《华为调查报告》

华为公司企业管理调研报告 华为公司企业管理调研报告 第一部分 公司发展 深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。 一、产品及市场 （一）市场概况 华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等主要通信领域。 GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治区； 研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势； 开发的移动智能网，是全球第一家采用ETSI最新颁布的CAMEL PhaseII 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大城市，并成功开通“神州行”预付费业务； 华为在国内交换机市场的占有率第一。 （二）销售收入 1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第2名。 1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润比例达17%，远高于电子百强的其他企业。 截止4月底，2000年已完成合同销售额50亿，计划2000年的销售额达200亿。 2001计划销售额为300亿。 目前，华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，在上海、沈阳等地设立了分公司，在全国华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。为了拓宽发展空间，华为准备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。 同时，为了拓展海外市场，华为在美国、香港等30多个国家、地区设立了分支机构，产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个国家和地区，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。 华为现有员工11000余人，其中85％具有本科以上学历，60%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄是27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%。 华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了第一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为： 1、​ 独特的企业文化； 2、​ 明确的产权关系和灵活的经营机制； 3、​ 内部互联网的建立和高效的组织创新； 4、​ 有效的人力资源管理； 5、​ 领先的核心技术和独特的研发管理； 6、​ 处在迅速发展的市场和强大的营销能力。 二、公司战略 “华为将通过二次创业，保证公司持续高速发展，用十年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ；市场营销国际化，具有国际竞争能力。在短期内，坚持以产品经营为主，以“压强原则”，在关键成功要素上集中配置资源，以局部优势迅速增强公司的技术实力、市场定位和管理能力。在中长期内，从产品经营逐步转向资本经营。华为在中短期内不以资本经营为主，主要考虑公司的技术实力、营销能力、管理能力和时机，华为《基本法》明文指出：华为现在不作资本经营，正是为了将来更大规模上展开资本经营。 在这样的目标的指引下，华为将从混沌中去寻找战略方向，抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格的跟踪用户服务，用一年、两年的时间观察产品的质量与技术状况，完成一个新产品的诞生的全过程。 “华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向。”华为以现有产品的稳定可靠及平滑演进作为未来发展的基础；在产品稳定的基础上，采用继承和演进、窄带向宽带过度的策略，最大程度的保护用户已有投资；发展以高速分组交换为主的新一代网络的核心技术，建立网络核心平台。具体地说： 在传输层，华为目前可提供155M-2.5G全系列的SDH传输设备，并将推出10G SDH传输设备，在密集波分复用设备上目前可提供16/32波DWDM，并向80波DWDM设备方向发展。 在核心层，华为目前提供2500-2700系列，即将提供GSR千兆位骨干路由器，华为目前可提供2.5G-25G的ATM交换机，并将推出容量为160G以上的大容量ATM骨干交换机，最终形成ATM和IP融合的高速分组交换设备。 在接入层，华为目前提供80万等效用户线或18万中继的具有SDH光中继接口的大容量C&C08交换机，提供ISDN、CENTEREX业务及多种本地智能业务，同时可以嵌入INTERNET接入模块实现IP旁路及IP PHONE网关功能，并通过和ATM及IP技术的融合，提供宽窄带合一的多业务交换节点。 华为HONET接入网目前提供电话、ISDN、PON、DDN及CATV等综合业务接入，并通过扩展宽带模块，提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多种宽带及数据接入手段，并向多业务、宽窄带合一的综合接入平台发展。 在移动通信领域，目前提供符合GSM PHASE的GSM全套网络设备及无线智能网，即将推出GPRS业务，并通过GPRS向第三代移动通信系统演进。 在业务层，华为以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，提供有线/无线智能网、呼叫中心等多种业务，提升用户的业务竞争力。 为了实现公司的发展战略，华为在加强研发力量的同时，在管理上，请IBM做管理顾问（重点在流程管理，IPD项目）、HAY公司做人力资源顾问、KBMG做财务顾问。并强行推行。 三、产权与经营机制 华为技术有限公司实行员工持股 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 （但是任总个人持有50%左右），员工享受华为公司的资本增值；华为的研究所都是华为技术有限公司的全资机构，人员属于华为技术公司；地方华为公司主要实现销售职能，也有个别有生产职能；地方华为公司采用由华为技术公司与当地电信职工共同投资入股的方式设立，结成“利益共同体”；华为电气公司和华为集成电路公司都是华为技术与电信部门共同投资的子公司，都不是员工持股公司。 华为是民营高科技企业的代表，民营机制是高科技公司取得成功的关键因素。高科技产业的本质是变化快，它必须信息灵、决策快、行动迅速。民营机制的核心是自主决策，自己承担全部责任。 华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，其不仅含有利益驱动机制，还包括权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值观驱动机制。华为的价值评价体系和利益分配制度是华为之所以成功的关键所在，是华为管理中最具特色之处，其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的方式。 第二部分、组织管理 一、基本政策 （组织设计调整原则）华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为将始终是一个整体，在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 二、组织结构 基本组织结构。华为的基本组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（实际是前后台型） 主体结构。华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。 事业部。事业部的划分原则采用以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 地区公司。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。 三、高层管理 高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有:战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构，负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。华为的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥;强化基层执行，使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 四、组织创新 华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下： 先进的信息技术使华为的运作效率更高。 以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。 便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。 企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。 中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。 以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。 网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。 在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。 网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。 为了适应不断变化的环境，企业的一个重要的转变是其目光不能仅专注于组织的内部管理和运作，他应该把更多的月光转向外界，更多与顾客、供应商、合作者进行接触，网络的使用无疑在促进企业边界的开放上起着重大的作用。通过和互联网的连接，企业可以在网上宣传自己。顾客、潜在的顾客可能自动找上门来(在公司的销售人员没有发现他们之前)；通过和供应商的联网，特别是战略上重要的供应商，可以更紧密相互跟踪对方的变化，及时主动对自己做出相应的调整，实际上当数据流在两者之间同步流动时，传统意义上的企业边界已经变得模糊，企业的能力得以扩充，快速决策成为可能。华为公司为了增强技术方面的能力，还与许多大学、科研机构建立了合作关系，其中的许多交流就是通过互连网，靠互相访问对方的数据库来进行。虽然在地理上企业与合作者相互隔离，但是在网上空间他们以融合为一个整体，智力上的合作有别于其他有形的形式，网上连接是理想的形式。通过网络，企业还可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。 网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为可能。 员工培训工作可以更加灵活有效。 网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。 可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。 例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织。 并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。 围绕一个项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。 网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。 在一个高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。 可以看到网络的应用对于改进一个组织创新的效率是非常有效的，也是非常必要的。但这是否表明为了提高一个组织的创新效率，一个计算机网络把大家联系在一起就可以了呢?当然不，一个组织的改进，更重要的是员工观念的更新、智力的激发、知识的不断学习积累，是采用恰当的组织关系把员工的智慧综合发挥到极至。因为大部分的知识是不可以表达的，不可能放在网上供大家共享。在有形的连接中，如果人们不合作，连接也是白搭。我们看到过一个严格等级制的组织中，它也引进了网络，但它按照等级制的组织规则，每台电脑根据所使用的员工的级别设定了层层的限制，到了金字塔的底层，电脑甚至只能用来作为接受上级的指示和向他汇报的工具。这样，企业的本质还是没有什么变化。企业只是运作的更快，而不是更好。 所以，引进网络只是建立了一个物理平台，在此基础上还要组织在观念上、工作方法上，围绕企业最重要的资源――人来做更多的文章，才能使企业更有智慧。 五、反应速度 组织对于外界的变化能够迅速感知，并快速反应是非常重要的。在加快组织的反应速度方面华为又有哪些有效的方法呢？ 采用先进的信息技术使组织内信息流动速度加快，并在组织结构上做出调整使组织结构的扁平化。 在华为公司的《基本法》中，华为明确地提出了组织的基本方针是“减少组织的层次”，一方面是“减少部门的层次”，另一方面是“减少职位的层次”。这种减少组织中间层的做法使得组织的结构扁平，提高了组织的灵活性。中间层次的作用是监督他人，以及采集、分析、评价和传播组织上下各层次之间的信息，它的功能随着电子邮件、声音邮件、共享的数据库资源等技术的不断发展而减弱，因而可被压缩。中间层的存在对信息起着过滤的作用，使得信息的传递速度被迟延，并存在一定的失真。减少中间层之后，信息的流动更加自由快捷，企业内部与其信息采集边界的联系更加紧密，企业的技术资源相应向市场分散，和市场的结合也可以更加紧密，因而反应速度得到加强。 弹性的组织原则使得公司能够对于机会做出迅速的反应。 华为公司的任总对此作了精彩的描述：“我们所处时代的特点是不断发生变化的，…，一旦出现机遇时，对象专业化的部门就得抓住，在它的牵动下，结构就会变形，相互关联的要素没有变化，但联系的内容和数量变化了，一个系统发生了变化，所有的系统都跟着变化，这就是所谓的‘纲举目张’。”机会的出现犹如种子的发芽，如果没有相应的资源跟进配置、支持，就如不能对幼苗进行浇水、施肥，幼苗会失去了发展壮大的机会。所以，我们看到，组织具有弹性，能够根据出现的机会做出迅速的调整，使得机会成为公司的增长点非常重要。这是公司迅速反应的重要保证。 不仅是市场调研人员，华为的全体员工都成为信息采集的来源。 华为公司是一个强烈的以市场导向为特征的公司，十分注重顾客的需求、市场形势的变化和发展趋势。公司成立了专门的市场调研部门为公司的决策提供参考，但也看到此部门所起的作用非常有限。外界的范围是如此之大，变化多样，发展迅速，专门部门的人员有限，精力有限，认识也有限，对于信息的反应也必然有限。所以，公司还注重全体人员与外界的全面接触，与顾客、用户打交道不仅仅是市场营销部门和用户服务部门的事，公司的研发人员、管理层等也被强调与一线的接触，倾听市场的声音。例如，在一个新用户的开局时，公司组织各部门的人员前往学习、考查，人员的构成具有广泛性，甚至包括看似离市场最远的秘书。全面的市场接触使得信息的来源广泛，信息更加丰富，更多的机会的种子被播下。另外，员工的认识范围也被拓宽，对外界的反应能力增强，华为公司把此形象地比喻为结网，“渔网的结比作是人生的总结，网结多了就能迅速捕作信息和机会，网线是基础训练和知识的固定联结关系，训练和固定联系越多越能网住大鱼。” 把关心延伸到顾客的希望上，延伸到顾客的关心上，提前一步满足顾客的需求。 华为公司的用户中心以前是一个应急中心。随时待命，在用户有问题时就及时赶到。现在不了，他们在作为救火队之余，在用户没有问题时也定期与用户接触，了解自己的设备在他们那里的运作情况，帮助他们预见出现问题的可能性，使问题出现的机会大为减少，为顾客增加了价值。他们也关注顾客的心声，提出设备升级改进的建议，以帮助他们增加价值为出发点，也为自己赢得了市场机会。 建立联盟，建立合作的伙伴关系。 合作关系的建立包括供应商、科研机构、顾客和分销商等。合作关系的建立，可以使大家分享互补的能力，追求到更短的产品开发周期和降低风险。在联盟中，通过电子网络进入对方的信息系统，信息的交流非常快捷，促进了不同群体之间的交流，相互之间获得新产品发布、新闻公告、改组等多方面的信息。在一定的意义上，企业的边界变得更加开放，触角伸展得更广： 广泛的伙伴关系，实际上是构建了企业的情报网络，这使企业一方面获得与外界的最佳联系，网络到达各个层面或角落，因为合作伙伴们具有不同的视野，并且离发生的事情最接近。如作为合作伙伴的用户对于我们的竞争对手的接触，比本企业有更多的信息来源；另一方面，他们也把企业的信息广为传播，例如当企业在某一方面取得成功，有市场前景时，往往企业未到合作者时，合作者可能会自动找上门来。 在合作伙伴中，大家甚至可以跨边界进行共同的战略规划，使企业的反应更超前；共同的设计，使产品的开发具有先天的适应性。如与供应商的合作，企业在充分了解供应商的能力时，在产品的概念化阶段就可以考虑生产问题。无疑，这使企业的动作变得更为迅捷。华为公司在公司精明的领导下，与其顾客一直致力于建立一种其称为“利益共同体”的合作关系。对于其用户，华为公司不仅出售其产品，还出售他的股票。由于公司有良好的信誉和盈利能力，他的许多大用户也非常乐意拥有他的股票。华为公司与他们形成了水乳交融的关系，华为公司不仅稳定了它的市场占有率，还获得了智力共享、信息资源等许多好处，此时，信息的获得不是被动的，许多重要信息会自动找上门来，华为公司在掌握市场时不仅是把手搭在其脉搏上，而是和他一起跳动，有先知先觉的优势。 采取哑铃式的人力资源配置结构，也是华为公司取得快捷的反应总体上较高，产品的智力含量是其价值的主要构成部分。 公司的人力资源配置做到“两头重，中间轻”。即：R&D占40％，市场营销占35％，生产占10％，管理占15％。生产系统以关键部件加工和最终产品的组装调试为主，其他的任务大量外包给协作厂，生产的灵活性好。这种人力资源的配置非常适应市场发展速度快，变化快的特征。因为无形思想的转变无疑的实物的工厂的投资来的更灵活。生产系统中大量的中间环节通过转包给外协厂，一方面，当企业为适应市场的需要进行调整时，通过选择改变合作的外协厂就可以实现生产能力的转变，省去了工厂改造、设备更新等许多麻烦的工作；另一方面，生产体系可以按比较成本的原则和贴近顾客原则，在全国和世界范围内合理规划生产，优化供应链，其体系是敏捷的。 六、考核体系 （一）研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率； 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅； 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准； 数据收集:财务部。 2、生产率提高 指标名称:人均新产品毛利增长率； 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率； 设立目的:反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理； 数据收集:人力资源部。 3、成本控制 指标名称:老产品技术优化及物料成本降低额； 指标定义:计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额； 设立目的：促使研发郎门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力； 指标数据收集:财务部。 指标名称：运行产品故障数下降率； 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率； 设立目的：促使研发部门提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部。 （二）营销系统 1、组织增幅 指标名称:销售额增长率； 指标定义:计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率； 设立目的:作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标； 数据收集:财务部。 指标名称:出口收入占销住收入比率增长率； 指标定义:计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率； 设立目的:强调增加出口收人的战略意义，促进出口收入增长； 数据收集:财务部。 2、生产率提高 指标名称:人均销售毛利增长率； 指标定义:计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比； 设立目的:反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量； 数据收集:人力资源部。 3、成本控制 指标名称：采购额增长率； 指标定义:计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比； 设立目的:反映采购系统的生产率，促使其减人增效； 数据收集:人力资源部。 指标名称：销售费用率降低率； 指标定义:计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率； 设立目的:反映销售费用投人产生销收人的效果，促使营销系统更有效地分配使用销售费用； 数据收集：财务部 指标名称:合同错误率降低率； 指标定义:计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率； 设立目的:促进营销系统减少合同错误，合埋承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益； 数据收集:生产总部。 （三）采购系统 1、组织增幅 指标名称:合格物料及时供应率提高率； 指标定义:指计划期内，经lQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率； 设立目的:反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力； 数据收集:生产总部。 2、生产率提高 指标名称:人均物料采购额增长率； 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比； 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效； 数据收集：人力资源部。 3、成本控制 指标客称:可比采购成本降低率； 指标定义:按代表性物料品仲(重点是A类物品)计算的与上午同期比较或巧业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额； 设立目的:降低物料采购综合成本； 数据收集:生产总部。 （四）生产系统 1、组织增幅 指标名称:及时齐套发货率增长率； 指标定义:指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率； 设立目的:反映生产系统和公司整体的合同履约能力； 数据收集:市场部。 2、生产率提高 指标名称:人均产值增长率； 指标定义:计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比； 设立目的:反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效； 数据收集:人力资源部。 3、成本控制 指标名称:制造费用率降低率； 指标定义:产品制造成本中制造费用所占比率的降低率； 设立目的:促使生产系统降低制造费用； 指标定义:产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率； 设立目的:提高制造质量，降低制造质量成本； 数据收集:管理工程部。 （五）财经管理系统 1、组织增幅 指标名称:净利润增长率； 指标定义:计划期内，净利润增长率； 设立目的:旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长； 数据收集:管理工程部。 2、生产率提高 指标名称:财经管理人员比例降低率； 指标定义:计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率； 设立目的:旨在促进财经管理系统减人、增效； 数据收集:人力资源部。 3、成本控制 指标名称:管理费用率降低率； 指标定义:计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收人的比率的降低率； 设立目的:促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率； 数据收集:管理工程部。 七、存在问题 横向职能部门的不清晰定位（ＩＴ，采购、人力资源，财务），导致应行使的“检查和调衡”的职能不够。——对于关系整个公司利益、使各方面协调一致的政策和规章没有很强的推动力。这些部门为全公司的各直线职能部门提供服务和检查，因此它们的费用要均摊到各个利润中心，而且这些部门需要职权。 职能部门缺少对服务水平的关注，例如:IT部门不向它所服务的部门收取费用，也无法与服务对象达成一致的服务水平。 横向的职能部门与直线职能部门在角色和责任上有重叠和混淆，例如人力资源部与下面各部门干部之间就存在这种问题。 考核指标在分解到各个部门时，一方面要保障备分解的小指标能为大目标作贡献，另一方面，指标不益于分解过细，如中研的计划及时完成率，是从产品投人市场的及时性分解的，但这样只能鼓励R&D的人只关注自已一块的成绩，而越来越少地考虑下游环节。华为目前在考核指标方面也存在一定的问题，过分强化部门的绩效，还需进一步探讨。 公司的高层管理没有发育起来。从小到大，公司在管理方法上应很有所改变。公司小的时候，只要有能人会看公司各方面的情况，拿出主意来，其他的人只需要听了去做就行了;而公司大了，会把个人的经验给稀释了，造成每天都是开会、救火。所以公司还有一个根本的问题就是如何搞好从小到大的转型。公司的管理不能依靠个人，公司大了，其运作只能靠管理体系和制度。 第三部分、企业文化 华为的第一次创业是靠企业家行为，为了抓住机遇，不顾手中的资源，奋力牵引，凭着他们的艰苦奋斗，远见卓越和超人胆略，使公司初具规模。第二次创业中，公司逐渐淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，管理的基础是公司的文化，文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。创新、奉献、团结合作和开放是华为文化的精髓，在这种文化氛围中，华为呈现出旺盛的活力，获得持续的增长。 一、主要内容 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费，坚持在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。高度重视核心技术的自主知识产权。遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是华为凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为企业文化的精髓。实事求是是华为行为的准则。君子取之以道，坚持以精神基准。坚决反对空洞的理想，做好本职工作。培养员工从小事开始关心他人。华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源。唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。知识经济时代，企业生存和发展的方式，也要发生了根本的变化，不创新才是最大的风险，知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。 二、文化特点 树立了共同的远景和价值观。华为公司曾请许多专家教授帮助，结合其实际情况，起草了华为的《基本法》。在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。如“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍得艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。用我们卓越的产品自立于世界通讯列强之林；我们不单纯追求规模上的扩展，而是使自己更优秀……”。共同的远景是组织成员共同愿望的一种具体状态或一种景象，它与“理想”相似，但又有不同，远景是客观，现实和具体的。作为一种共同的远景是发自内心的，有强大的内在冲动和外在感召力，按照P·圣吉的说法，在人类的活动中，很少有象共同的远景那样具有强大的力量，使人难于抗拒，难以放弃。华为公司的《基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用，成为强大的动力。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。 华为公司的宗旨，核心价值观，基本目标等文化的构成的内容明确化，经过全员的全面讨论，不是领导拍脑袋写下的，因此，它有广泛的代表性，并得到广大员工的认同，形成强大的凝聚力。一个公司的文化不是几句话就能表达清楚的，但是其许多基本的假设和理念必须以文字予以明确化，这就是华为公司的《基本法》。它的制定并不是为了哗众取宠，而是以务实的态度进行的。在制定的过程中，公司在各种场合动员干部员工参与讨论，广大员工也以极大的热情参与其中。提出了许多建议和意见。结果，在这一过程中，《基本法》的理念如同春雨润物一样渗入华为人的心田，起草的过程成为一场文化运动，公司的文化建设取得一次飞跃。当文化被多数人所接受时，它就形成了一个“场”，具有强大的感召力，无论公司怎样变化，人员怎样流动，公司都能保持其文化特色。 华为的文化的是以人为本。公司认为“华为的大多数人是愿意负责和合作的，是高度自尊和有强烈的成就欲望的”，他明确规定，“华人的全体员工无论职位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是我们事业可持续增长的内在需求”。公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，为人们追求成功提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。公司的管理因而也能够采取高度灵活性、较少监督的方式却能够达到高效率。 鼓励创新的文化。华为公司不断地强化员工的危机意识，任正飞发表过一篇文章《华为的红旗还能打多久》，指出公司所处的领域强手林立，变化迅速，公司必须不断地创新，要做好准备迎接变化。在公司的所有层次，被要求要有创造性地工作。公司鼓励员工自我批评，自我否定，要防止经验主义，从而实现一次次的升华。华为鼓励员工去“犯错误”，当然不能犯重复性的错误，而是要犯因为创新，因为探索未知领域而不可避免的错误。什么都不做，则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误。因此，华为公司的内部刊物上，可以见到员工勇于暴露问题，剖析自己，把经验教训与大家分享。在这种气氛下，华为员工的创新热情很高涨、思维活跃。好的想法和创意、改进等源源不断地涌现出来。 开放的文化。一个高效创新的组织，对内对外都必须有开放的态度。乐于接受新鲜的事物、乐于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、资源共享是非常重要的。严格的等级制度不利于开放的原因之一就是目光专注地组织的内部，而内部条块分割，本位主义限制了合作。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享。它开放的文化，也可以体现在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的，走廊一侧的墙是落地玻璃，造成一种开放的感觉而又不被来访人对工作造成干扰，人们可以自由出入进行交谈。主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室显得高高在上，神秘莫测。在这种气氛下，大家之间的隔膜明显消除，互相之间更愿意袒露自己的真实想法。 合作的文化。无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。公司促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为公司强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统，正是建立在对于创造活动群体动力特点的认识基础上的。公司要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是公司合作文化的生动写照。华为公司把合作的群体称为“狼群”，在创新实践中表现出强大的威力。 关心的文化。华为明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”，落到实际处，则培养员工从小事开始关心他人、要尊敬父母、帮助兄弟姐妹，对亲人负责，在此基础上关心他人。平常关心同事，以及周围有困难的人，进而修养好个人，才会关心祖国前途。公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户。在华为，关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围。 奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以其宽阔的胸怀、直率和无私，毫不隐瞒提出为所在的社区做贡献，特别是为自己家人的幸福而努力。在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。在华为，员工不计报酬，自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华为获得了超过其他企业的发展速度。 树立员工的自豪感，有利于刺激创新。自豪感也作为创新的结果出现并得到加强。自豪的文化使公司能依靠自己的员工，而不是靠外界的人得到所有的新思想。“成功繁殖成功”，在过去成功的基础上建立“自豪的文化”时，人们对于自己的信心也就得到加强，从而更可能去冒风险;对其他的员工感到自豪，则更能实现团队的合作。变革需要超越的信心，有自豪文化的组织就更有创新能力。华为公司培养员工对于自己作为华为人的骄傲。其中一个有趣的做法是:华为公司联系了许多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为的员工到此消费都可以得到打折优惠，这样使员工们得到实惠的同时，也牢记这是因为自己是华为人，是公司的实力和成功在外受到尊敬的结果，从而增强对公司的自豪感。 三、文化建设 华为的企业文化可以说深入每一位华为员工的心中，华为的企业文化为何有如此强大的魅力？华为是怎样建设他的企业文化？我们认为华为文化的建设是靠以下途径： 华为企业文化的创建过程中得到了员工的广泛讨论和认可。华为《基本法》中的每一条都经过全体员工的讨论，听取员工的意见。在讨论的过程中，员工不知不觉地接受了华为的文化。 新员工必须接受企业文化的教育。新员工进入华为以后，必须通读《基本法》，公司会邀请有关参与制定《基本法》的专家和老员工对新员工进行企业文化的宣传和教育。 利用内部报刊对企业文化进行宣传。在华为有许多内部的宣传资料，如《华为人报》、《管理优化报》、《华为技术报》、《华为文摘》等等。它们对华为文化进行广泛的宣传。 公司的荣誉部通过塑典型，号召员工学习。荣誉部每期都会评出各种荣誉，对获奖者进行精神和物质上的奖励，号召大家向他们学习。这样，公司的文化就深入人心。 四、文化反思 公司的企业文化是根植于员工心目中的价值观，是行动指南，需要不断优化和发展，华为根据公司的战略方向，别辨华为现在文化，明确华为未来的文化。企业文化可以分为四种类型： 功能型文化：其核心是制度化，它更注重的是组织和上下级关系，组织权威性和员工的专业技能。 流程型文化：其核心是面向客户，业务流程以客户位中心展开，它所强调的是客户满意和稳定的回报。 网络型文化：其核心是敢冒险，捕捉机会。它所关注的是市场的开拓和渗透。 基于时间型文化：其核心是市场反映速度，它所关注的是市场的需求变化，追求市场领先和最大的回报。 华为正处在一个飞速发展的行业，为适应公司战略目标的变化，公司未来的企业文化也不能固化，而要不断地优化，使文化充满活力。华为公司领导是这样看待华为的企业文化的： 认为华为当前的企业文化倡导或已做到的行为及行动是: a.对公司忠诚，有献身精神。 b.鼓励团队精神。 c.建立清晰的职位描述与工作要求。 d.严格划分权限和责任。 e.激励优秀的业绩。 f.最大限度地满足顾客的需求。 g.尽量下放决策权。 h.容忍善意的错误。 i.鼓励发表不同的意见。 j.鼓励创新。 k.勇于采纳新方法。 l.控制不可知因素，降低最终成果的不可预知性。 认为华为当前的企业文化不倡导或未做到的行为及行动是: a.加快决策速度。 b.工作程序规范成文，没有含糊不清的地方。 c.一贯公正、公平地对待所有的员工。 d.不断地尝试新的管理技术。 e.注重上下级关系，不越级。 f.提供就业保障。 g.与顾客交流、沟通，响应客户反馈。 h.计划严密，有条不紊，任何工作组织有序。 i.不管末确定因素，果断采取行动。 j.达到预算目标。 k.在发挥雇员能力。 l.控制风险因素 认为华为希望和理想的企业文化支持、鼓励并奖励的行为及行动是： a.对公司忠诚，有献身精神。 b.鼓励团队精神。 c.充分利用各种机会。 d.加快决策速度。 e.控制风险因素。 f.对外部大环境变化有预见性。 g.计划严密，有条不紊。 h.最大限度地满足顾客的需求。 i.鼓励优秀的业绩。 j.鼓励创新。 k.勇于采纳新方法。 l.保持高度的紧张感。 m.达到预算目标。 在未来华为希望和理想的企业文化不支持、鼓励并奖励的行为及活动: a.思维灵活，适应性强。 b.表现出对顾客观点的理解。 c.提供就业保障。 d.一贯公正、公平地对待所有的员工。 e.注重上下级关系，不越级。 f.严格划分权限和责任。 g.与客户交流、沟通，响应客户反馈。 h.在发挥雇员能力方面不断有新招。 i.不断尝试新的管理技术。 j.不管末确定因素，果断采取行动。 k.积极主动采取行动。 l.积极宣传自己个人的观点。 从上述的选择结果来看，华为现在企业文化的类型是属于网络性的，它反映出企业家对市场机会的敏锐把握和强烈的风险意识。而对于未来的企业文化，企业家所期望的是基于时间型的企业文化，如上所述，这种类型的企业文化强调的是产品在市场上有较大的市场占有率，公司在组织上保持对市场的灵敏反应，产品能够快速上市。不难看出，在企业家的头脑中华为现在的文化与未来理想的文化是有差异的，这为华为企业文化的建设与优化指明了道路，在保持华为优秀企业文化精髓的同时，这就是从现在的网络型文化有组织地转向基于时间型的文化，这也是高科技企业在未来必须具备的企业文化模式。这一转变意味着在当前的华为文化中，要增加一些基于时间型和流程型的文化属性，在外部更加贴近市场和用户，在内部强化系统化和制度化，减少随意性。对外部大环境的变化作出把握，充分地利用各种机会，控制风险因素，严格划分权限和责任，保持计划的严密性，保证工作程序的规范和达到预算目标。 第四部分、人力资源管理 华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理？ 一、管理体系 1、选材 a. 多地点选择：北京、上海、南京、深圳 b. 多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理 c. 广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会 d. 以人为本，尊重个人兴趣与个性特点 e. 尊重知识、尊重人才但不迁就有功者 f. 机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！ g. 以科学的招聘程序与工具："慧眼识英雄，广招天下才"； 2、育才： a. 人才为第一资源，推行集体奋斗 b. 联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站 c. 与TI（美国德州仪器公司）和Motorola 分别联合成立实验室 d. 与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作 e. 国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相关辅导与培训 f. 向国家教委捐资2500万设"华为寒窗学子基金" g. 岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格提升 用才： a. 根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能 b. 倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15% （注：15%为公开数据，实际流动率接近20%） c. 内部劳动力市场的建立 3、绩效