WBS工作分解详解

WBS 分解 WBS 工作分解 WBS（ work breakdown structures）即工程项目工作分解结构。2000 版 的 PMBOK Guide 将其定义为“wbs 编码是一组以可交付项目产品为导向的项目分 解元素，它可以用以组织和定义整个项目范围内的所有工作内容。编码每下降一 个层次就能更加细致的表现项目工作的细节 。” 这一定义体现了 WBS （work breakdown structures）的几下几个特征： 1）它能代表项目的工作活动，并且这一项目工作活动能产生一个切实的结果。 2）它分布于一系列有序的层次结构之中 3）它能代表一项有目标和切实的结果，并且能作为一项可交付的项目成果。 WBS 作为一项全面系统的分析工程项目的有效方法和项目管理的基础性工作，其 概念已为项目管理者所熟悉，内容也容易理解，但在实际实施中却会遇到很多困 难，甚至难以推行。造成 WBS 方法实现困难的基本原因笔者总结为以下三个涉及 WBS 本质思想和作用方面的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。 1、 WBS 应该如何分解？ 关于 WBS 分解的方法，在实际应用中会遇到问题： 第一，WBS 到底应该分解到多细？ 第二，WBS 究竟有什么用 ？ WBS 分解的实质思想之一是要体现在项目过程中的项目职责的落实和明确划分。 这个思想可以解答上面出现的两种疑问。 从工程项目管理的特点可以发现，工程项目实施过程相对松散灵活，但是在责权 确认的认证流程上却是相当严谨的，每一项可交付的项目成果都有严格的多方层 层确认过程，以保证其项目成果达到各方标准要求。“责任到人”是项目管理的 核心，实际工作中项目管理最怕的就是“事情出了没人认账，没人负责”。要避 免这个问题的出现，就要在每一层次 WBS 分解过程中都考虑到项目责任划分和归 属，尽可能每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应，其分解的粒 度是“可以分配，可以交付”。 2、不同分解方法之间的矛盾如何解决？ 工程项目的分解就是把一个已知的工程项目的任务目标，工作范围和 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 要求， 按照工程项目的客观规律和系统原理分解成若干个便于管理的，相对独立但又相 互联系的项目单元（工作任务），以其分解结果——项目单元作为项目的计划、 管理控制和工程项目内部信息传递等一系列工程项目管理的对象。 实际中的问题是， 解决问题思路不同，同一个项目不同的人有很多种分类， 因 为可以按照工作的流程分解，也可以按照系统论的方法进行结构上的分解。不同 分解方法侧重点不同，相互之间难以统一，这就造成了 WBS 方法在理论上容易理 解但是在实际中操作实施的难度。 针对工程建设项目，我国工程建设项目推行的是合同实物清单报价体系，工 程项目的费用支付和工程实物的完成情况是按照合同清单完成情况来核定的，而 且我国还专门编定了一系列用于合同概预算的代码规范，例如在交通建设工程中 就有 1~900 章详细的针对交通工程建设施工过程中每一项可能会涉及到的内容 的编码规范。合同清单分解工程和 WBS 分解在思路上有本质不同：合同清单分解 是按工程实物来划分，不考虑项目工作的联系和结构关系；而 WBS 是以工艺流程 来划分工程项目，每一个分解单元节点其要素上不仅包括本节点的定义，还包括 与其他项目节点之间的逻辑关系，这些节点合在一起要能共同反映项目的工作结 构。这种分解思想上的不同造成了 WBS 最底层的单元节点（一个工作包）与合同 清单项目形成了多对多的关系，即某一个 WBS 工作包中包含若干个清单项目的部 分内容，同时一个清单项目的内容也可能分布于不同的 WBS 工作任务包中，这个 实际的问题给工程项目实施 WBS 带来困难。同时，WBS 也是实现工程项目的进度 /费用的联合控制的基础。 项目业主方在应用 WBS 方法的时候，不妨首先将其分为两个部分。 （一）上层部分可称做项目大项工作分解结构 （Project summary work breakdown structure 简称 PSWBS），把整个项目按级别 划分为若干大项和单项，以便于进行管理和控制。 （二）WBS 的下层部分可称做工程公司标准工作分解结构（contractor’ s standard work breakdown structure，简称 CSWBS）。它是工程承建公司为实 现各自项目费用/进度综合控制而建立的标准工作分解结构模式。 业主方应着重做好 PSWBS 的划分工作，并与工程承建方共同协商做好 CSWBS 的上几层的划分工作，而对于 CSWBS 的底层的划分则可以交给工程承建方自己灵 活处理。需要注意的是，工程承建方在编制 CSWBS 的时候，较高层次 CSWBS 最好 按项目的生命周期各个阶段，各个里程碑控制点等原则来划分；而其底层也并不 一定要细到合同清单项目，尽可能每个划分能有一个相对完整的项目交付成果。 虽然这不能消除 WBS 单元（准确地说是 CSWBS 层的分解单元）与对应的合同清单 项目之间的多对多关系，但 CSWBS 层的最终分解单元的层次关系是位于合同清单 项目之上的，就可以避免两种分解编码同一层次出现而产生的混乱。同时，这样 做既利于实物工作量和费用的衡量统计，也体现出了控制的作用。 3、如何理解 WBS 在项目代码体系中的地位作用？ 在实际的工程现场单位，WBS 常常被束之高阁，远没有合同概清单，文件编码系 统等用得多。工程分解的工作成了工程工作备忘录，给工程管理人员带来了工作 上的冗余。出现这种情况是没有正确的认识 WBS 在项目中的地位，没有把它放到 项目中系统的看待其关联。 WBS 不是孤立存在的，它不是一套大而全的可覆盖整个项目分解结构，很多信息， 如概算、合同以及管理部门的组织结构等都不能在 WBS 中完整地表现。于是，作 为 WBS 的补充，又出现了 OBS（组织分解结构），RBS（资源分解结构）以及文 档图纸编码系统等等。而且，在项目信息编码与代码系统中 WBS 要与其他的编码 系统关联起来作用。比如，WBS 和 OBS 结合就可以进行职责配置：把项目工作分 解结构 WBS 看作纵轴，组织分解结构 OBS 为横轴，通过两者的整合确定部门或个 人的工作任务和责任。同理，WBS 还可以与其他编码体系结合体现其相对应的配 置关系。 同时，WBS 在不同阶段也有不同的侧重作用： WBS 初期的作用：确认项目范围。 项目计划时，根据 WBS 估算项目进度/成本。 项目执行时，检查项目是否按时按量完成；整体项目路径的调整；项目进度/费 用的联合控制。 项目结束时，项目绩效衡量。 总的说来，WBS 只是项目编码体系中的一部分，但却是重要的一部分，它可与其 他编码体系配合体现不同的配置关系；它是贯穿项目管理全过程的一条主线，将 项目管理各个阶段的工作串联起来，形成项目的集成管理。 4 小结 上面提到的三个问题，不是孤立的出现的，往往是在项目工作分解的过程中综合 体现的，最后，对这三个问题做一个整体的回顾。 1） WBS 是要体现项目内容、职责的明确划分和责任落实。 2） WBS 是实现工程项目的进度/费用联合控制的核心和基础。 3） 它是贯穿工程项目全过程的一条主线，能将计划、实施控制、业绩 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 串联 起来，形成项目的集成管理。 4） 真正使工程项目管理以项目任务（工作）为中心，更加强化目标管理方法。 WBS 的使用方法，应注意如下原则问题： 1） 在 WBS 分解前要认真研究合同，了解项目的范围和任务。 2） WBS 是把一个比较复杂的事情逐步分解为比较简单的过程， 让原来看起来不 可控的一件事情变得清晰和可控， 分解的粒度是“可以分配，可以交付”。 3） 分 解中要结合责任体系和任务，把握各责任人的管理深度。 4） WBS 不应孤立存在，它可以和项目中其他的编码体系结合起来以体现出不同 的管理意义。如何理解房地产开发项目的工作分解结构（WBS） 在房地产项目开发中，公司高层向拟开发的项目派去了该项目经理。项目经理接 到公司的之时起，就在谋划如何成功地完成项目，使项目投资人满意、使公司高 层满意、使项目的最终用户（业主）满意。同时，为自己的职业生涯铺开更广阔 的前景。这是我们任何一位项目经理承接项目时的初衷。 那么，要使项目成功地完成，第一要求是有计划，第二是对自己的计划付诸实 施，第三对实 施的过程和工作结果进行控制，第五是使每一中间结果和项目总 结果进行完善的合同收尾和管理收尾，而关键的是第一步——计划。 完成公司目标、项目目标要有计划，由计划确定应该完成的所有工作，将责任 指派给专门确定的项目团队、职能部门、个人，同时为完成相应工作建立进度计 划和预算等。在项目目标确定后的计划过程第一步骤是工作分解结构（WBS）的 开发。工作分解结构（WBS）是项目唯一的最重要的要素，它为以下各项而提供 了一个框架： 开发项目已分解的各子项目之和是总项目； 可以执行、计划； 可以建立成本和预算； >可以跟踪时间、成本和质量情况； 项目目标能同公司资源有逻辑地联系起来； 可以建立时间表和状态报告程序； 可以建立初始网络和进度计划； 可以建立职责分派。 房地产开发项目是以产品为导向的，以产品为导向的工作 分解结构（WBS），就应按产品的生命周期进行编制。WBS 就是将开发项目总工 作，分解成小的分工作。对每项分工作就有可能对其主要的和细微的需要定义的 事项进行定义。项目分解结构一般情况下分为 6层结构：层 描述 1 总项目 2 项目 3 任务 4 子任务 5 工作包 6 努力水平 1 层为决策层，2、3层为管理层，4、5层为执行层、技术层，6 层为操作层。 第一层总项目，为 2层各项目构成。房地产开发项目总项目一般为：项目可行 性研究、项目策划定位、地块拆迁、规划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、项目地质勘察、施工图设计、 土方工程、单体工程、综合管网工程、消防工程、消防工程、景观绿化工程等项 目构成。所有与项目有关的活动和成本的总和等于总项目。每个项目可以分解为 任务，所有任务总和等于所有项目的总和。 这样分解的目的，是为了便于控制，因此，房地产开发项目管理管理与整合成 了同义词。房地产项目经理编制项目实施计划，进行工作分解结构开发，是为后 续实施和控制制定沟通和管理基础。工作分解结构（WBS）是下列工作的基础： 确认整合协调； 确认时间和进度； 确认风险和决策影响； 确认本项目组织结构； 明确项目成本构成和总成本； 明确工作包矩阵、确认工作方法和编制会计说明； 确定项目范围； 确定项目的质量构成和制订质量基准； 制订沟通计划的依据； 制定采购计划的依据等。在开发项目中，1、2、3层一般由项目部作，4、5、 6层一般由职能部门、承包商、分包商、材料供应商和提供咨询服务的咨询公司 作设计。每下一层都各有各的重要目的：第一层用于授权和解除；第二层用于预 算编制；第三层用于进度计划编制。 WBS 的上面三层反映了整合的努力程度，它不与某一特定的部门相连。部门 或外购服务或产品应在子任务和工作包中确定。 一层内所有要素之和应为下一层所有工作之和。 每一工作要素应指派给一个层次而且只能是一个层次的人员，如房屋基础施 工应包括在一个项目之内，而不能延伸至两个或三个项目。 被管理的项目经常叫子任务层，如 A栋单体，它的消防安装可以定义为一个 子任务或工作包。 在 WBS 中，每项工作必须伴有范围说明和工作结果描述。工作结果描述一般 不由项目经理作，而由相关专家进行定义。 房地产开发项目经理的管理，一般情况下应该在 1、2、3 层，也在这三层向管理 人员作状态报告。大的多项目开发的开发商，要求 1、2、3层的工作结构分解相 同，在 4、5、6层技术层面存在差异，这样做就是使报告标准化，会取得很好的 效果。 在开发项目里边，子任务是管理的关键一层，在这一层，属于技术层面，一 般由向项目经理汇报的职能经理所监督和操纵。子任务是直接成本发生地，也是 项目质量和进度控制的关键；是各承包商间的计划、实施、控制和测度绩效的自 然分支。建工作分解结构，必须完成下列任务： 有明确的开始及终止时间； 可以作为一种沟通工具，它的结果可以与预期相比较； 在“整个”项目时期内估计，而不是任务必须开始或终止； 工作分解结构要结构化、层次化； 能代表执行层的工作单位； 能与项目团队职能部门的职责相联系； 要有中间产品的产品描述和技术、性能要求。 WBS 分解策略指南 1. 引言 渐近明细是项目的特点，但这并不意味着不需要计划。没有计划或者是随意 的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。在软件高技术行业，日新月异 是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的 方式进行不断完善。例如对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构 WBS 可采 用二次 WBS 方法，即根据总体阶段划分的总体 WBS 和专门针对系统设计或编码阶 段的二次 WBS。这其中部分的原因是需求的颗粒度在一开始往往是比较粗的，因 此根据功能点对于整体项目规模的估计误差范围也是比较大的。更为重要的原因 是，需求往往不是编码工作分解的准确依据，因为一个需求的功能点可能对应多 个代码模块，而多个需求的功能点也可能只对应一个或少数代码模块，同时还有 软件复用等因素要考虑，因此只有在需求分析完成以后才能准确地得到系统设计 或编码阶段的二次 WBS，根据代码模块的合理划分而得出的二次 WBS 才能在系统 设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。 2. 基本概念 Work Breakdown Structure （WBS）工作分解结构：对应当由项目团队执行以便 实现项目目标，并创造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。 WBS 将项目的整个范围组织 在一起并加以明确。每向下分解一个层次，就意味着 项目工作的定义深入了一步。WBS 最终分解为工作细目。WBS 的层次结构以可交 付成果为对象，包括内部和 外部可交付成果。（2004 年版 PMBOK 指南） Work Package（工作细目，也翻译为工作任务包），工作细目包括为完成该工作 细目可交付成果 或项目工作组成部分而必需的计划活动和进度里程碑。（2004 年版 PMBOK 指南） Control Account（控制账目，CA ），是综合范围、预算、实际费用和进度，并 对绩效进行测量的管理控制点，控制账目设置在工作分解结构（在选定水平上的 具体组成部分）的事先选定的管理点上。每一个控制账目都可以包含一个或多个 的工作细目，但是每一个工作细目只可以在同一个控制账目相联系。（2004 年 版 PMBOK 指南） 3. 对 WBS 的理解 从以上解释，我们得出如下结论，WBS 是将项目加以定义，明确项目工作任务的。 由此可见，WBS 在项目管理的重要地位，所以“没有 WBS，就没有项目管理”。 对于 WBS 定义的理解，我个人认为应在以下两方面重点加以理解： 第一方面，就是 WBS 的单元，即 WBS 层次结构的对象，它是以“Deliverables （可交付成果）为分解导向，而不是以“Schedule Activity（计划活动）”为 分解导向。 WBS 的最底层次为 Work Package（工作细目），工作细目包括为完成该工 作细目可交付成果或项目工作组成部分而必需的计划活动和进度里程碑。 为什么 WBS 的最底层次不是 Schedule Activity（计划活动）而是 Work Package（工作细目）呢？ 首先 WBS 是作为项目范围管理的工具、技术，项目范围管理关注点是项目 的组成部分，它面向的是可交付成果，而不是过程。 其次 WBS 定义的是项目及其组成部分，是 Schedule Activity（计划活动） 定义的依据，而不是去定义 Schedule Activity（计划活动）； 第三 Schedule Activity（计划活动）是项目进度表的单个组成部分，不 是 WBS 的组成部分。对于这一点，很多人理解上可能有困难。因为，习惯说法是 活动是由各项具体工作构成的，而上面的定义我们从字面上看的习惯说法与 PMBOK 的定义正好相反，但是从本质上去理解两者应该是相同的，只是说法不同。 因为在项目管理尚未引进中国以前，我们把活动等同于项目。 第二方面，就是 WBS 的结构，WBS 的结构包含了科学的逻辑结构，而不是单个的、 离散的、在时间顺序上不连续的成果的描述结构。 WBS 的结构是由逻辑推演而成的，通过层层的包含关系，非常严谨。结构化 是WBS的一大重要特性，WBS的逻辑结构错误会直接导致项目实施过程发生错误， 严重的会带来项目的失败。 “做正确的事，正确地做事”是我们从事项目管理的一句格言，WBS 首先解 决的就是“做正确的事”问题，只有明确了“做正确的事”，“正确地做事”才 有基础，所以我们说 WBS 是现代项目管理的重要基石。 4. WBS 的主要用途 WBS 是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效 地管理项目的工作。 WBS 是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 WBS 是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工 具。 WBS 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目 状况的报告工具。 5. WBS 的作用 防止遗漏项目的可交付成果。 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 为绩效测量和项目控制定义一个基准。 辅助沟通清晰的工作责任。 为其他项目计划的制定建立框架。 帮助分析项目的最初风险。 6. WBS 的主要分解原则 一个单位工作任务只能在 WBS 中出现一次。 一个 WBS 项的工作内容是其对应下级各项工作之和。 WBS 中的每一项都只有一个人负责，即使这项工作要多人来做，也是如此。 WBS 必须与工作任务的实际执行过程一致。 WBS 应服务于项目资源，项目成员必须参与 WBS 的制定过程，以确保一致性和全 员参与。 每项 WBS 都必须归档，以确保准确理解项目包括和不包括的工作范围。 在根据范围说明书对项目的工作内容进行适当控制的同时， WBS 必须具有一定的 灵活性，以适应无法避免的变更需要。 工作包的定义应考虑 80 小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即 任何工作包的完成时间应当不超过 80 小时。 WBS 一般不超过 5层，如超过即外包。 7. WBS 的表示方式 WBS 可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。 在实际应用中，表格形式的 WBS 应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。 8. WBS 分解方法 类比法 类比法就是以一个类似项目的 WBS 为基础，制定本项目的工作分解结构。例 如，ABC 飞机制造公司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划投入设计 生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造大型客机而设计的子系统。以从前 的子系统为基础，开始新项目的 WBS 的编制。比如，该 WBS 的第一层中有飞机机 身顶，该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。 这种一般性的产品导向的 WBS 就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本 估算等工作的起点。即参考类似项目的 WBS 创建新项目的 WBS。 自上而下法 自上而下法常常被视为构建 WBS 的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐 步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任 务。这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知 识和对项目的整体视角。 自下而上法 自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项 具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS 的上一 级内容当中去。仍以 ABC 飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法， 则不是开始就考察 WBS 制定的指导方针或是参考其他类似项目的 WBS，而是尽可 能详细的列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务 清单后，就开始对所有工作进行分类，以便于将这些详细的工作归入上一级的大 项中。比如说，项目团队某小组中的商业分析人员会知道他们必须确定用户对项 目的要求以及该项目的内容要求；工程师们也会知道他们必须确定对系统的要求 和对发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归入到战斗机制造项目 的概念设计这个总项中去。自下而上法一般都很费时，但这种方法对于 WBS 的创 建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法， 或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 使用指导方针 如果存在 WBS 的指导方针，那就必须遵循这些方针。许多 DOD（国防部）项 目都要求承包商按照国防部提供的 WBS 模板提交他们的项目建议书。这些建议书 必须包括针对 WBS 中每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有归总估算项。 项目整体的成本估算必须是通过归总 WBS 底层各项任务成本而得到的。当国防部 有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本 估算进行对比，如果某项 WBS 任务成本有很大的出入，那一般就意味着对要做的 工作任务还没搞清楚。 9. 确定 WBS 是否已分解到足够详细的一层 是否需要改善 WBS 工作包的成本估算和时间进度估算的精确度？ WBS 工作包的负责人是否超过一人？ WBS 的工作包是否包含了多个交付成果或实施过程？ 是否需要分别定义工作过程的成本或 WBS 内的交付成果？ 是否需要更精确地了解 WBS 内的工作过程的时间进度？ 不同 WBS 工作包内的交付成果是否相互依赖？ WBS 内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔？ 某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗？ 衡量 WBS 某一工作包进度的明确的目标标准存在吗？ 这些验收标准在 WBS 的工作包全部完成前还适用吗？ WBS 中的一些工作包是否存在一些风险需要特别的注意？ WBS 工作包中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划？ 项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户对 WBS 的工作包有清晰和完 全的理解吗？ 是否有利害关系者有兴趣 WBS 某一工作包的现状和业绩？ WBS 在项目控制中的应用 这里想要介绍的是通过将细分化了的所有项目要素统一编码，使其代码化，WBS 还可以充当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。 这样，将所有的要素在一个共同的基础上相关联，在此基础上建立信息系统之间 的所有信息沟通。应用 WBS 作为信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费 用、进度、实施不同的项目信息，WBS 的应用给所有的项目管理人员提供了一个 均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能 发生的变化，使所用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而 WBS 通过代码和代码字典的编制可使这一点得到保证。 1．WBS－－信息沟通的共同基础 在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供货商、承 包人等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息 和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开 始进行时设想的项目环境随着项目的进展有时会发生很大的变化，即我们已多次 提到的项目早期阶段的不确定性。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息 基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工 具。这些集团包括：业主、供货商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府 有关部门等等。而一个涉及恰当的 WBS 将能够使这些集团或用户有一个较精确的 信息沟通联接器，成为一种相互交流的共同基础，因为 WBS 具有编码结构及代码 字典，利用 WBS 作为基础来编制预算、进度和描述项目的其他方面能够使所有与 项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需作的工作以及项目的进程。 2． WBS－－系统综合与控制的手段 我们已经知道，典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。 这些子系统在某种程度上都是相互独立的，但是各个系统之间的系统信息转移是 不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能真正达到项目管理的目的。 WBS 的应用可以提供一个这样的手段。 在 WBS 的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与 WBS 有直 接联系的代码字典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于 WBS 代码的应用 使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保 所有收集到的数据能与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其他项目 管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。 例如许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同 的分类或编码，但在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的 解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。此外，各个子系统之间在 WBS 基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分 析中的系统差异。 3． WBS 的设计 WBS 的基本要素有三个：结构、代码和报告。 （1）WBS 的结构 WBS 结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状 或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。即 WBS 结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交 流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平； 结构上的第二个层次将比第一层次要窄，而且提供信息于另一层次的用户，以后 依此类推。 结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内建太多的层次，因为层 次太多了不易有效管理。对一个大项目来说，4到 6个层次就足够了。在某些情 况下，可以用两组，例如，每组 5个层次，一组详细搜集直到一个合同层次或一 个主要设施层次的数据，而另外一组作为与设施较大的组成部分或较大的合同结 合在一起的上层部分或综合部分。这种双层次结构的 WBS 只要设计得当也可以工 作得很好，而且不限制 WBS 的发展。 在设计结构的每一层中，必须考虑信息如何向上流入第二层次。原则是从一个 层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应考虑到使结构具有能 够增加的灵活性，并从一开始就注意使结构被译成代码时对于用户来说是易于理 解的。 （2）代码设计 代码设计对作为项目控制系统应用手段的 WBS 来说是个关键。不管用户是现场 会计，现场其他职员或高级管理人员，代码对所有的人来说应当有共同的意义。 在设计代码时，对收集的信息以及收集信息所用的方法必须仔细考虑，使信息能 自然地通过 WBS 代码进入应用记录系统。 代码设计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表代码的某一位数， 有一个分配给它的特定代码数字。在最高层次，项目不需要代码；在第二层次， 要管理的关键用代码的第一位数来编。如果要管理的关键活动数目小于 9，假设 只用数字编码，则代码是一个典型的一位数代码，如果用字母加数字，此层可能 有 35 个；下一个层次代表上述每一关键活动所包含的主要任务，这个层次将是 一个典型的两位数代码，其灵活性范围为 99 以内，或者，如果再加上字母，则 大于 99；以下依此类推。如果结构有 26 个层次，需要的代码至少有 20 位，那 就未免太长了，这也是结构层次不宜过多的原因之一。 在一个既定的层次上，应尽量使同一代码适用于类似的信息，这样可以便代码 更容易理解。此外，设计代码时还应考虑到用户的方便，使代码以用户易于理解 的方式出现。例如，在有的 WBS 设计中，用代码的第一个字母简单地给出其所代 表的意义，例如用 M代表人力，用 E代表设备绰。 （3）报告设计 设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为 职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映 项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目 各个方面是否偏离目标，偏离多少。 如何建立复杂项目的 WBS 结构： 在项目管理过程中，项目规划和控制是非常重要的一个环节，良好的项目规划能 同时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目规划则有可能带 来混乱、失控甚至项目的最终失败。 在项目规划的过程中，人们往往会求助于 WBS 方法进行项目工作内容的分解。在 此基础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。WBS 随着项目规模 的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的 WBS 结构，结构的划分基 本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS 也越重要， 从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的 WBS 结构往往不 可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的 WBS 结构。 划分项目的 WBS 结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、 按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法度有其优缺点。一般情况下，确定 项目的 WBS 结构需要组合以上几种方法进行，在 WBS 的不同层次使用不同的方 法。 那么，确定项目的 WBS 结构需要遵循何种方法和原则呢？ 在回答这个问题之前，首先需要反问一下为什么需要 WBS 结构，也就是说，WBS 在项目过程中究竟起到何种作用？ 这个问题涉及到项目规划和管理的几个层 次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同 环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。一个良好的 WBS 结构在项目管理中所起的作用也可以这三个层次来理解。 站在认知的层次，WBS 所起的作用是一目了然的。对项目的认知是协同和控制的 基础，如果项目各方对项目本身如果没有一个清晰的无歧义认知的话，项目的成 功几乎是不可想象的。WBS 的层次结构为我们认识、把握复杂项目的逻辑关系提 供了良好的工具。 在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。一个复杂的项目往 往有许多参与者，例如高速公路基建项目，参与者会包括：政府部门、业主、设 计咨询机构、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位等。项目的顺利进展有 赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作， 需要不同的信息。比如，复杂的项目会遵循先自上而下后自下而上的计划制定过 程。两种计划的粒度和范围都是不一样的，但二者需要有机地结合起来形成统一 的计划，WBS 结构为这些信息提供了一个结构框架。另外和邮政系统中的邮政编 码类似，WBS 结构还可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息就可 以在预先规定的线路中漫游。 认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理者还必须对项目的进 度、范围和资源进行有效的控制。为了进行有效的控制，必须对项目中的工作任 务进行范围界定。清楚的范围界定能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同 时还有助于业主对承包单位进行数量最少但最有效的控制。而 WBS 结构实际上有 助于界定范围，当然，这实际上也是对 WBS 结构的要求。 回答了 WBS 作用的问题，现在可以对不同的 WBS 划分方法进行分析。 首先是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人 接受，缺点是不易协调。比如，在进行地铁建设时，假定在 WBS 的顶层按照专业 将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一个土建分项目经理和一个安装分 项目经理。按照这种划分方法在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和 一系列的安装作业。因为某一个车站即包括土建工程又包括安装工程，这样在两 组作业组之间就会出现非常复杂的关系，分项目经理之间也很难协调工作。 按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统是人们在 长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简 单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚， 所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过 程中更容易控制结果。 按照项目的不同阶段划分 WBS 结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确 定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就 是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分 项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项 目细节中去。 不同的项目，其范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项 目的 WBS 结构也并不一样。但无论对何种项目进行 WBS 划分，都必须兼顾 WBS 的三种不同层次的作用。划分项目的 WBS 结构还必须遵循一定的方法论。具体说 来，划分项目的 WBS 结构必须遵循以下步骤： ●确定项目特性并确定 WBS 层次，比如项目的不确定有多大？项目的规模又是多 大？ ●确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，比如，项目质量是放在 第一位的，还是项目进度居于首位？ ●针对项目管理目标的优先级别确定每级 WBS 划分方法。 ●确定 WBS 结构