华为版人才盘点华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。绩效•考核耀野式更样41于予喈中的世并本1温，阿•釉>力壬典-.£•寸m守-k4更法-『生中f币于整鬻明星员丁优秀明T都强期k：给予里第相至表现尚可声罡H：；W强能.W职1•日川咏韭多骨I而争n髭加出素界均M札狄力燧飙W酷1卜1寸归口星展m_lA5泰瓶诗砧《芸度，能力通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性
培训
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计划推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力s——在1年之内有能力可以承担更高的
职责
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或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效s——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效c——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。3、针对共性，确定成批次的培养
方案
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。如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？怎么评价一个组织健康还是不健康。通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。2学习力（潜力）评价表潜力等于学习力。在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力高潜力分四种，变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力、思维敏锐力，四种潜力具体分解为：变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革结果敏锐力：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织思维敏锐力：视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考内容华为内部有一个潜力测试表格，对人才的潜力进行评估和测度，如下图：学习力＜潜力）怦价收何牙■于中人款的枳皂怕黑w檀马笥口：我图尊从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。那么如何识别出高潜力人才呢？根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。3工作定量分析以及效能提升表工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习生，参加周会，要做劳务派遣，每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。HR配合主管，根据工时的统计呈现结果，进行分析调整，可以帮助员工管理时间，引导员工更关注关键路径上的重点工作，聚焦工作重心。对于任何公司，在做人才管理和运营的时候，最需要做好的就是人的效率的提升。日柜好附玷5铝布111LOT%率.*导用人31门明明均位至才0.50.5工60%日Shfe面点555430%4q6120%B汨斗实用生0.50.55.90%111530%圜曜廉雷£1JG19.M%40.812.20%月甥湫避公司E0由40JJ.30%30.35220%月m丽症美至派属缱头受用亩祗、踞3Q.151.70%2Q4L5C%mtB.45100%655100%4岗位匹配度矩阵通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。附注：岗位匹配度矩阵设计的基本信息维度及盘点思路如下：岗位能力满足度：不满足、基本满足、完全满足、超越岗位职级：依据年龄和工龄，综合评价，职级偏低、职级正常、职级突出岗位匹配度：依据职级及岗位梳理，综合判断岗位匹配情况，不匹配or匹配职场年限：指从第一学历开始的总工作年限司龄：在本岗位的工作年限绩效表现：回顾1年以上3次以上的绩效评估薪酬：与对应岗位平均薪酬对比，偏低or达标or偏高上下级关系：审视是否存在非正常逆向管理逻辑这个图可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。对于一个主管管理一个部门，尤其是新主管管理陌生业务，或者是刚刚晋升的主管，管理一个部门的时候，他会迫切需要这种平面化的全信息呈现，帮助他快速了解每一个员工的情况。这个图需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。这个工具基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求，尤其适用于管理层和人力资源的盘点。
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