通用电气公司的战略计划

通用电气公司的战略计划通用电气公司是美国最大的电气公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和修理的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范畴遍及144个国家和地区1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其个40%来自国际市场。由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营治理上而临着以下几个关键问题：①是冒一定的风险使利润迅速增长，依旧使利润连续不断地低速增长?②是需要一个分权式的组织机构以保持组织的灵活性，依旧建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的操纵(3)如何应付环境、技术和国际等方面的新挑战？通过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润连续不断地增长。为了做到这一点,该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的阻碍。因此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营治理并使利润增长。然而，如何样治理如此一个机构，并应付在环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性打算。通用电气公司治理制度的演变大体通过了3个时期：60年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化;70年代的战略打算的制定，使公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润连续不断地增长。而战略打算的重点确实是建立战略打算经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来：80年，代公司已进入了第三个时期，即战略经营治理时在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组治理，这10个大组形成最高治理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一样不超过5000或6000万美元，假如超过那个限度，那个事业部就分为两个事业部。当时，通用电气公司占统治地位的治理哲学是操纵幅度，那个幅度要“小到一个人足以治理得来的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的进展。随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资酬劳率也下降了。显现这种情形的缘故是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复；②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在今后被剔除，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为专门有进展前途，因此为了今后的进展需要大量投资。鉴于上述情形，通用电气公司开始改革。从70年代初期开始，公司开始制订战略性打算，并建立了一套制订战略性打算的机构、程序和原则。从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制订打算的结构一一战略（打算）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略（打算）经营单位。从定义上来说，一个战略打算经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象，有市场重点以及所有的要紧业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（打算）经营单位的经理负责。在建立了战略打算经营单位之后，通用电气公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（打算）经营单位是打算机构，其职责是制订战略，原有的组织机构的任务是执行战略。例如，公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近10亿美元。此外，公司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。尽管这两个部专门庞大，但都不是打算部门或战略（打算）经营单位。打算的制订工作是在统辖这两个部（以及其他部）的轮机业务大组一级进行，也确实是说，那个轮机业务大组是个战略（打算）经营单位。那个大组的战略思想，是向全世界的工业和公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将两者包括在一个战略（打算）经营单位之内，就可使它们相辅相成，而不是相互竞争。又如，通用电气公司用两种牌子（通用电气和“热点”），销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部门之内。然而，为了制订战略性打算，所有生产家用电器的部门，被集中到一个单独的要紧家用电器业务大组内。那个大组便成为一个战略（打算）经营单位。这既可使公司对顾客有一个内中一致的战略，又可使公司具有业务上的敏锐性。这种把生产组织和打算机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工没备、特种电子元件和特种变压器的各个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它专门的领域内进行生产，每个部和事业部差不多上一个战略（打算）经营单位，并制订自己的战略性打算。然而，将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行操纵，而不是为了成为一个制订打算的机构。建立了制订战略机构之后，下一步确实是采纳一种制订打算的程疗;,5—5c图5-5制订战略打算的程序制订战略打算的程序，要紧是靠一步一步地进行分析。例如，当观看外界坏境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术进展趋势，在过去和今后如何阻碍到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找岀进展机会和对公司的威逼。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和治理等方面的能力，由此能够找岀本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制企业的进展。总之，那个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑到里面去。该公司认为，通过这种分析，就会显现专门有效的战略。例如，在60年代，通用电气公司的机件修理业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制订了战略打算之后，那个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电器产品和外国产品的修理方面。如此做的结果，是使那个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20%以上。又如，在60年代的无线电业方面，通用电气公司的竞争对手有美国无线电公司、飞歌公司、齐尼思和爱默森公司。这些竞争对手今天都从市场上消逝了，因为这些公司认为他们的任务是生产和制造无线电。与此相比，通用电气公司认为自己的任务是供应无线电。该公司将无线电业务扩大到国外，从远东的供应厂商那儿得到无线电。由于生产和供应这两种战略上的差别，就使得通用电气公司今天在无线电工业中，处于遥遥领先的地位。再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了专门大的成功。这是由于公司生产了对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的坏境分析的结果。通过分析，公司认识到飞机引擎的进展周期是5年左右，还认识到今天对噪声水平、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用电气公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略打算的制定。制订战略打算过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了进展业务和进行多样化生产的机会。通用电气公司下属的战略打算经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司在广播和可视电报方面有了新的市场。公司之因此如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，估量到在这方面有进展机会。同样，对犹他国际公司的兼并，也是岀自战略上的考虑。这扩兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。在采纳了上述制订战略打算的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证打算的制定。这些原则能够从以下几个方面加以说明：⑴所有治理人员都要参加战略打算的制订和学习。通用电气公司的320名高级治理人员，要集中4天时刻研究和制订战略打算。428名以后的打算人员，要集中用2周时刻全部完成战略打算的制订工作。全公司1万名各级经理人员要用一天的时刻来同意了解战略打算的视听训练。公司认为，这种时刻代价尽管大，但却是成功的关键。制订打算的时刻表，以便对各种战略打算进行检查，并通过预算对不同的进展机会分配公司的资源。对战略打算的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的进展机会分配资源，是为了从物质上保证战略打算的实施。用投资矩阵图(又称业务屏幕)来说明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用上述矩阵安排自己的投资。战略打算经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业的竞争力量。对投资增长类的企业在投资时予以优先照管，对选择增长类的企业(即还有一定进展前途的企业)在投资时排在第二位。而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平稳。对业务萎缩类的企业，则逐步撤回投资。公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决那个问题，公司应用了多种因素估量表。对与外界各种因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略打算经营单位的经理就有了作岀投资决策的信心。对战略打算经营单位的经理人员实行奖励制度。关于战略打算经营单位经理人员的考核，要紧是看这些经理人员对通用电气公司的全面奉献如何。对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和打算能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励，另一方面，关于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少要紧是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目增长的倾向。通用电气公司在70年代制订战略打算所取得的成功，促使公司走向0年代的战略性治理为了应对迅速变化的外界环境，公司将保留打算机构和生产组织这种双重结构。为了应对日益扩大的规模，公司建立了一个新的治理层一一大部。那个治理层介于公司执行办公室和每个单独的战略打算经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统和材料大部和犹他国际公司。其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。大部的经理人员对下属各战略打算经营单位的经营好坏负有责任。大部经理人员负有审查下属各战略打算经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略打算经营单位所主管的业务范畴之外制订业务进展打算。为了处理更加复杂的业务，公司已将原先在一个治理层制订战略性打算的做法扩大到若干治理层制订战略性打算，甚至在不同的业务之间制订战略性打算。现在公司除有40?50个战略（打算）经营单位的打算之外，还有6个大部的战略打算和1个全公司的战略性打算。这些上层的打算不是下层打算简单的综合。每个治理层的打算都有不同的范畴。例如，假如整个公司的增长指标要快于国民生产总值，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略打算经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。公司用以下例子说明，在不同的范畴内如何增加价值：在业务进展战略中，生产电视机的企业能够考虑将业务伸入邻近的视听设备领域。消费品和服务大部可考虑将业务伸入旅行服务领域，而整个公司能够考虑把多样化的经营进展到农业领域。总之，公司认为，不同范畴、新增加的价值和统一的指标，这三者是制订多层次战略性打算的中心思想，也是在统一的指标下进行分权治理的中心思想。处理复杂业务的第二个方法，是在多种业务之间制订战略性打算，其形式之一是制订资源打算。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能一一则务、人事、技术、生产和销售等进行观看，以求找出节约资源的方法。例如，公司的工业产品零件大部预备关心其下属的战略打算经营单位雇用和训练电子工程师，因该大部认为，整个大部总每个下属的战略（打算）经营单位有更多的搜罗人才的机会。又如,在要紧家用电器大组里，建立了1个“超级采购队伍”，那个队伍负有为整个消费品和服务大部中各战略打算经营单位采购物品的责任。再如，工业销售部是一支重要的销售力量，30个产品事业部能够通过那个部的销售网将自己的产品销往5000个地点总之，依照具体情形，组织大规模的销售力量，分享实验室以及进行大规模的采购，都可节约资源。在各种业务之间统一打算的第三种形式是进行国际和谐。通用电气公司正试图将世界范畴的打算和谐起来，并采纳一种正式的程序去进行和谐。通用电气公司认为，从60年代的分权治理进展到70年代的战略性打算的制订，又进展到0年代的战略性经营治理,由于这种治理制度的演变，适应了公司规模和经营多样化的进展，因而给公司带来了庞大的利益。为了治理像通用电气公司如此规模庞大的和多样化的企业，公司还在连续研究新的治理方法公司认为，治理程序、治理结构和治理制度因此重要，但同样重要的是，还需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上去摸索问题，［分析摸索题］1?您认为，在90年代，通用电气公司的首要任务是什么？2.分权式的组织机构有专门大的灵活性，但会造成公司的治理松散，您认为应该如何和谐那个矛盾？3.试述通用电气公司战略打算的制订和实施过程