绩效管理重点笔记-人力资源管理师二

第四章 绩效管理 绩效管理概念模型 绩效管理的概念 绩效管理——为实现组织战略和目标，采用科学的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效考评——一套正式的结构化的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 绩效管理和绩效考评的区别： 绩效管理 绩效考评 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 绩效管理的概念 绩效：不仅包括劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者潜在劳动和流动劳动。 绩效的含义：最终劳动成果；员工在劳动过程中的表现： 劳动态度、行为；员工的潜质，即心理品质和劳动素质 能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。 第一节 绩效考评的方法与应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360度考评方法 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 一、绩效考评的效标 效标——评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 效标的类别： 特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如忠诚度、沟通能力、可靠度、领导技巧等 行为性效标 侧重点考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位比较重要。 结果性效标 侧重点考量“员工完成了哪些工作任务或完成了哪些产品，其工作成效如何？”。一般包括工作内容和工作质量两方面内容。难点在于量化。 二、绩效考评方法的种类 绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，主要掌握三种类型： 行为导向型的考评方法 主观考评法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法； 客观考评法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。 结果导向型的考评方法 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 法、劳动定额法 综合型的考评方法 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。 三、行为导向型主观考评方法（能力要求一） （一）结构式叙述法（教材P207） 结构式叙述法——采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。属于行为导向型主观考评方法。 被考评员工姓名 岗位名称 岗位编码 举例说明下属员工的有效行为： 举例说明下属员工的无效行为： 为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施？ 工作 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 有无需要修改之处，如需修改说明原因。 签字： 日期： 上级主管评语： 签字： 日期： 被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）： 签字： 日期： 双方面谈纪要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）： 考评者的签字： 日期： 被考评者的签字： 特点：考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。 优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。 缺点：1）受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其准确性和可靠性大打折扣。2）将所有员工的个体绩效，通过一个共同的标准即整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。 （二）强迫选择法（教材P208） 强迫选择法——又叫强制选择业绩法，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。属于行为导向型客观考评方法，是一种定量化考评方法。 A B C D 汇总 1.1 及时回答客户的呼叫 在工作时间学习新产品 不容易发怒情绪平和 讨厌循规蹈矩 1.2 精确地运用数字 与管理者合作不在打电话 不在打电话上浪费时间 保障汽车干净 1.3 喜欢按自己的路线走 友好地对待地方官员 经常超过销售目标 不抱怨不发牢骚 1.4 无争辩地遵守上级指令 忠于公司 聪明伶俐 需要最低限度的监督 1.5 很少批评公司制度 不超出规定花钱 与别的员工关系好 保持良好的仪表 1.6 及时汇报 遵守交通法规 不需要激励 得到顾客的好评 特点：和一般评级量表方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现是积极的还是消极的认知是模糊的。 优点：避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。 缺点：1）容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。2）难以在人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人。 适用： 考评特殊工作行为表现；适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。 四、结果导向型考评方法（能力要求二） （一）短文法（P209 ） 短文法——又称书面短文法或描述法。 解释一：由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内其突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。 解释二：由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。 无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性。 优点：1）由考评者撰写的绩效考评报告，迫使考评者讨论绩效的特别实例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。 2）由于考评者以事例说明员工的表现，而不是使用评级量表，可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。 缺点： 1）由考评者为每位员工写一篇独立的短文，其所花的时间和精力过大，因此，在下属众多的情况下无法推行本法。 2）短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它的适用范围很小。 3）由考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平高的人，又容易夸大其词，文过饰非。 （二）成绩记录法 第一步：由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。 第二步：由其上级主管验证这些成绩是否真实准确。 第三步：外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。 专家普遍认为这种方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评效果会更好。 缺点：需要聘请外部专家参与评估，其时间、人力和成本耗费较高。 适用：1）从事教学、科研工作的教师、专家； 2）那些与教师、专家工作具有相同性质的工作人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。 （三）劳动定额法 第一步：进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织的优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。 第二步：在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗做出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。 第三步：通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，对员工绩效进行考评。 五、综合型考评方法（能力要求三） （一）图解式评价量表法（教材P210） 图解式评价量表法——又叫图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。 第一步：将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素：个体方面因素：判断力、适应性、积极性等； 与工作成果有关的因素：工作质量、数量等； 与行为有关的因素：合作程度、工作态度等。 第二步：以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5～9个等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。 第三步：制成专用的考评量表。 1 2 3 4 5 评分 A. 衣着和仪表 B. 自信心 C. 积极性和主动性 D. 工作态度 E. 合作精神 F. 勤奋程度 G. 工作质量 H. 工作数量 5代表优秀：你所知道的最好的工人； 4代表良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准； 3代表中等：满足所有的工作标准； 2代表需要改进：某些方面需要改进； 1代表令人不满意：不能接受。 优点： 1）所采用的考评标准涉及的范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛的适应性。 2）简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷 缺点：1）考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。 2）在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。 （二）合成考评法（教材P205、P215） 合成考评法——将几种比较有效的方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。 有些企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素做出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过绩效管理的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。 特点 1. 它所考评的是一个团队而不是某个员工。 2. 考评的侧重点具有双重性：岗位职责和本岗位的现实任务；团队员工个人潜能的分析与开发。 3. 表格现实简单便于填写说明。 4. 考评量表采用了三个评定等级（极好、满意、不满意），使考评者更容易分析和判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。 （三）日清日结法（教材P205） 日清日洁法（OEC）——全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。 O——“Overall”，全面的 E——“Everyone，Everything， Everyday”，“每个人、每件事、每一天” C——“Control and Clear”，“控制和清理” 控制：在工作目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，使每个员工的行为与企业目标始终保持一致，确保企业整体计划目标的实施和完成。 清理：对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理。 实施程序和步骤：教材P219 第一步：设定目标 OEC也是一种动态优化的目标管理方法，对公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系，同时每个人每天根据当天工作发现的问题及时找出差距，确定第二天提高的目标，进行动态调整。 目标型计划：为实现特定的目标制定的计划，一般也称为项目，其制定执行的过程称为项目管理； 例行型计划：经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序； 问题型计划：以解决问题为主的计划，一般也称为问题求解计划。 第二步：控制 OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，提高了管理工作的及时性和有效性； 提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日完毕，明天还有新工作”，有效克服人们素有的心理惰性。 第三步：考评与激励 根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度“保障与激励” 双重功能得以充分发挥。 日清日结法：一个核心（市场不变的规律就是“永远在变“的法则）和三个原则的理念 三个原则：1）闭环原则。坚持PDCA的循环原则 2）比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向和同行业比，没有比较就没有发展。 3）不断优化原则。根据木通原理，找出薄弱环节，及时进行整改从而提高全系统水平。 （四）评价中心技术（教材P219 ） 评价中心技术——主要采用以下六种方法，广泛地考察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。 实务作业或套餐式练习 模拟某一管理岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。 可以检验：决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。 自主式小组讨论 被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。 可以检验：人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等。 个人测验 被考评者完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。 面谈评价 被考评者在评价活动期间，接受由一个或多个人主持的面谈。 面谈的内容：个人职业生涯的设计和发展 主要了解：成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。 管理游戏 通过对被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情境模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题能力。 管理游戏的活动涉及：市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。 个人报告 被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力。 第二单元 绩效考评方法的应用 绩效考评偏误：分布误差；晕轮误差；个人偏见；优先和近期效应；自我中心效应；后继效应 一、分布误差 从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的和正常工作水平的员工占大多数。然而实际被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的三种情形：负偏态分布；正偏态分布；正态分布 （一）宽厚误差 宽厚误差——又称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。 原因：1）评价标准过低； 2）主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价； 3）采用了主观性很强的考评标准和方法； 4）在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通； 5）“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心不良记录人员过多； 6）对已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高薪资水平低的员工的薪酬待遇； 7）认为考评过于严格和精确，不利于激励员工； 8）尽量避免产生长久的、消极的影响； 9）对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。 考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向。更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。 （二）苛严误差 苛严误差——又称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。 原因：1）评定标准过高； 2）惩罚那些难以对付不服管理的人； 3）迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据； 4）压缩提薪或奖励人数的比例； 5）自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。 考评结果过于苛刻，对于组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。 （三）集中趋势和中间倾向 集中趋势和中间倾向——又称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异。 原因：1. 评定标准不明确； 2. 主管在评定工作中的平均心理。 这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人偏低的现象。 克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。 二、晕轮误差 晕轮误差——又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。表现为：考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。 原因：1）缺乏明确、详尽的评价标准； 2）考评者没有按照评价标准进行评定。 纠正误差的方法：1）建立严谨的工作记录制度； 2）评价标准要制定得详细、具体、明确； 3）对考评者进行适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平； 4）将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。 三、个人偏见 个人偏见——又称个人偏差、个人偏误。即基于被考评者个人的特征（如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等的差异） ，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时有利于受评人，有时不利于受评人。 即使有客观的绩效衡量标准，有些“不讨人喜欢”的人表现得再好，也往往比表现相同的人所得的评分要低。目前，尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大的影响。 四、优先和近期效应 优先效应——指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。 近期效应——指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。 欠缺：所依据的绩效信息，“一前一后”都是被考评者的局部的信息（数据资料），信息资料的局部性、片面性，制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。 克服方法：要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。 五、自我中心效应 自我中心效应——考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。 对比偏差 考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评价。 当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中的假设，对不同表现的人员进行比较时，就会产生对比偏差。 相似偏差 考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。 当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生相似偏差。 自我中心效应误差的原因与晕轮效应相同，因此纠正的方法也相同。 六、后继效应 后继效应——也称记录效应，即考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 原因：考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对每个员工独立地进行每一次的评价。 克服方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将所有评价结果汇总起来。 七、评价标准对考评结果的影响 绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。 能力要求 绩效考评方法汇总： 绩效考评方法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 行为导向型——主观考评方法（5） 排列法 X X Z Z Z Z 选择排列法 X X Z Z Z Z 成对比较法 X X Z Z Z Z 强制分布法 X X Z Y Y Z 结构式叙述法 X Y Z Z Z Z 行为导向型——客观考评方法（5） 关键事件法 Y Y Y Y Y Z 强迫选择法 Z Y Y Y Z Z 行为定位法 Z Y Y Y Y X 行为观察法 Z Y Y Y Y Y 加权选择法 Z Y Y Y Y Y 结果导向型——考评方法（6） 目标管理法 Z Y Y X X X 绩效标准法 Y Y Y X Y Y 短文法 Y Y Z Y Z Y 直接指标法 X X Y Y Z Y 成绩记录法 Y X Y X X Y 劳动定额法 Z X X X X X 综合型——考评方法（4） 图解式评价量表法 Y Y Y Y Y Y 合成考评法 Y Y Y Y X Y 日清日结法 Z Y X X X X 评价中心法 Z Y X Y X X 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容 绩效考评指标体系设计内容 适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系 个人绩效考评指标体系 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型的绩效考评指标体系 行为过程型的绩效考评指标体系 工作结果型的绩效考评指标体系 1、组织绩效考评指标体系（根据工作性质的不同，又可分为） 1）生产性组织的绩效考评 一般有客观的物质产出，因此，对其考评一般应以最终的工作成果（生产数量、生产质量）为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。 2）管理性组织和服务性组织的绩效考评 一般不会有客观的物质性成果产出，因此考评中应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。 3）科技性组织的绩效考评 可能会有一定的物质性工作成果，也可能没有直接的物质性工作成果，与上面三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作结果两个方面。 2、个人绩效考评指标体系 个人绩效考评指标的粗细程度，要视企业的规模、被考评者人数以及考评目的等因素确定。对一般的企业，主要根据被考评者工作的性质，即根据岗位横向分类的结果来确定。 按岗位实际承担者的性质和特点 管理岗位：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理类、质量管理类、经营管理类、行政管理类、综合管理类等。 生产岗位：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位 按岗位在企业生产过程中的地位和作用 生产岗位：车工、铣工、测工、磨工、钳工等若干小类。 技术岗位：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测等若干小类。 管理岗位 服务岗位 还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求，如用于奖励的考评应侧重于工作成果，而用于培训的考评应侧重于考评工作过程。 3、品质特征型的绩效考评指标体系 品质特征型绩效考评指标体系——以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。可以对员工的性格特征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定，从而说明员工是一个何种潜质的人。 性格特征、兴趣爱好、举止（含义表、风度和气质等）、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力（含速记、书法等）、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能（含工作经验、业务水平）、应变能力（含应答速度、反映灵敏度和灵活性等）、进取精神（含事业进取心、责任感、成就感、使命感、竞争意识等）、人际关系（如合作精神、协作交往等）、思想政策水平（思想境界、价值观、人生观、世界观）等等。 品质特征型绩效考评指标体系，被大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源管理活动中。 4、行为过程型绩效考评指标体系（教材P231 ） 行为过程型绩效考评指标体系——以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。这些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么方式、方法完成本职任务的。 5、工作结果型绩效考评指标体系（教材P233 ） 工作结果型绩效考评指标体系——以反映员工劳动成果的各种指标为主体构成的指标体系。无论是物质性实物成果还是精神性实物成果，都可以采用一定的生产技术经济指标，进行衡量和评定。它们是潜在劳动的结果，是劳动的固化和凝结。以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大。 绩效指标考评体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。 二、绩效考评指标体系的设计原则 针对性原则 由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。 科学性原则 依据：生理学、心理学、管理学、行为科学、人才科学原理； 方法：科学调查研究方法（问卷调查法、个案研究法等），借用先进的测量工具，对数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理； 选取指标要求：系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。 明确性原则 每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。 考评要素指标的文字表述力求精炼、直观、通俗 所选择要素指标要少而精，考评体系设计达到规范化和标准化的要求。 能力要求 一、绩效考评指标体系的设计程序（P238） 1、工作分析(岗位分析)：了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。 2、理论验证：依据考评的基本原理与原则，对绩效指标体系进行论证，使其具有一定科学依据。（体现了科学性） 3、进行指标调查，确定指标体系：在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。（体现了针对性） 4、进行必要的修改和调整：考评前的修改调整；考评后的修改调整（体现了明确性） 二、绩效考评指标体系的设计方法（要素图示法；问卷调查法；个案研究法；面谈法；经验总结法；头脑风暴法） 1. 要素图示法 绩效要素图示法——将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。 步骤：第一步：根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要、较为需要和需要三个档次。 第二步：请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。 一般工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。 2. 问卷调查法 问卷调查法——采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用最简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。 步骤 第一步：根据绩效考评的目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 第二步：列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。 第三步：用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，做出准确界定。 第四步：根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。 第五步：设计调查问卷。 问卷中所提问题：“ 直截了当，不绕弯子” ，在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题，提问的措辞要认真推敲，防止诱导 问题回答方式：封闭式、开放式 答题次序都要慎重考虑：按逻辑性、先易后难的顺序排列 第六步：发放调查问卷。选择的发放渠道应该是可靠的。 第七步：回收调查问卷，进行整理汇总与统计分析，取得最后的调查结果。 3. 个案研究法 个案研究法——通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 典型人物研究：以表现典型人物的工作情况，具体表现为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效考评要素体系。 典型资料研究：以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评要素体系，在实际应用时，应根据研究情况和条件而定，如能同时具备则更好。 选择典型人物和资料时，既可以选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可以两者结合起来。89 4. 面谈法 面谈法——通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。 个别面谈法：与某类岗位有关的工作人员，通过面对面的访谈，以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素，然后将资料汇总总结，找出具有共性和相关性指标，由专家小组进一步筛选，构成最终绩效考评要素体系。 座谈讨论法：召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类岗位比较熟悉的人员（5～8 人），围绕“被考评对象的工作性质”、“本岗位工作绩效的表现形式”“影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些”等一系列相关问题展开讨论，通过座谈研讨，集思广益，为绩效考评要素的确定提供依据。 5. 经验总结法 经验总结法——根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 6. 头脑风暴法 头脑风暴法——寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。是最负盛名的促进创造力的技法之一。由亚历克·奥斯本（Alex F. Qsborn）提出，其被称为“头脑风暴之父”。 四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法； 2）思想愈激进愈开放愈好； 3）强调产生想法的数量； 4）鼓励别人改进想法。 在确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。 本方法在实际中广为采用，根本原因在于它强调了团队合作精神和发挥集体的力量，且集体决策更容易得到贯彻执行。 第二单元 绩效考评标准的设计 绩效考评标准 标准——衡量事物的依据和准则。 绩效考评标准——对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。 考评指标体系仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是“ 质化” ，还没有“ 量化” 是否需要制定考评标准？ 1）如果企业对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，企业不需要采用复杂的考评方法（如等级量表评定法），就无需制定考评标准。 2）如果企业对考评结果具有一定信度和效度的要求，就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。 绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要的影响，应慎重对待。 一、绩效考评标准的设计原则 1、定量准确的原则 各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的； 各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表； 选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3～9级为宜。 2、先进合理的原则 先进：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。 合理：考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人（70%～80%）经过努力可以接近或达到，极少数人可能达不到的水平。 3、突出特点的原则 考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构特点而制定。 4、简洁扼要的原则 各项考评标准含义、计算公式和说明，应尽量使用大众化语言和词汇，表达简明扼要，避免使用专业性强的术语和模棱两可的词语。 二、绩效考评标准的种类 （一）综合等级标准 综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。 考评指标 绩效考评标准 评价等级 评定结果 工作质量 所有生产产品全部达到并超过一级品检验标准110%以上 1 所有生产产品全部达到并超过一级品检验标准105%以上 2 所有生产产品基本达到一级品检验标准98%～100% 3 所有生产产品能够接近一级品检验标准90%～98% 4 所有生产产品难以全部达到一级品检验标准90%以下 5 工作效率 工作高效率化，工时利用率95%以上 1 工作效率较高，工时利用率90%以上 2 工作效率正常，工时利用率80%以上 3 工作效率不高，工时利用率70%以上 4 工作效率很低，工时利用率60%以上 5 （二）分解提问标准 分解提问标准——将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在3～9个等级的具体描述中作出选择。（案例见书P232 ） 能力要求 一、考评指标标准的评分方法 （一）单一要素计分方法 自然数计分法 可以每个等级只设定一个自然数。也可以是每个等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制也可以是非百分制。 系数法 函数法：借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。 常数法：在评价要素分值之前设定常数，将其乘积作为评定结果。 直接记分：由考评人员直接打分； 间接记分：考评人员只判断等级，分值最后统一由专门人员进行汇总，以减少个人因素干扰。 系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此系数法也称为相乘法。 （二）多种要素综合计分法 多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平基础之上。 简单相加法 将单一要素的自然数分值相加计分的方法。 系数相乘法 将单一要素的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。 连乘积法 在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分，又称连续相乘法。 百分比系数法 从系数法中派生出来，以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素。计分时，先将构成各要素的指标得分，同对应的百分比系数相乘，合计得出本要素的得分；然后，再将各要素得分与总体结构百分比系数相乘，累计得出评价总分。 二、绩效考评标准量表的设计 名称量表 名称量表（类别量表）：根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。 是量表在测量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距性、可加性。 等级量表 等级量表（位次量表）：量表上每一个类别只具有序列性，指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。 等距量表 等距量表：根据事物的性质和特点，以及分派原则，量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点，只能做加减运算，不能做乘除运算。 在等距量表上得到的观测值可以转换到另一个与该组资料计算的参照点和单位不同的等距量表上去；能最广泛地应用统计方法。 比率量表 比率量表：除了含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点，可以进行加减乘除四则运算。在量表中是测量水平最高的量表。 第三节 关键绩效指标的设定与应用 一、关键绩效指标（KPI）的内涵（KPI（Key Performance Indicator）） 一种考评的新方法；一种绩效管理的新模式 关键绩效指标法：是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法， 它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。 关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。 KPI不仅是衡量企业战略实施效果的监测手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。 建立战略导向的KPI体系的意义： 1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。 2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为企业战略规划的重要工具。 3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。强调对员工行为的激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。 战略导向KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别： 从绩效考评的目的看 KPI：以战略为中心，指标体系的设计与引用都是为战略目标服务。 一般：以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。 从考评指标产生的过程看 KPI：在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 一般：自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。 从考评指标的构成上看 KPI：通过财务与非财务指标结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。 一般：以财务指标为主，非财务指标为辅，注重过去绩效评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 从指标的来源看 KPI：来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施。 一般：与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即过去的行为与绩效的修正，与个人绩效好坏密切相关。 二、设定关键绩效指标的目的 绩效管理的两个困扰：1. 可以选择的绩效考评指标很多，到底选择哪些主要的指标作为考评的内容呢？ 2. 企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。 产生困扰原因分析： 1. 绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。 人们不知道工作产出是什么，不知道如何工作才符合标准和要求 2. 绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。 并不是所有的工作都能轻易地通过数字来衡量。 3. 由于考评对象和范围的多样性，增加了考评指标选择的难度。 设定关键绩效指标的目的： 从绩效管理的全过程来看 不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 对管理者来说 提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。 对被考评者来说 提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系。 关键绩效指标体系的基本特点： 1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。 2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。 3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。 三、选择关键绩效指标的原则： 1、整体性 KPI应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系 KPI必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的 2、增值性 KPI应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司总体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。 KPI是连接个体绩效与组织绩效的一个桥梁。 3、可测性 KPI各指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。 4、可控性 KPI各指标标准体系应当在相关岗位工作人员可以控制范围以内，应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。 5、关联性 KPI各指标之间在时间和空间上具有相互依存性。 四、确定工作产出的基本原则 增值产出原则 工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。 客户导向原则 考评者的工作产出所涉及的对象，无论是组织外部，还是内部的都是被考评者的客户，界定工作产出需要从客户的需求出发。 结果优先原则 一般定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，如果有些工作最终结果难以确定，那么就采用活动过程中的关键行为。 设定权重原则 设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。 五、平衡计分卡(BSC)的概念和特点 平衡计分卡（the Balanced Score Card）：是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 BSC是一个核心的战略管理与执行的工具。 BSC是一种先进的绩效衡量工具。 BSC是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 BSC是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。 能力要求 一、提取关键绩效指标的方法（目标分解法；关键分析法；标杆基准法） （一）目标分解法 目标分解法：是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 1、确定战略总体目标和分目标 2、进行业务价值树的决策分析 关键绩效领域（KPA）：各部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点业务。 利用价值树进行决策分析，按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位。 3、各项业务关键驱动因素分析 关键驱动因素敏感性分析：找出对企业总体价值最有影响的几个财务指标。 将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。——BSC （二）关键分析法 关键分析法：通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI 。 （三）标杆基准法 标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 可选择的标杆企业类型：1、本行业领先的最佳企业； 2、居于国内领先地位的最优企业； 3、居于世界领先地位的顶尖企业。 在具体KPI指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作为参照之外，还应该充分考虑企业所处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点。 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 1、利用客户关系图分析工作产出 2、提取和设定绩效考评的指标 3、根据提取的关键指标设定考评标准 4、审核关键绩效指标和标准 5、修改和完善关键绩效指标和标准 步骤1：利用客户关系图分析工作产出 客户关系图：通过图示的方式显示某一团队成员或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。 优点：1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织及内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识； 2）能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率； 3）采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的和重要的考评项目。 适用范围：1）分析企业下属的各个职能和业务部门；2）各部门内部各种各样的工作岗位；3）团队的工作产出评估& 员工个人的工作产出分析 步骤2：提取和设定关键绩效指标 用SMART方法提取KPI 原则要求 正确的方法 错误的方法 1 具体的Specific 切中目标，适度细化，随景环境变化 抽象的，未经细化，复制其他情景中的指标 2 可度量Measurable 数量化的，行为化的，数据或信息具有可获得性 主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得 3 可实现的Attainable 在付出努力之后可以实现，在适当时空范围内可以实现 过高目标，员工经过艰苦努力也难以达到 4 现实的Realistic 可以证明的，可观察到的 假设的，无法观察或证明的 5 有时限的Time-bound 可以采用时间单位计量，关注产出效率 不考虑时效性，时间概念模糊，期限过于漫长 KPI的类型 类型 举例 获取途径 1 数量指标 产品产量、销货量、销售额、利润 工作记录、统计报表、财务票据 2 质量指标 破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、废品率 生产记录、上级评估、客户反馈 3 成本指标 单位产品的成本、投资回报率 财务 4 时限指标 供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间 上级评估、客户评估 步骤3：根据提取的KPI设定考评标准 数量化的绩效指标：考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。 非数量化绩效指标：从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”做出正确的回答，即对行为指标做出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。 KPI的标准水平： 先进的标准水平：本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业的先进水平 平均的标准水平：本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、国际同类企业的平均水平 基本的标准水平：期望被考评者达到的水平。每一个被考评者经过一定程度的努力都能达 到的水平。采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。 步骤4：审核KPI和标准 关键绩效指标的审核是为了确认这些KPI和标准是否能够全面客观地反映被考评对象的工作绩效，是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。 审核要点： 1、工作产出是否为最终产品。 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 3、KPI的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。 4、KPI和考评标准是否具有可操作性。 5、KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间。 步骤5：修改和完善KPI和标准 KPI和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对KPI标准体系进行补充、修改，不断提高KPI体系的科学性、可行性和准确性。 在跟踪调查KPI 标准体系的实际运行情况之前，需要制定出具有可操作性的跟踪调查计划。 在制定跟踪调查计划之后，还需要对这个计划做出必要的检查。 三、设定KPI时常见的问题与解决方法 常见问题 问题举例 解决和纠正方法 工作的产出项目过多 列出15～20项的工作产出 删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别 绩效指标不够全面 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量 设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，可以跟踪“错误率” 绩效标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用“零错误率”、“100%”、“从不”、“总是”、“所有”等指标 如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间 五、企业KPI标准体系的构建 企业建立KPI的基本思路（两条设计主线）：1）按组织机构层级进行纵向分解，采用目标手段相结合的方法；2）按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标责任相结合的方法。 1、依据平衡计分卡的思路构建KPI体系 既兼顾了人力、物力、财力三大资源的相互结合与平衡，又体现了企业的投入与产出，以及生产经营的过程与工作成果的统一性和协调性。 2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 强调从各个职能部门所承担责任的角度，对企业的中短期或年度目标进行逐级分解，进而形成各个部门、项目、小组乃至岗位人员的关键绩效考评指标。 这种方法的优势在于突出了各级部门及其主管的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生。 战略稀释：关键绩效考评指标可能更多地偏重于对部门管理责任的体现，而忽略了子系统下各个分支系统作业流程责任的细化和落实。 3、根据企业工作岗