年底了,如何设计年度奖金分配
方案
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成为HRD/HRM的一个难题,发少了不是,发多了也不是:发少了,员工不满意,可能带来的是年后员工大跳槽;发多了,股东不满意,可能带来是总经理职位的动荡。 到底怎么发?用什么样的规则?该如何设计公司的年度奖金分配方案? 解决怎么发 大部分公司都没有设计整套的关于年度奖金分配方案,往往都是在薪酬
制度
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中含糊写道:公司员工收入包括基本工资、职务工资、绩效奖金、年度奖金等,具体数额和发放方法由公司年底根据业绩盈利情况决定。到了年底,老板让HR做方案,HR会很郁闷:第一,发多少钱?第二,怎么发?不知道如何下手。 很多HR都是这样设计的:公司设一个整体奖金包,由公司老板决定分配给各个业务单元的额度,由各个副总决定各个部门的奖金额度,由部门经理决定员工的奖金额度,配合年度绩效考核结果发放;看起来不错,但到底该给各个部门分多少,怎样保证公平性确是一个难题。2002年我经历过一次这样的奖金分配,感觉是在获得老板的恩惠和施舍,老板高兴了,就多发点,不高兴了,就少发点;看谁顺眼点,就多发点;看谁不顺眼,就少发点。 做薪酬的有一句话:不患寡而患不均!发奖金有两个要点:第一个是奖金的数量到底多少?和哪些要素挂钩?这个在下一单元中重点讲解;第二个则是发放的规则,大家对于发放规则是否认同,是否感到公平,这很重要。 这里,和大家分享一下查理.芒格(巴菲特合伙人)的奖金分配机制,芒格以前是做律师事务所的,每年到年底都涉及到如何给各个合伙人分配奖金,一般芒格是不在年初时就公布奖金分配方案的,而是到了年底,一算账,今年盈利多少?由股东决定给大家发多少奖金(总额),然后芒格把各个合伙人叫到一起,发给大家一张
表
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,表上有所有人的名字,还有金额(空着的),现场公布公司年底有多少奖金可以分配,请每个合伙人根据个人的想法填写一下每个人应该发多少(这本身就是一个个人的分配方案),加起来总额应该是公司总奖金数。填写完毕后,由芒格统一汇总,逐一敲到PPT中,逐个展示,让大家说明你的分配理由,大家一起讨论。讨论的过程其实就是对奖金分配规则的讨论,有时候需要半天,有时候需要一整天,最后大家达成一致意见后,作为今年奖金分配方案。 我的观点是:年度奖金分配方案大家是否参与讨论过,是否对分配规则进行统一了是关键。这点HR要想明白,数额本身的重要程度远不如规则的重要程度。 解决怎样发得好 去年人力资源论坛上,(李)海燕讲了她的有关奖金发放的一点看法,讲到金融危机来临时公司如何应对奖金发的少,还能让员工满意,核心点就是:降低员工的期望值,如果公司之前的宣传告诉员工可能会给他100,结果给了80,员工会不满意;而公司告诉员工可能会给50,但结果给了80,员工会非常满意。 套用一个价值理论:满意=实际获得-期望值。 解决年度发奖金规则 这是重点,一方面要解决发放规则问题,另外最核心的要解决发放数量问题。模糊的奖金方案只能让员工感到无望,感到焦虑,不知道自己努力的结果会是什么样,不知道老板对自己如何评价。因此,对于一个公司而言,必须要明确年度奖金的基数来源。 到底年度奖金和什么挂钩,是销售额?还是利润?很多成功公司案例告诉我们:纯利润是设计年度奖金的基本出发点,年度奖金应当是公司完成年度纯利指标超额后的奖励。 因此在设计年度奖金方案时,一般会这样做: a、根据公司年度纯利目标设计奖金,如果公司年度纯利目标达成了(80%还是100%由公司确定),那么有基本奖金(如一个月月薪);如果公司年度目标没有达成,那么没有基础奖金。 b、如果超额完成公司纯利目标,那根据超额额度设计超额奖金,假设公司纯利指标为1000万,那么可以设计如果完成1000万,年度所有人有一个月工资奖金;如果完成1200万,那么年底每个人有二个月奖金,如果完成1500万,那么年底每个月有四个月奖金。公司超额越高,年度奖金越多。将公司的盈利能力和员工的奖金挂钩,这将会调动员工的积极性。 什么时间做这个方案,我的意见是在前一年的预算中,必须要把这块考虑清楚,写到公司的年度
计划
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和具体的制度中,公布给员工。 一、奖金设计存在差异化 就员工的心理层面来看,要激发高绩效,销售奖金一定要差异化,因为差异化的实施正是组织推动高绩效变革的动力。组织运用差异化的变革,可以让组织从学习中培养应对新环境变化的能力。让优秀的人得到应有的肯定,让落后的人有改进的压力,是奖金差异化的基本目的。如果太过追求绩效评估的准确性与公平性,而耽误或扭曲了这个基本目的,则浪费了这个有力的管理工具,并且随时有人才流失的危机。 2.把奖金制度视做专业运动竞赛 从技术层面来看,推动销售人员奖金差异化就像举办有资格限制的运动比赛一样,比赛(奖金制度)设计要能成功,必须具备下列条件: 选拔(雇用)的参赛(销售)人员要是那些乐于享受竞赛的刺激性,又能具备运动家精神的人,也就是喜欢赢但也输得起。 奖金制度的设计可以是:只要能通过参赛资格就能得到基本奖金,也可以设计为仅前几名有,但相互间的差距应较大。 比赛的项目与规则要配合公司的外部竞争战略或比赛的刺激性而随时调整, 不能配合调整的销售人员成绩就会下滑,甚至拿不到奖金或被淘汰。 设计资格限制的意思是可能所有人都合格,但也可能有人无法通过资格鉴定(零奖金)。 如果是采用评审给分的比赛方式(如打成绩),则第一名有可能空缺,也可能不止一人。 公司应把业务奖金视为竞赛,定期(月、季、年)举办,让销售人员觉得只要努力永远都有机会,持续检讨改进比赛规则,公司运用这项工具的能力就能不断提升。 二、确定奖金提成比例的方法 1、参考外部市场整体薪资水准 以具备外部市场竞争性的全薪水准,作为制定相关人员目标薪资预算的基础。要采用此方式,需要有合适的外部市场薪资数据可供参考,也需要同时考虑销售单位的相对绩效水准与公司的竞争战略,还要注意预算与业绩的联动性。 整体薪资预算也有推动差异化落实的效果,强迫主管在预算有限的前提下,将最多的奖酬资源放在公司最有投资价值的人才上。 2、平衡整体薪资成本率 以整体薪资成本率合理性来评估预算与销售实绩的联动性,是一项很有用的分析工具。根据华信惠悦2002~2005年在美国的一项研究显示,业绩较前一年度提升的公司中,有61%的公司奖金支付总额增加 (但占销售金额比例不一定增加),另有34%总额不变,5%的公司支付总额下降,也就是在39%的业绩提升的公司里,销售人员整体薪资占销售金额的成本率确定会降低。 三、奖金设置根据员工面对的不同市场而不同 奖金制度地区差异的问题可以依绩效水平分两个部分处理:第一部分的设计重点在于如何兼顾外部人才市场需求与公司内部任务达成,第二部分设计重点则在销售人员任务完成后,如何激励他们产生超出标准的绩效或增加对公司赢利的贡献。 这两个部分设计的重点正好反映了销售人员薪酬理论上的两大类思维,一是人员市场成本思维(Cost of Labor),二是人员销售成本思维(Cost of Sales)。在第一个绩效段落,也就是完成公司内部任务之前,奖金的提供要符合当地市场薪资竞争力水准,反映在当地营运招募与留置人才必须支付的成本,而不论该公司在当地是否赢利。当绩效成绩超过了公司内部任务之后,奖金制度就应提供“做越多奖金越多”的激励诱因,但同时兼顾获利性的平衡,也就是将奖金视为销售成本。不过在第二阶段,奖金机会的计算应该以主要地区的业务量规模作为设计基础,以免造成奖金过度的情况。 举例来说,一家公司在两个地区有业务,一个地区市场薪资水准高,竞争激烈,营收与利润贡献占了全公司八成以上。另外一个地区市场薪资水准较低,竞争也不激烈,营收低于全公司两成而且处于亏损状态,但公司仍看好该地区潜力。如果公司奖金制度为佣金制,当佣金比率一样时,若顾及高营收区奖金水准,则低营收区奖金就会太少,若顾及低营收区奖金水准,则高营收区奖金就会太高。如果两个地区佣金比率不一样,又有内部公平性的问题。 在这种情形下,采用前述的两段式设计,公司应该在两个地区采用同一个奖金原则,但不同的计算公式。第一段达到目标绩效水准前,奖金公式的设计原则是要提供该市场具竞争力的薪资水准,在薪资高、业务量大的主市场,佣金比例设置应该较低,但计算出来的奖金金额应该较高;在薪资较低、业务量较小的次市场,佣金比例应该会较高,但计算出来的奖金金额应该较低。在超过目标绩效后的第二段奖金制度设计,则可以考虑依照高营收的主要地区水准设计佣金比率,而一体适用到其他地区,因为主要地区的市场薪资差异幅度通常较大,而次要地区的营收差异幅度通常较小,因此次要地区适用主要地区的超标佣金水准应不成问题,如此两段设计就可以维持公司整体制度结构的一致性,而不失外部市场的差异性。 利用两段式的奖金设计来处理地区差异有一个关键因素,就是区分两段绩效中间的目标绩效水准的设定(Target Setting)。尤其目标较高的单位容易抱怨其他目标低的单位。 不过一般而言,地区差异如果是棘手的问题,通常代表地区间的落差非常大,因此采用不同的目标设定或薪资水准应仍可以解释,如果地区差异有限,或绩效差异并非外部市场因素,则不需要采用不同的目标设定或地区差异。 四、奖金制度中的绩效指标(希望能兼顾公司战略、人员管理、员工的接受度与实施的可行性) 奖金制度的绩效指标要简单,最好只有一项主要指标,避免超过三到四项,尤其不要包括人员管理指标。奖金制度要区分销售奖金制度与绩效奖金制度,最大的不同在于,销售奖金是销售人员自己可以根据业绩计算的,不用看主管的考核也不必等待公司年底结算。如果销售奖金制度中有管理指标,或是计算指标太繁杂,都失去了销售奖金最重要的特质,使销售奖金的激励效果不明显。