劳动与社会保障专业职业岗位人力资源管理案例

人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 劳劳动动与与社社会会保保障障专专业业职职业业岗岗位位 人人力力资资源源管管理理案案例例 劳动与社会保障专业 目 录 案例使用说明 1 1、国企人事经理的“人事经” 2 2、神拖物资运输有限责任公 4 3、小张的不了解 5 4、约翰·亚历山大的辞职 6 5、戴维·舒斯特的奖励 7 6、团队工作在这里行不通 9 7、四个半人才 10 8、管理的困惑 11 9、裁员的决定 12 10、科龙病了吗？ 13 11、通用汽车如何渡过内部危机 15 12、角色扮演——对贺斌的考绩 18 13、人事处长的困惑 20 14、公司的麻烦 21 15、人事处长的新难题 22 16、C先生的难题 23 17、校办企业的困惑 24 18、人力资源管理案例——南方公司 26 19、业绩不佳的小王 27 20、J设计院的辞职风波 30 21、S公司的尴尬 30 22、A公司的人事制度改革 32 23、小 C的不满 34 24、S公司的管理困境 35 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 25、李经理怎么？ 36 26、为什么众叛亲离？ 36 27、怎样面试？ 37 28、薪酬曲线比较 37 29、兼并企业怎样管理 38 30、分析职业人格测试结果 38 31、大江公司绩效考评怎么办? 40 32、五月花培训与开发 40 33、新员工的培训怎么做？ 41 34、通用电器的培训 41 35、三只老鼠-——企业的绩效管理 43 如何使用案例 1、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在 讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得 讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被 隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常 常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充 他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 2、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如 果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一 部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为 什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这 种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 3、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实 的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中 出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力 训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、 坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一 个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问 题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个 是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实 简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方 面不足（即如何付之实施方面）。 本案例集仅用于教学目的，它们或来源于各类出版物或来源于一些 MBA学员所 在单位的工作情况，因此，任何人不得引作它用。谢谢合作！ 案例 1：中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈： 国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”, 尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好 的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默， 率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许 不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是 否在人事管理的观念上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是 干什么的？”谈起。 人事部是干什么的？ 我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只 有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是 对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法 留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接 的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你 能否留得住。如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不 上为企业创造了什么价值。 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 国企该如何留住核心员工？ 外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱 的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此， 那些能给公司带来 80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。 由于，我们人事部“管着”包括下属 80余家企业约 5000人的职工队伍,而且， 现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危 机意识，于是,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法, 让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到 “我很想干”的转变。 具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固 定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的 待遇等等。 另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈 的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市 场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的 提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。 这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。 当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖 励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不 是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的 一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在 MBA研 修班进修的费用至少 3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。 以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一 个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业 留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但 什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一 流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险 这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就 好像少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一优势。 有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但 我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做, 比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖 励体系,绝对能吸引一大批业界优秀人才。 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 人事经理如何做人事？ 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之 前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人 (比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他 们。 但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让 他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务 的朋友和贴心人。比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企 业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些 问题,员工就很感谢我们。 我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可 以让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所 讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。 在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻 印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理 解干人事的意义”。 思考题： 1、传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ 2、你如何理解本案例的最后一句话？ 案例 2：神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟 1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这 对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩 1988年又一起被同一家合 资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业 余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了 MBA 学位。1996 年初，他俩觉得不 再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李 天霁，答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调 研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限 责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。 董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下海，心中没底呵。但他们是 MBA，对 管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色， 这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色 1经仔细推敲，决定“神驼” 就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成 本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上． 但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司 结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助 理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与 企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的 职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们 的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同 享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼 夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻， 劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认 同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的， 有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有 小学教师，共青团干部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗 旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。 头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势 和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门 招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告，层层 推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩 都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增 多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去 哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人 还会吃这一套么?再说，如果结构复杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而 不专的“多面手”们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 思考问题： 1、两位总经理在沉思什么？ 2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？ ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 案例 3：小张的不理解 小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有 15名女工，年龄在 20——30 岁之间。装配工作并不需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工 人按图纸把家具拼装起来。 装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人都是结过婚 的人或剐刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没 有什么特别的职业追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各 项活动，但是她在一点上与其他装配工人不一样。 几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将 来担任一名 会计师 总会计师汇报材料会计师培训协议范本会计师求职简历模板司法会计鉴定工作底稿高级会计师评审表模板 或从事管理方面的工作。她一边在厂里工作，一边刻苦学习， 积极朝这个方向努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这 个秘密，没有将上夜大的情况告诉其他人。 小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需 要会计或有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问 本公司是否有提供这方面工作的可能性。 小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装，配车间的同事 们对她的态度改变了。只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大 家也很少与她谈论社会活动，即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自 在。 最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事 说：“咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现。” 这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她 一个晚上就改变了吗？ 思考题： 1、为什么小张要参加非正式群体？ 2、为什么装配车间的同事改变了对她的态度？ 3、你估计 6个月后小张与群体的关系如何？ 案例 4：约翰·亚力山大的辞职 约翰·亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理， 而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些 公司给他的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决 定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发 展很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他 努力工作，并且干出成绩来，他完全有机会在 35岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花 80个小时在办 公室工作。公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资 比刚进公司时增加了 3、倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的 女秘书吉尔·麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作 80个小时，当他 看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中 层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他 工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自 己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们 必须牺牲一些自己的工作机会。 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就 知道他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛 盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。 他似乎感觉到巳失去竞争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购 买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的 职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣， 我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。” 思考题： 1、为什么约翰·亚力山大突然改变他的动机? 2、是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3、为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这 种情况? 案例 5：戴维·舒斯特的奖励 戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。经过短期培训后，他被 银行分到第一贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三个贷款办。 第一贷款办(包括戴维·舒斯特)有 8人，7名男的，1名女的。除戴维是刚进银 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 行的外，其余 7位贷款员都是 10年前建行时第一批招聘来的。这 7位贷款员对 戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况和贷 款业务。中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生 的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他们小群体的规范准则等问题。 戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。雪·亨特好像是第一贷款办 的头。他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷 款目标”的情况。每一位贷款员每月要贷出 6 万美元，第一贷款办贷款的目标是 70 万美元。每位贷款员每月如果贷出款额超过 6 万，就可得 150 美元的奖励； 如果整个办公室月贷款超过 70万美元，集体奖是 800美元，大家还可以再分。 对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。根据亨特所说的，每一位贷款员首先 要完成 6万美元的贷款 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的基础上，大 家互相助、相互协作。如果一个人完成了自己的 6万美元贷款任务，接下来的贷 款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满 6 万美元为止，亨特解释说：“也就 是说，我们互相帮忙。因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到 800美元的集体奖，每人也可拿到 150美元的个人奖。” 虽然戴维第一个月实际只贷出 4万美元，但由于其他贷款员在贷出 6万美元后， 把继续贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了 150美元的奖金。整个群体也 拿到 800美元的集体奖。戴维整整花了 4个月时间才开始超过 6万美元的贷款额， 并且把超额部分写在别人的名下。大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。 戴维从来没有想过银行总裁每月发给他 150美元奖金的事。在圣诞节前一星期， 总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。来到总 裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作 后，我还一直没有与你谈过话。你喜欢这份工作吗?” 戴维回答道：“很喜欢，比 我预料的还要好。” “很好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中，每 个月都能完成你的定额。我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷 款员来说确实不简单，我为你高兴。下个月评定你的工资，我估计不会有什么问 题。好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。” 当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎 感到透不过气亲。他当时想，也许老板要批评他了。可是亚当斯先生对他态度非 常友好。秘书给他一只信封时，戴维心里还是感到有点慌。 在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。”一整天，戴维看到 一个人接着一个人地走进总裁办公室。每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但 不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 那天晚上，戴维急切地打开信封。使他吃惊是，他发观信封内是一张 500美元 的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣 诞愉快! 第二天，戴维对亚当斯所讲的 6万美元定额与这 500美元奖金感到有点矛盾。 他上班时，与亨持谈了他的想法。 亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。他知道， 你来银行的开头几个月不可能完戋 6万美元的贷款定额，但他知道我们第一贷款 办是银行中最好约群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。我们大家 都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。此外，经过我们的培训，你已成 为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也知道这一点。因此，他想圣诞节的奖金 对促进你为银行多作贡献有很大帮助。你应该拿这笔奖金。” 思考讨论题： 1、你怎么看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释? 2、你怎样评价第一贷款办这个群体? 3、这个群体的规范是否为银行的目标服务? 4、如果你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办? 案例 6：团队在这里行不通 Levi Strauss 公司重新设计他在美国工厂的成衣生产线，试图减少由于工作 重复的压力而造成的成本。此外，还希望能够在美国继续生产而不必转移到国外 生产。但是，Levi Strauss公司的竞争对手早已将主要生产线转移到国外去了。 Levi Strauss 公司放弃了原来的按部件工作的体系，改为建立团队工作。原 来的按部件工作体系中，工人重复着单一、简单的任务(像缝制拉链等)，并按照 所完成的工件数量领取工资。在团队工作体系下， 由 10到 35名工人组成一个 团队，根据整个团队所生产裤子的数量获得工资。工人们轮流做不同的任务，以 减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损害。 然而，新的工作系统并没有导致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战 和和新的压力，员工之间的威胁和侮辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的 人，所以，友情消失了。生产裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有 77％的水平，后来尽管生产力慢慢提高，但是仍然只有原来的 93％。此外，每 件裤子的劳动成本上升了 25％。重要的是，最高工资下降了。例如，一个热练 缝纫女工每小时工资由原来的 8.75美元下降到了 7.00美元，原因在于合作伙伴 动作慢。但是，较慢的工人的工资反而增加了——这就减少了 Levi Strauss公 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 司在节约上的努力。缝制一件“Dockers”裤子的单位劳动成本由原来的 5.00美元 上升到了 7.50美元。 根本问题在于工作的特性上。生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制裤子需 不断重复的毅力。高绩效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了。一个 工人说，“你会感到受骗，你的收入在减少，还干吗给与他们 120％努力呢?”当 一个团队成员旷工或减慢，团队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人 就会生气，他们不得不干得差些。团队成员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨 和跳槽。管理部门注意到，团队工作体系产生了要求平等的压力，而这些平等压 力并不总是健康的。 最终，Levi Strauss公司裁减 6000名工人——国内员工的 1／3。一般来说， 这种方法在很大程度上是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产力。尽管 如此，一个长期雇员说：“我讨厌团队，Levi不是团队使用的地力。” 思考问题： 1、为什么 Levi Strauss公司采用团队工作系统并没有取得更好的结果? 2、你认为如何变革 Levi Strauss公司的工作系统能达到提高生产力的目的? 案例 7：四个半人才 D所是全国一流的大所。有科研人员千余人。其中有学部委员 3人，研究员 70 人，付研 230人，还有一大批青年研究人员。 所领导考虑到学术接班问题（参见下表），觉得当务之急是扶持一批三十多岁 的青年人，否则，人才断层将会重演。因此，所里决定破格、支持，并提拨一些 年青的课题组长。最近一、二年，D所四个比较年青的研究人员，得到了各方面 的优厚支持。 李某是老五届大学毕业生。他深感学习机会来之不易，因此，学习工作非常刻 苦踏实。老一辈专家也认为他基础扎实。在出国作访问学者的二年中，他没有攻 读硕士或博士学位，却掌握了几乎全部本行的先进实验技术。在国际学术会议上 联络了一批同行专家。二年期满时，他准时回国效力。在自己的学术方向上，发 表了若干个有水平的 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 。所里给他的优惠待遇主要有：分配了全套住房；从青 年基金中，拿出了十几万元，装备了他的实验室；在人力配置上，作了特殊安排， 配齐了他课题小组；还安排他再次短期出访参加国际会议；在国内学术会议上， 让他带队出席，把推向学术前台，报纸也作了相应报道。 张某，也获得了类似待遇，三十来岁，就担任为课题组长……的确，这四个人是 幸运的，在这千余人的大所，只有这四个人，得到了如此待遇。 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html D所的人对这种做法，有各种议论。老研究员略带责备地说，这是拨苗助长。 他们认为：学术带头有只在学术生涯中，自己去摸爬滚打。年轻一点的气更大， 他们说：“这几个人，有什么特殊的，值得如此捧。”有的更形象地说：“看来在 所领导眼里我们加起来还不顶一个。所里只有办个半算人才。”还有的人说，如 此优待，不会有了好结果，只会使傲的更狂。 思考问题： 所长们此时也有点拿不定主意了，这种做法是否应该坚持？这几个人，能否像 五十年代所里的十大尖子一样，站稳脚跟呢？ D所研究人员年龄分布表 学部委员 研究员 付研 课题组长 平均年龄 64 56 53 52 案例 8：管理的困境 肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他 5000美元预算工资。让他安排 科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的 7．5％。他知道这 5000 美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过 5000美元的预算额。根据 他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，因为一年 之前他们都以 7％的比例增加了工资。 奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进 行比较，然后再决定每人增加工资额。 姓名 现工资 职 务 工资 档次 工 龄 表现 个人情况 约翰·梅森 15000美元 研 究 员 6 5 研究质量还可以，有 几次超过限期，但也 许不是他的过错。 已婚。全家靠 他一人维持。 乔治·琼斯 13000美元 研 究 员 6 2 研究成果突出，但有 点盛气凌人，对处理 提要求、提建议多。 未婚单身，对 钱不是那么 急需。据说生 活浪漫。 珍妮 ·史密 斯 12000美元 副 研 究 员 5 8 虽然不是全工，但她 工作一直很好，表现 突出、可靠。经常为 研究提出很好的改 进方法。 已婚。丈夫是 一名成功的 建筑师。小孩 上中学。 拉尔夫 ·舒 16000美元 高 7 15 研究还可以，但不是 已婚。由于两 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 尔茨 级 研 究 员 非常突出。最近没有 突出成果。有一些成 果还是与别人合作 干出来的。 个小孩上大 学，尤其一孩 子在上医学 院，经济上困 难。 希尔 ·约翰 逊 11000美元 副 研 究 员 5 6 表现了般，经常出现 差错，一年来因此受 到警告。 思考讨论题： 1、们用什么样的标准决定他们的工资？ 2、什么样的工资调整才能调动这些人的积极性？ 案例 9：裁员的决定 J．J 米勒公司是生产电子仪器部件的小公司．此公司是许多大器材商的主要 提供者。由于订货和需求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本和裁 减职员。米勒是一家没有工会的公司，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯 魁特的地方。公司以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对 待而自豪。在今天的会议上，总裁要求你排出生产线 1—7名职工，作为公司历 史上第一批不情愿的解雇人员。 以下是职工简介： 多莫斯基——白人，男，年龄 34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年， 工作表现良好。在过去的 12个月里有缺席和迟到的现象。 陈罗旺——东方人，男：年龄 35岁：已婚，一个孩子．在米勒公，司任职仅 18 个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。 卡拉他——白人，女；年龄 42；丈夫最近残废。支付两个孩子上大学。自认为 必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在米勒公司任职七年。 葛拉巴——西裔，男，年龄 24，在米勒任职三年，未婚。工作良好，正被公司 考虑送去培训以提高技术。 格林——黑人，男；年龄 33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良 好、稳定。一直建议在米勒公司成立工会。任职五年。 杰克——白人，男：年龄 49，已婚，五个孩子。自米勒开业以来一直在公司任 职，已 11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 玛丽——西裔，女，年龄 30；离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。 因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪。 问题思考 1、阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。一号为 第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对 的答案。但学生必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由．对最后一位被裁减的 职员是否是一种奖赏?为什么? 2、学生先将职员按裁员顺序排列，然后按 5—8人为一组，将自己排列的裁员 名单在小组中比较，并讨论选择原因。 案例 10：科龙病了吗？ 潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有，从小到大的 14年。这 14年，王 国端一直担任副手。潘宁了任，王国端接任，主管科龙是理所当然。 王国端上任后，干得也不错：A股上市，收购华宝，都很成功。大家对王国端 在执行潘宁时代的 10年计划上的努力，也是有口皆碑的。拿到 1999年年末的财 务报表，投资人是满意的。 王国端的变革震动了科龙。 1998年 11月 30日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁。1999年，家电行业 的价格大战硝烟滚滚，王国端已感到这场暴风雨来临的气息。 王国端作为当家，有些坐不住了，开始筹划如何应对。在 1999年 10月，他在去 参加上海《财富论坛》时，就有目的地去向国际名家请教：“要把企业做大做强， 靠什么？在战略上，是始终坚持专业化，还是走多元化道路？”从他在会议上的 行动表现，特别是他在众多专题会中选择参加“人才吸纳和留用”的专题会议，已 感受到企业要拔高靠现有人才不行，要走国际化道路。 2000年的 3月 1日，王国端的运筹付诸实施了。因此，这一天也就非同寻常。 科龙正式宣布，原来和潘宁一起打天下的 5位副总裁不再留用。只留下有香港背 景的财务总监李国明，并升任为第一副总裁。 人们称之为“空降部队”的两位外人，则同时进入科龙，成为副总：一位是原派 力公司总经理、营销界名人屈云波，到科龙担任营销副总裁；一位是原德国罗 兰·贝格顾问公司中国总经理，并接受科龙委托进行策划咨询的宋新宇，他被任 命为战略总监，据称也是王总的顾问。屈云波和宋新宇成了王总新棋局的两个至 关重要的棋子。 2000 年 3 月，也是个不寻常的 3 月，正值全国上下兴起互联网热的时候。在 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 宋新宇和李国明的推动下，科龙制定了向电子商务进军的计划。初投 2亿元起动， 科龙挑头，小天鹅加盟，易达世网站宣告成立。 不久，在宣布科龙转型的新闻发布会上，王国端正式推出了自己的发展战略计 划。 不到三个月，新科龙来了 2000年 6月（离王国端宣布自己计划只有 3个月），科龙又有新闻了，宣布组 织转型，要实现多元化（“不熟不做”的潘宁思想到此结束），并提出营销转型等 一整套方案。 2000年 6月 28日，王国端宣布引退，不做总裁，只任董事长。此时，科龙发 布公告称，这是为了实现科龙决策层和经营执行层的彻底分开。从此，王国端便 从公众活动中消失了。投资人认为，这不是有信服力的解释。 王国端的去职，成为媒体追踪的谜。公司内人士称：王退居二线，原想以退为 进，孰料竟然弄假成真了。 经科龙董事会任命，接任王国端总裁之职的是原主管工业的副镇长徐铁峰。 徐主管进科龙后，王的两员大将消失了，一位是为科龙几番上市获得成功立下 汗马功劳的、有香港背景的李国明，另一位就是战略总监宋新宇，但留下了屈云 波。 徐铁峰公开称：“新科龙从今天开始出现了。”给人印象是：一端是潘宁领导 14 年的旧科龙——“完美科龙”；另一端就是从 7 月起，财务不断下滑、内外交 困、充满“阶级斗争”火药味、徐铁峰上任的新科龙。中间却是一脚踩过去，一脚 踩未来的王国端。 2000年 6月 29日，徐铁峰宣布在安徽芜湖市建立科龙工业园。2000年 8月， 屈云波透露，科龙将投资 1.2亿元建立新营销网络。2000年 9月 6日，科龙宣 布启动“世纪品牌工程”，与美、日和香港联手推介科龙品牌。2000年 10月，科 龙宣布投资小家电；冰箱一厂、二厂合并；实施网上采购，批发代理政策改为直 销；160多个品种全面降价……连连制造新闻。2000底，科龙是与以前大不相同 了，一改稳健，连出重拳，海外不理解之声四起：一年前质朴有力，简单完美， 而一年后频频调整，重拳连击，业绩却一落再落！投资人不解又担忧。 2001年 1月 10日，科龙举行新企业形象识别系统（CI）推荐会，拉开了科龙新 商标设计的大幕，将沿用多年的红色基调改为蓝色。” 徐说：“谁说资本市场对我们有压力？你感觉到了吗？我没感觉到。”徐在预警 亏损后的这次会上首次陈述整体战略：“科龙的转型方向是实现以家电为主的相 关多元化、高科技产品发展战略，其中包括小家电和智能家居系统等等多种领 域。” ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 现在走进科龙厂区，一边是潘宁时代的竖排红色标语——“当好科龙人，做最 好的”，一边则是横排蓝色的出自新总裁徐铁峰手笔的：“诚信、合作、学习、创 新”。 此时，王国端正在外地旅游，潘宁则远在加拿大安度晚年。 GE被科龙“多动症”惊呆了 美国 GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，也买了不少科龙的 H股。 购买前后，我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看，大家都看好科龙。可我们 搞不懂，为什么一下子就不行了？不知道它发生了什么事，太让人费解了，这是 一场不同寻常的突变。” GE 基金经理还说：“科龙突变，只有半年，我们就亏损 40%，我们已经全部斩 仓。”他还不给面子地对 TCL 电脑的人说：“我们对 TCL 也不看好。”在交流中， 他们明显表示出了对整个中国家电企业的不信任。 跑过多个国家，询问过 10多家基金会的 TCL电脑公司总经理杨伟强深有感慨 地说：”中国的企业，‘故事’太多！变化太大！后来的企业要想再取得外国投资 者的信任，要比过去付出更高的代价！”1997年的科龙曾是内地企业在香港上市 的巨大支撑，而今天的科龙，却又为后来者带来了许多无形的障碍。 思考题（从人力资源管理角度）：科龙存在的问题有哪些？ 案例 11：通用汽车如何渡过内部危机？ 1971年 12月，通用汽车公司洛滋敦厂的管理部门开始对装配线上装配的维加 车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容 2000辆汽车的存车 厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维加车。 管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量 缺陷。有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，后视镜打 碎……该厂经理说，在有些情况下，“整个发动机装置经过 40个人，可是谁也没 有为它们做什么工作！” 总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加， 甚至出现罢工等严重问题。有些人把这件事看作是“年轻工人的反抗”，简言之， 可称作一次企业内部的伦理危机。 企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的 相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的 相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车 公司的危机产生于 GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——为了提高产品质量 ww w. 59 2k ao sh i. co m 人力资源管理综合模拟试题库与答案十套 www.592kaoshi.com/read.php?tid-506.html 样题网展示地址二 http://www.592ks.com/LDBZ/class/?.html 和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到 6 个工厂。 在实施 GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大 的压力，但是工会指责说这次改革又恢复了 30 年代“血汗工厂式”的管理，要工 人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说：“那是世界上最快的生产线， 它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作，每天两班倒，而公司还要 埋怨我们低质量、低效率”。 工人的不满大大增加。在 GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有 100个，自 改革后，增至 5000个，其中 1000个是指责工作岗位上加了太多的活。 当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过 适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 不 到 3年，其中 20%还不到 1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和 管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的抱怨和敌对 情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练。 另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于 GMAD的组织和工作的变革。 管理部门发现，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方