立项管理制度

1 目的：為使工程圖面能正確且有效的流通、使用及保管，特製訂本管制作業流程 立项 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 修改日期：日期/版本 批 准 （受控标识） 初次发行：2009年6月1日版本：1.0 第一次修订： 审 核 第二次修订： 第三次修订： 编 写 第四次修订： 1、目的 为了加强项目管理和规范业务流程，有效控制、准确把握项目运转进度，准确核算项目成本及费用预算，以满足公司对项目达成率与风险控制的要求，特制定本制度。 2、定义： 售前：在获得项目信息，通过需求分析，认为项目具有可行性，从进入实质性的跟踪开始到 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 签订前之间的活动。 售前费用：指在售前阶段所发生的费用，包括：销售费用、调动内/外部资源、佣金等相关费用。 立项：对已经进入实质性跟踪的售前项目信息汇总的工作。 3、岗位与职责 3.1、销售部门经理 3.1.1确定项目客户经理； 3.1.2审批本部门项目的销售售前立项申请； 3.1.3审批本部门的工程售前预算； 3.1.4审批客户经理变更。 3.2、客户经理 3.2.1收集项目需求信息，进行调查分析，确定客户需求； 3.2.2在项目中进行客户关系管理； 3.2.3提出售前立项申请，进行销售售前费用预算； 3.2.4在销售过程中定期填报项目进展； 3.2.5组织内外部资源有效响应客户。 3.3、业务副总办公室 3.3.1接受销售部门的资源申请，协调内、外部资源，根据客户需求给予技术方面的有效响应； 协助客户经理，确定客户需求，完成售前支持工作。 3.3.2检查销售过程管理系统的填报情况； 3.3.3审核项目的售前立项申请及费用预算； 3.3.4跟踪立项项目进展并根据项目进展提供指导意见； 3.3.5客户经理变更信息通知总经理办公室和人事行政管理部（MAIL形式）； 3.3.6对相关责任人进行处罚和奖励。 3.3.7将立项资料提交行政人事部和总经理办公室。 3.4行政人事部 3.4.1立项报告资料备案和跟踪项目进展； 3.4.2对相关责任人执行处罚和奖励。 4、原则： 4.1各销售部门获得信息后，在售前阶段需明确客户经理，由客户经理对售前工作负责，业务副总办公室作为其资源予以支持。 4.2立项分类原则 4.2.1一万以上三万以下金额的项目：业务人员填写立项表向本部门经理报批，部门经理审核报行政人事部和业务副总办公室备案；由部门相关人员自行跟踪，完成项目操作整个过程； 4.2.2三万以上十万以下金额的项目列为部门重大项目：客户经理填写立项表向部门经理报批，部门经理审核后会同攻关 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 表报人事部和业务副总办公室备案；部门应每周填写项目进展表向业务副总办公室汇报项目进展情况以供决策； 4.2.3十万以上三十万以下金额的项目列为公司项目：客户经理填写《项目立项表》向部门经理报批，部门经理审核后会同攻关计划表报人事部和业务副总办公室备案；公司应针对本项目组织成立项目组，项目组成员可包括销售部门经理、客户经理、一名工程部人员，部门经理为项目组长；部门应每周填写项目进展表向业务副总办公室汇报项目进展情况以供公司决策层决策。 4.2.4合同金额在三十万以上金额的项目列为公司重大项目：客户经理填写《项目立项表》向部门经理报批，部门经理审核后会同攻关计划表报人事部和业务副总办公室备案；公司应针对本项目组织成立项目组，项目组成员必须包括业务副总办公室成员、销售部门经理、客户经理、一名工程部人员，部门经理为项目组长；项目组每周填写项目进展表向公司总经理汇报项目进展情况以供公司决策层决策。 4.2.5对于立项项目有重要意义和客户关系本身有很好的延伸性，客户经理应在填写过程中注明，项目分类可不按金额分类，由业务副总办公室特殊处理。 4.2.6公司重大项目在售前项目开始时，由业务副总办公室指定确定技术人员参与售前活动。 4.2.7业务副总办公室在决定跟踪项目后，客户经理需在《项目立项表》中填报，如无填报或填报信息不全，业务副总办公室将不予进行售前立项、合同评审； 4.2.8售前费用总额原则上不得超过预计签约额的5%；超过5%的项目，特殊费用需总经理批复；对于特别的费用需特殊申请，在支付费用的同时提供发票；未能提供发票的需按照公司财务制度扣去相应的税费（按20%扣税，需商议）。 4.2.9售前阶段中客户经理如有变动需到业务副总办公室和行政人事部备案。 5、售前项目立项条件 5.1进入项目的实质性跟踪状态； 5.2客户经理已经在《项目立项表》填报。 6、售前立项流程 6.1客户经理填写《项目立项表》，根据项目情况进行费用预算和毛利率的预测，并由业务副总签批； 6.2客户经理决定开始跟踪项目后，在《立项项目进度表》中填报相关信息，反映项目进展情况； 6.3如该项目需要技术人员售前支持，客户经理须向业务副总办公室提交申请，客户经理应根据项目实际情况制定售前支持费用预算。技术支持申请需经业务副总和销售部门经理签批； 6.4客户经理将签批通过的《项目立项表》和技术支持申请，交总经理办公室进行售前立项审核，并审核预计售前费用及毛利率是否符合公司 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ；审核通过后，相关资料交由人事行政管理部备案存档； 6.5公司同意立项后，业务副总办公室建立项目并初始销售和工程预算；建立项目后，通知客户经理进行项目跟踪； 6.6客户经理定期将项目的进展情况填写《立项项目进度表》报告销售部门经理和业务副总办公室。 7、客户经理变更流程 7.1当客户经理由于离职或其它原因，不再跟踪已售前立项的项目时，由销售部门经理跟业务副总办公室确认新客户经理，报总经理和行政人事部备案； 7.2人事行政管理部依据确认后的客户经理，更新相应的文档； 7.3由人事行政管理部统一负责将客户经理变更信息发邮件通知相关人员。 8、公司重大项目业务开展流程规定 8.1客户经理在获得项目信息后应与当天填写项目立项表，交由本部门经理审核； 8.2部门经理按合同金额和客户对象进行分，制成电子文档发给业务副总办公室（若非常急，必须通过电话向业务副总请示、汇报），报人事行政管理部备案； 8.3业务副总根据立项表反映的情况组织相关人员进行项目分析（地点：讨论地点最好是部门所在地）；确定项目类型，人员工作分工：项目组成员、公关人员、项目跟进措施、项目市场工作开展内容、布置需要向甲方了解的内容（决策链组成、项目大小、项目启动时间、采购方式等等）、本项目市场工作开展的重点难点。 8.4项目组成员必须根据业务副总的工作指示开展相关市场工作，及时汇报所了解到关于本项目的一切情况（不管是好是坏），以供高层做出正确的判断和相关决策；项目组长每周必须提交项目进展表给部门经理和业务副总。 8.5对于项目的重大进展或项目出现了重大变故，项目组组长需及时向业务副总汇报，业务副总根据相关情况做出相应决策，布置下一步重点工作。 8.6对于在项目跟进过程中，业务人员在人员公关中取得重大进展时，对我公司有利需要公关的情况，业务人员须报攻关计划，报业务副总审批，业务费用按批复费用进行支出。 9、罚则和奖励： 9.1处罚原则 如在售前阶段，发生以下问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 时，业务副总办公室将进行通报批评或执行其它相应惩罚措施，重大惩罚措施均要报总经理办公室审批。 9.1.1客户经理在获取项目信息后，未填写《项目立项表》，乐捐50元 9.1.2客户经理在《立项项目进度表》中填报信息不全，乐捐30元 9.1.3客户经理和项目组长在项目跟进过程中出现重大信息遗漏（如需求变更、招投标时间）；发生上述情况业务副总办公室有权撤销客户经理继续跟单的权利，甚至部门跟单的权利；乐捐100元； 9.1.4客户经理和项目组长未能完成业务副总办公室的重要指示；发生上述情况业务副总办公室有权撤销客户经理继续跟单的权利，甚至部门跟单的权利；乐捐100元。 9.2奖励原则 9.2.1部门立项项目（三万至十万）在项目跟踪过程中未出现处罚并成功签订合同的，奖励立项部门50-100元。 9.2.2公司立项项目（十万至三十万）在项目跟踪过程中未出现处罚并成功签订合同的，奖励立项部门100-500元（根据合同金额大小由业务副总办公室拟定报总经理审批）。 9.2.3公司重大项目（三十万以上）在项目跟踪过程中未出现处罚并成功签订合同的，奖励项目组1000元。 9.2.4在所有立项项目中实现二次销售并在项目跟踪过程中未出现处罚并成功签订合同的，奖励客户经理100元。 10、解释与生效 本制度自发布之日开始实施，由税务本部业务管理部业务副总办公室负责解释与修改。 11、相关附件 《项目立项表》 《立项项目进度表》