与能力的优势和劣势，为获得持续竞争优势实现长期稳定的发展，而对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。为了系统地把握战略管理的含义，还必须理解企业经营的战略层次。企业战略一般可划分为三个层次：公司层战略、事业层战略和职能层战略。一、公司层战略公司层战略也称总体战略，是指组织整体目标和业务范围的规划，也就是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。在大中型企业里，尤其是那些采用事业部制从事多元化经营的企业，公司层战略是最高层次的战略，它统领事业单位的战略。公司层战略的关键是业务定位和发展方向问题。企业是实施稳定型战略、成长型战略还是紧缩型战略企业实施成长型战略，选择专业化经营还是多元化经营（一）稳定型战略1．稳定型战略的概念稳定型战略（stabilitystrategy）是指公司在一定时期内基本不进行重大变革的战略。这种战略的实施通常有这么一些做法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。管理者通常什么时候应当求稳定性？一种情况是当他们对组织的绩效感到满意，同时环境是稳定的和安全的，他们认为可以安于现状，不必进行重大的变革的时候；另外一种情况就是有些企业经营者不思进取，当企业发展到一定程度的时候，原地踏步，实施稳定型战略。当然，后一种情况达不到稳定的目的。如果不是处于某种原因，很少有哪个企业家会承认他们在追求稳定型战略。成长往往具有无限的魅力，企业高层管理者一般都有一种扩张的冲动，而稳定与紧缩通常被看做是一种不得已的手段。2．稳定型战略的类型美国的一些管理学家把稳定型战略分为四类：即不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略。（1）不变战略。不变战略就是维持现状的战略。采用这一战略不外乎两个原因，一种情况是企业内外环境基本稳定，没有发生大的变化，而高层领导者对企业的经营现状又相当满意，主客观因素决定了没有必要对战略进行调整；另一种情况是，企业经营不存在什么大的问题，而外部环境又相对稳定，如果此时对战略进行调整，有可能使企业效益下降，于是企业选择保守的不变战略。（2）近利战略。企业急功近利，以追求眼前利益为目标，甚至不顾牺牲企业未来长远利益而维持目前的利润水平。如有些公司在全球金融风暴来袭时，通过减少研发经费以提高当前的利润水平。（3）暂停战略。暂停战略是企业内部休整的临时战略。战争场合的以退为进、战地休整就是一种成功的战略战术。前几年，我国GDP连续保持两位数的高速度增长，政府采取宏观调控政策有意地给过热的经济降降温，有利于宏观经济持续稳定发展。企业的暂停战略也一样，在经过一段快速发展时期后，可能会发现企业在某些方面力量不足，诸如资源紧张、或管理水平跟不上等，这时，企业就可实施暂停战略，休养生息，炼炼内功，为更好地发展积蓄力量。（4）谨慎前进战略。当企业外部环境中某些重要的因素发生了显着变化，而企业对环境变化带来的不确定性因素把握不了，就理所当然选择谨慎前进战略。始于30年前的中国改革，就是采取了谨慎前进的“渐进式改革”策略，实践证明相当成功。企业也如此，当外部环境不明朗时，或自己对某个发展思路把握不足时，宜实施此战略。（二）成长型战略成长型战略（growthstrategy）是寻求扩大组织经营规模的战略。企业的成长战略通常可以用专业化扩张、一体化扩张（纵向一体化、横向一体化）以及多元化扩张来实现。专业化扩张，也称集中战略，是从内部提高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍，即不是通过收购和兼并其他企业，而是通过扩大原有业务达到增长的目的。麦当劳就是通过专业化扩张方式来实现增长战略的，公司通过授予那些愿意按照麦当劳方式经营的人特许权，以及通过开设公司拥有所有权的分店方式来实现增长。又如，蓝星清洗在创业初期，实施品牌和技术特许使用制度，在全国设立了300多家分公司，10年间，白手起家的蓝星资产达到近五亿元。一体化战略，是指通过资产纽带或契约方式，企业试图获得对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）的控制，或者与同一产业的企业进行联合（横向一体化），以达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。纵向一体化，就是试图获得对输入（后向一体化）和输出（前向一体化）的控制，其主要目的在于节约交易成本，提高经济效益。后向一体化，就是企业把外部的输入端内部化，试图控制它的输入从而拥有自己的供应商，如联合航空公司就成立了自有的航空食品服务业，蒙牛公司自己建有奶牛养殖场。前向一体化，就是企业把外部的输出端内部化，即通过对输出（产品或服务）的控制从而拥有自己的分销商，如盖特威计算机公司（GatewayComputer），就通过开设自有的零售商店来分销产品。又如蓝星集团收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%的股权后，为实现协同效应，解决化工新材料的上下游配套问题，蓝星100%收购了法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目。横向一体化，公司是通过合并同一产业的其他企业的方式实现成长，即把竞争对手的业务合并到自己手里。例如，亨氏公司（）是一家食品加工公司，它合并了同一产业的儿童食品企业世佳公司（Earth’sBest），以削减竞争压力，增强该公司的婴儿食品分部，使其更具竞争力。多元化战略，是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动的战略。它包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化（relateddiversification）是指公司增加新的且与原有业务相关的产品或服务。它可以通过自己直接投资来实现，也可通过合并或收购相关产业不同业务的公司来实现。总部设在新泽西州的美国 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 公司（AmericanStandardCos.）就是一个有多种业务的公司，其业务领域包括空调、加热装置、管道配件以及气动刹车装置。从事清洗业务的蓝星公司进军化工新材料领域，选择的就是相关多元化战略。非相关多元化是指公司增加新的且与原有业务不相关的产品或服务。它同样可以通过自己直接投资来实现，也可通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司来实现业务增长。例如通用汽车公司，现在不但汽车制造是主业，同时进军军工、金融等多个领域。3．紧缩型战略紧缩型战略（retrenchmentstrategy）是一种处理组织的劣势的公司层战略。当企业面临绩效困境时，实施紧缩型战略往往凑效，它有助于企业稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。二、事业层战略事业层战略又称经营单位战略，通常发生在事业部层次上，是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略，因此，又称作竞争战略。对于单一业务的小型企业和没有实行多元化的大型企业，事业层战略通常与公司战略相重叠。但对于有多事业 单元 初级会计实务单元训练题天津单元检测卷六年级下册数学单元教学设计框架单元教学设计的基本步骤主题单元教学设计 的组织，每一个分部都应该有它自己的战略，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。每一个分部都基于自身的战略资源和核心能力进行独特方式的竞争。当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单元（strategicbusinessunits）。（一）竞争优势与核心能力要想开发有效的事业层战略，必须充分理解战略管理的一个关键概念—竞争优势。所谓竞争优势（competitiveadvantage），是指企业拥有别具一格和与众不同的特色，正是这种特色，使企业具有很强的竞争能力。这种与众不同的特色来自于哪里呢？学者们大多认为这种特色源于组织的核心能力。核心能力是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。例如，戴尔公司的直销模式，快速响应顾客需求，从而形成一种独特竞争优势。再如，西南航空公司在二十世纪九十年代美国航空业几乎全行业亏损的不利条件下却能一枝独秀，究其原因在于它具有一种独特竞争优势，因为它具有满足顾客要求，向顾客提供快速、方便和简洁的服务的独特能力。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手无法拥有的某种战略资源。例如，沃尔沃领先的信息管理系统，使它能够比竞争对手更有效地监控库存和协调与供应商的关系，这种优势又进一步转化为成本优势。（二）企业经营战略企业经营战略，也称竞争战略。战略管理大师美国迈克尔·波特教授认为，企业有三个一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。企业究竟选择哪一种，取决于企业的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。1．成本领先战略（costleadershipstrategy）是指企业在全行业中低成本生产产品或提供服务的战略。要想成本领先，企业就要积极寻求在生产、营销和其他运营环节中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。如格兰仕微波炉业务，生产中的低成本优势转化为市场中的价格优势，使它很快就成为行业龙头。2．差异化战略（differentiationstrategy）是指企业提供顾客认知的、与众不同的产品或服务的战略。差异化的来源可以是优异的质量、独特的服务、新颖的设计、创新的技术或者是杰出的品牌形象。这种竞争战略的关键在于产品和服务的独特属性能使公司与竞争对手有显着的区别，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。例如，在家电业日益同质化的今天，海尔的差异化售后服务为其带来了竞争优势。3．目标集中战略（focusstrategy）又称聚焦战略，是指在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）的战略。成本领先战略与差异化战略寻求在广阔市场上的竞争优势，目标集中战略则专着于特定的市场区隔上。基于低成本的目标集中战略，在特定的市场区隔里，企业向顾客提供较竞争对手更低价格的产品或服务。基于差异化的目标集中战略，企业向目标市场顾客提供能满足其特别价值需求的产品或服务。研究表明，目标集中战略对于小型企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济或者足够的内部资源与能力以成功地实施其他两种战略。三、职能层战略职能层战略寻求决定如何支持公司层战略和事业层战略。其关键任务是，组织中各部门（如人事、研发、财务、生产、营销等）如何根据自身的资源与能力，更好地为公司层战略和事业层战略服务，从而提高整个公司的运作效率。职能战略可使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施公司层战略和事业层战略中的重要责任，集中注意力搞好本质工作及中心工作，为公司战略目标的实现做出贡献。无论企业选择怎样的公司层战略、事业层战略和职能层战略，它们都是企业战略管理的重要组成部分。公司层战略是事业层战略的集成，事业层战略一定要与公司层战略保持高度一致，职能层战略一定要对公司层战略和事业层战略起到强有力的支持作用。第二节　战略管理过程企业战略管理（corporationstrategymanagement）是指企业通过战略制定、实施和 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，使企业能够实现其战略目标的动态管理过程。战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施与战略评价。三者形成一个完整的、相互联系的管理过程（如图8-1所示）。战略制定战略实施战略评价图8-1战略管理过程战略制定阶段，企业首先要进行战略分析活动，包括分析企业面临的外部机会与威胁，识别企业的内部优势与劣势，明确使命、建立愿景、规划目标，然后提出备选战略方案，再评估与选择战略方案。企业选择了战略方案后，就进入战略实施阶段。战略实施就是采取行动，促使战略目标得到实现的过程。在战略制定和实施的过程中，需要将将各种有关信息反馈到战略管理评价与监控体系中，这就是战略评价。战略评价的目的是企业可以根据变化的内外部环境调整原来的战略，或制定新的战略方案。企业使命、愿景与战略目标（一）使命与愿景企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，回答的是“什么是我们的业务？”。企业愿景说明的是基于企业使命，企业如何做才能做得最好，回答的是“我们想成为什么？”企业使命与愿景既相区别又相联系。企业愿景是比较抽象而长期的，而企业使命是比较具体的，其期限必须与战略期限相一致；企业愿景决定企业使命，企业使命决定企业战略，先有企业愿景，才有企业使命，再有企业战略。建立愿景、明确使命是企业战略制定阶段一项重要活动，对战略管理来讲非常重要。其作用表现在：明确了企业的业务领域和发展方向；可以帮助企业树立顾客价值导向的思想；使企业各个层次的管理人员与员工对企业的长远发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；向全体员工传递企业的价值观，激励员工为实现企业的使命和愿景而不懈努力。企业使命与愿景陈述应该简洁明晰,激动人心。一个好的企业使命与愿景陈述可以起到以下作用：（1）导向性。好的企业使命与愿景应能清晰地描述企业未来的业务领域和发展方向，为企业内部各级组织未来努力的方向起到了导向作用。（2）激励性。好的企业使命与愿景应能激动人心、催人奋进。（3）协同性。好的企业使命与愿景应能使企业内部各个部分大力协同，为实现企业的战略目标共同努力。【案例阅读】使命与愿景表述的实例美国电话电报公司：我们所致力的事业是将人们连结在一起，使他们更容易地相互交流和更容易地得到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点的需求。我们要在全世界做得最好。麦当劳公司：在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。微软公司：作为全球领先的软件提供者，微软公司将努力生产那些满足用户不断增长的需求的创新性产品。深圳华为公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界一流的设备供应商。资料来源：作者整理（二）企业战略目标1．企业战略目标的概念企业战略目标是指企业在战略规划期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。战略目标体系的建立，目的是将企业使命与愿景规划的宏伟目标转化为现实的具体的业绩目标。企业如果没有目标体系，企业使命与愿景只会是一种乌托邦理想，而一旦设立了目标体系，并为达到这些目标而采取适当的行动，企业使命与愿景规划的宏伟目标就会实现。2．企业战略目标设立的原则企业战略目标的设立，要遵循以下原则：（1）具有可量化性。企业战略目标要尽可能分解为数量化的指标，以便于检查与评价。（2）富有挑战性。企业战略目标不可设立得过高，过高只会令员工望而却步。也不可过低，过低只会激励懒惰，使员工不思进取。企业制定的战略目标一定要富有挑战性，即经过努力，企业完全能够达到战略目标的。（3）要有一致性。公司的战略具有系统性，因此事业层面的战略目标一定要与公司层面的战略目标要保持一致。母子公司战略目标必须保持同步化、协调化。（4）稳定性与动态性相结合。稳定性要求企业不能随意改变战略目标，而动态性要求企业随着环境的变化，动态调整战略目标。3．企业战略目标的内容企业战略目标可分解为以下指标：（1）盈利能力；（2）生产效率；（3）市场竞争地位；（4）产品结构；（5）财务状况；（6）技术水平；（7）员工福利；（8）社会责任目标。一般来说，企业不必把所有指标都设立为目标，而只须选择3-5个对企业发展起到关键作用的指标设定为战略目标。二、战略环境分析战略环境分析是企业战略制定的起点，其的目的是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。企业环境包括宏观外部环境、中观行业环境和微观内部环境（自身条件）。宏观外部环境，主要分析政治法律环境（political-legalenvironment）、经济环境(economicenvironment)、社会文化环境(socioculturalenvironment)、技术环境(technologicalenvironment)；行业环境分析的主要内容有行业竞争结构与行业内战略集团；自身条件，主要分析企业自身的战略资源与核心能力。通过环境分析，可以发现企业面临哪些机会与威胁，自身具有哪些优势与劣势，从而制定与选择正确的战略。(一)宏观外部环境企业宏观外部环境，也称外部一般环境，或称总体环境，是指在一定时间与空间内企业面对客观存在于社会中的环境。其大致可归纳为政治、社会、经济、技术四个方面。第二章已阐述。（二）行业环境行业竞争结构分析是行业环境分析的主要内容。1．五种基本竞争力量根据美国学者波特教授（Michael）的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力量，如图8-2。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。潜在进入者行业竞争对手现有企业间的竞争买方供应商替代品生产商新进入者的威胁买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁供方的讨价还价能力图8-2驱动行业竞争的五种力量（1）现有企业间的竞争。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：eq\o\ac(○,1)现有竞争者的数量和集中度；eq\o\ac(○,2)行业增长速度；eq\o\ac(○,3)固定和存储成本；eq\o\ac(○,4)产品特色与用户的转移购买成本；eq\o\ac(○,5)行业内生产能力增加状况；eq\o\ac(○,6)竞争对手类型；eq\o\ac(○,7)退出壁垒。（2）潜在进入者。某一行业潜在进入者的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有：eq\o\ac(○,1)规模经济；eq\o\ac(○,2)产品差异化壁垒；eq\o\ac(○,3)转移购买成本；eq\o\ac(○,4)资本需求壁垒；eq\o\ac(○,5)资源供应壁垒；eq\o\ac(○,6)销售渠道壁垒；⑦资产专用性壁垒；⑧在位优势；⑨政府政策及有关法律限制；⑩进入壁垒的其他因素（如长期 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壁垒、技术壁垒等）。（3）供应商的讨价还价能力。供应商的讨价还价能力的影响因素主要有：eq\o\ac(○,1)供应商的集中程度和本行业的集中程度；eq\o\ac(○,2)供应品的可替代程度；eq\o\ac(○,3)本行业对于供应商的重要性；eq\o\ac(○,4)供应品是否为本行业的主要投入资源；eq\o\ac(○,5)供应品的特色和转变费用；eq\o\ac(○,6)供应商前向一体化的可能性；⑦本行业内企业后向一体化的可能性。（4）用户的讨价还价能力。用户讨价还价能力的影响因素主要有：eq\o\ac(○,1)用户是否大批量或集中购买；eq\o\ac(○,2)用户从本行业中购买的标准化程度；eq\o\ac(○,3)用户这一业务在其购买额中的份额大小；eq\o\ac(○,4)产品或服务的可替代程度；eq\o\ac(○,5)用户买方面临的购买转移成本的大小；eq\o\ac(○,6)本企业的产品、服务是否是用户在生产经营过程中的一项重要投入；eq\o\ac(○,7)用户是否有“后向一体化”的策略；eq\o\ac(○,8)用户对产品信息的拥有程度。（5）替代品生产者。分析替代品生产者的威胁主要从两个方面着手：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。波特的五种基本竞争力量模型是基于传统竞争模式（零和博弈）的产物，今天强调的是双赢竞争或多赢竞争。因此，有学者对“五力模型”进行了改进，建立新的模型。新模型引入了相关利益者这一市场主体，同时揭示了市场复杂主体间多层面的互动关系。2．行业内战略集团（strategicgroup）行业内战略集团,是指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合。评价企业相同或相似，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，根据波特的观点，这些决策变量主要有：（1）专业化程度；（2）产品质量；（3）技术领先程度；（4）品牌；（5）营销渠道选择；（6）促销策略；（7）售后服务；（8）纵向一体化；（9）成本结构；（10）财务杠杆；（11）与母公司的关系；（12）与母国及东道国的关系。根据这些战略变量，将行业内企业划分为一个或多个战略集团。波特认为，利用两个或三个的关键战略特征，通常就可以界定一个行业内的战略集团。战略集团分析是一种分析预测工具，具有以下三个方面的作用：（1）它有助于很好地了解战略集团间的竞争状况，也可以很好地了解某一战略集团与其他战略集团相比有何区别，说明每个战略集团内企业的战略及其与其他战略集团的区别。（2）它有助于很好地了解企业怎样从一个战略集团转移到另一个战略集团去。战略集团间的转移取决于转移壁垒的高低高低及阻力的大小。（3）利用战略集团分析还可以预测市场变化或者发现战略机会。此外，行业分析一般还要对行业吸引力与行业变革驱动因素进行分析。（三）企业内部条件孙子兵法说，“知己知彼，百战不殆”。这一哲语告诉我们，企业内部条件分析是企业战略制胜的必要条件，是企业制定正确战略的重要环节。企业内部条件分析常用的工具有两种：企业价值链分析法与SWOT分析法。1．企业价值链分析企业价值链，是从价值的角度来分析企业的经营过程，即企业的经营活动中生产、营销、服务等和对产品起辅助作用的各种价值活动集合。波特于1985年提出了价值链理论。该理论认为，企业的各种价值活动分为两类，主要活动（primaryactivities）和辅助活动（supportactivities）。如图8-3。企业基础设施利润人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部采购市场营销和服务利润销售辅助活动图8-3企业价值链：基本活动及辅助活动按价值活动的工艺顺序，主要活动由五个部分构成：（1）内部后勤（inboundlogistics），包括接收、存储和分配等活动；（2）生产作业（operations），包括投入转化为最终产出全过程的相关活动；（3）外部后勤（outboundlogistics），包括集中、存储和发送给买方等活动；（4）市场营销（marketingandsales），包括市场营销各种活动，如广告促销、定价、营销队伍、销售渠道等；（5）服务(service)，包括安装、维修、培训和提供备件等活动。每种主要活动可以进一步细分或组合，从而更好地进行企业内部分析。辅助活动主要包括：（1）企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、财务、会计、法律、信息系统等基础管理价值活动。（2）人力资源管理（humanresousemanagement）,包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。（3）技术开发（technologydevelopment），包括基础研究、产品开发、工艺革新与装备改进等价值活动；（4）采购（procurement），指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。企业价值链的分析帮助我们认识和了解企业价值增值过程。企业价值链的各项活动之间是紧密联系的，正是这种紧密联系的价值系统才形成了企业的竞争优势。当然，各项活动对企业竞争优势的形成所起的作用是不同的，而且，企业只在部分活动环节中拥有核心能力，这就出现了“战略归核”和“战略外包”等战略举措。2．SWOT分析SWOT分析是企业在进行环境分析后，列出外部环境给企业带来的机会（opportunities）与威胁(threats)，以及企业应对环境变化自身所具有的优势(strengths)与劣势(weaknesses)，进而制定和选择自己的发展战略和竞争战略。如图8-4所示。优势S劣势W机会OSO战略WO战略威胁TST战略WT战略图8-4SWOT分析矩阵三、战略制定战略制定一般包括两类活动：一是战略分析，二是战略评估与选择。战略分析活动，包括剖析企业的外部机会与威胁、识别企业的内部优势与劣势，提出企业使命，建立企业愿景，设立战略目标。战略评估与选择活动，包括备选战略方案的提出，评估与选择战略方案，对目标进行分解和量化等。战略分析活动前面已经论及，这里重点探讨一下战略评估与选择。魏江博士认为，企业战略方案的评估和选择可以从备选方案的适用性、可行性、可接受性三方面入手。1．适用性评估适用性是一种评估标准，用来评估所提出的战略方案对所确定企业的适应程度，以及如何保持和提升企业的竞争优势。具体可以从战略逻辑适应性和文化适应性两个方面来进行适用性评估。战略逻辑是对备选战略方案的合理性与经济性做评价，主要判断所选择的战略是否与企业的市场竞争地位相匹配，以及与企业的核心能力是否相匹配。评估的具体方法有：（1）组合分析。多业务公司常常通过组合分析方式来来分析选择优先发展的业务。常用的分析工具有波士顿矩阵法、吸引力/优势矩阵法等。（2）生命周期分析法。该方法评估战略是否适应产品生命周期特定阶段的特点，以及产品在市场中的相对地位。常用的分析工具有生命周期组合矩阵。（3）价值链分析法。通过对企业的价值链进行分析，可以发现企业要维持和提升竞争优势的关键环节，并识别自身拥有核心能力的关键环节。文化适应性是指战略方案被组织认可的程度。评估文化适应性是评估战略适应性的重要维度，因为企业战略的实施，需要企业文化强有力的支持。文化适应性可从企业生命周期、文化与战略三者的相互匹配程度来评估。2．可行性评估可行性评估是分析所选择的战略方案是否切实可行。可行性评估从确定战略方案开始，一直持续到实施战略的计划过程中。可行性评估常用的方法包括资金流分析、盈亏平衡点分析和资源配置分析等。3．可接受性评估可接受性评估是分析所选择的战略方案是否符合企业的期望，反映企业对所选战略方案的接受程度。对所选择战略可能产生的收益进行评价是可接受性评估的重要方法。主要包括获利能力分析、成本/效益分析、所有者价值分析（SVA）等方法。四、战略实施企业战略制定后，还需要付之于行动，这就是战略实施。当企业制定了良好的战略且又能有效地实施这一战略时，则企业有可能比较顺利地实现战略目标，因此，战略实施是企业战略管理的关键环节。企业战略实施的步骤是，提出具体实施措施、编制经费预算、建立运作程序，稳步推进战略目标的实现。（一）企业战略实施的基本原则在企业战略实施的过程中，经常会遇到在战略制定时预料不到问题。因此，企业战略实施要遵循三个基本原则。1．合理性原则经济学家西蒙认为，没有最佳的决策，只有满意的决策。企业战略决策也一样。由于战略目标和企业战略的制定过程中受到信息、环境以及认知能力等因素的局限，对未来的预测不可能很准确，所制定的企业战略也不可能是最优的，而且，在战略实施过程中，由于企业外部环境的动态变化以及自身条件的变化，情况变得相当复杂，因此，只要基本上达到了预定的战略目标，就应当认定这一战略的制定和实施是成功的。另外，在战略实施中，环境的变化导致战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不战略总体目标的实现，就是合理的。2．权变原则企业战略的制定都是基于一定的环境条件假设，而企业面临的环境是动态变化的，在战略实施过程中，经常会遇到很多偏离设定环境条件的问题，这就要求战略管理者具有权变观念，树立创新思维，把战略实施过程当作一个创造性解决问题的过程。权变观念应当贯穿于企业战略管理的全过程。权变理论启示我们，从战略的制定到战略的实施，要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，提出当这些关键变量的变化超出一定的阈值时，原定的战略就需要调整，并提出相应的替代方案。企业只有对未来的任何变化做好充分准备，提升应变能力，才能确保战略目标的实现。3．一致性原则在战略实施中，一个关键问题就是组织各级员工如何就战略方向及其实施达成共识，把组织的整体目标、事业层目标、职能部门目标以及员工个人目标有机地统一起来。这就要求组织必须上下同心、步调一致。（二）企业战略实施的主要任务现实中每个企业都有自身的特点，每个企业特定战略都具有不同的特征，其实施方法也不尽相同，但总的来看，企业战略实施的主要任务有：（1）建立一个富有柔性的且与战略相适应的组织；（2）制订合理的经费预算，有效配置资源，保证对价值链的关键环节的资源投入；（3）制定战略实施的运做程序；（4）发挥高层管理者对战略实施过程控制与结果评价的关键作用；（5）不断提升管理者的经营管理水平和基层员工的一线运做能力；（6）实施目标管理，建立战略实施的目标考核体系和薪酬激励体系；（7）创造一种与企业战略相匹配的文化氛围。【本章小结】企业战略是企业通过环境扫描，剖析自身面临的机会与威胁，识别自身资源与能力的优势和劣势，为获得持续竞争优势实现长期稳定的发展，而对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。企业战略一般可划分为三个层次：公司层战略、事业层战略和职能层战略。公司层战略是事业层战略的集成，事业层战略一定要与公司层战略保持高度一致，职能层战略一定要对公司层战略和事业层战略起到强有力的支持作用。公司层战略也称总体战略，是指组织整体目标和业务范围的规划，也就是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。公司层战略包括稳定型战略、成长型战略（专业化扩张、纵向一体化与横向一体化扩张、多元化扩张）和紧缩型战略。事业层战略又称经营单位战略、竞争战略，是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略。企业有三个一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。企业究竟选择哪一种，取决于企业的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。职能层战略寻求决定如何支持公司层战略和事业层战略。企业战略管理是指企业通过战略制定、实施和评价，使企业能够实现其战略目标的动态管理过程。战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施与战略评价。三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。战略制定阶段，企业首先要进行战略分析活动，包括分析企业面临的外部机会与威胁，识别企业的内部优势与劣势，明确使命、建立愿景、规划目标，然后提出备选战略方案，再评估与选择战略方案。企业选择了战略方案后，就进入战略实施阶段。战略实施就是采取行动，促使战略目标得到实现的过程。在战略制定和实施的过程中，需要将将各种有关信息反馈到战略管理评价与监控体系中，这就是战略评价。战略评价的目的是企业可以根据变化的内外部环境调整原来的战略，或制定新的战略方案。【复习思考】什么是企业战略和战略管理？为什么说现在企业已进入了战略制胜时代？企业战略有哪些类型？战略管理过程分为哪些阶段每个阶段的主要任务是什么【案例分析】安踏公司的战略2007年7月，丁志忠和他的父兄、岳父，一起创建的运动服装品牌安踏集团在香港上市，在胡润“2007年中国内地富豪榜”首次上榜，丁志忠家族便以145亿元财富位列服装行业第二。上市之后，在谈及安踏下一步的发展规划时，丁志忠还是习惯性地先自问自答地述及“安踏是谁安踏要做什么”。这样的习惯，让人忍不住想起已故管理大师彼得·德鲁克对管理者的告诫，在德鲁克看来，要能获得可持续增长，首要前提是公司决策者要能问对问题。不过，在2003年之前，丁志忠并不会这么系统地去思考这些关于“战略”的问题。用丁志忠的话说，“安踏规模还小的时候，该如何走，我是有把握，我相信我的把握是没错的。”在丁志忠看来，一切公司，在规模还没上来时，最有效的经营手段，是依靠商人的“生意习惯”。1999年，安踏出其不意地用160万签下孔令辉作为形象代言人和在中央电视台进行广告投放，让安踏在晋江公司中脱颖而出，且在销售上也有新的斩获，但是，严格来说，安踏依然还是一个生产导向型企业。在理顺所有权益后，大股东丁志忠开始思考公司进一步“变大”的问题，“当企业大的时候，很多事情靠的都是一套的科学系统来管理。”他认为，必须要有“一个明确的、科学的依据来判断公司接下来要怎么做”。为了找到这个依据，2004年，安踏聘用咨询公司AT科尔尼来共同确认安踏的DNA，明确市场定位。当时亟待解决的问题是：第一，安踏的目标市场在哪第二，如何形成与竞争对手的差异化策略在调查之后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏优势在中低端市场的控制上，而就中低端市场而言，“大约还有5亿中国消费者还买不起安踏，但是随着收入的提高，他们会成为安踏的目标顾客。”在明确定位之后，安踏压抑住“价格上调”的诱惑；“在零售价格上，我们比李宁的产品低20％－30％。”安踏的首席运营官赖世贤说道，考虑到耐克、阿迪的体育明星风尚，以及李宁公司的“金牌光环”，“草根”最终成为描述安踏DNA的最核心用语，并开始有策略地寻找那些尚未成名却一直在奋斗的运动员，作为代言人。对于不能随心所欲做营销的安踏，这样的品牌策略不会带来太大的财务压力。与此同时，丁志忠发现，市场开始出现分化：“一些公司逐步走运动时尚服装路线，一些公司开始聚焦在一些专业市场，例如篮球和网球。”而在此前的品牌运动中，和很多晋江公司一样，安踏有些摇摆，既呈现过娱乐时尚风格（找萧亚轩做代言人），也表现出专业运动姿态（孔令辉代言，赞助CBA）。显然，安踏在明确了发展方向后才发现，在公司原来的组织架构下，上述战略是无法执行的。以前的架构适用于生产导向型企业。2006年，为了彻底转型，安踏又聘用了美世咨询公司，为安踏设计组织架构和整套的考核体系。“现在的考核，基本是360度的，公司、部门、个人的业绩都会影响到你的薪酬。”在接触了大量外资中介机构，又进行管理层“混血”之后，丁志忠在思考公司发展问题时，开始习惯想到并引用各类KPI（关键绩效指标），“我们的库存周转率，大约在24天；应收账款账期是20天，国内很多品牌需要50天左右；对上游，我们的应付账款账期与行业持平，60天左右。”问题分析：安踏是怎样进行战略定位的你是怎样看待这一战略的安踏是怎样实施战略的？结合案例谈谈战略实施有何重要性