6sigma概述

nullSix Sigma OverviewSix Sigma OverviewPraxair China Six Sigma Group 2001年12月推荐几本关于Six Sigma方面的书推荐几本关于Six Sigma方面的书六个西格玛—通向卓越质量的务实之路 中国标准出版社 精益企业--企业精益之道 上海科学技术文献出版社 现场改善—低成本管理方法 机械工业出版社 Six Sigma Way； McGraw-Hill Jack Welch & GE Way 机械工业出版社 质量改进工具箱 北京中航科创质量技术开发中心推荐几个关于Six Sigma方面的网站推荐几个关于Six Sigma方面的网站www.Isixsigma.com www.Lean.org null Six Sigma Overview Praxair China Six Sigma Group 2002年1月培训过程中，我们会留出时间给您打电话或处理与工作相关之事宜；热情参与； 认真思考； 分享经验；主要介绍内容主要介绍内容什么是Six Sigma？ 谁在用Six Sigma？ Six Sigma产生的背景； Six Sigma的若干基本概念 Six Sigma核心方法介绍； Six Sigma的推行； Six Sigma项目 总结 WhatWhoWhyWhatWhatWhereWhen & HowSix Sigma代表什么？Six Sigma代表什么？Six Sigma 的统计学概念Six Sigma 的统计学概念 ：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1> 2> 3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56Sigma 与缺陷的关系Sigma 与缺陷的关系注：如果过程始终没有漂移，则Six Sigma的过程为<1DPBO99% 的合格率是否足够？99% 的合格率是否足够？99% 的合格率是否足够？99% 的合格率是否足够？当一个设备由100个部件组成，即使每一个部件的合格率均为99.97%，设备的合格率也仅为99.97%× • • • • × 99.97%=76.31% 当该设备由500个部件组成，则该设备的合格率仅为25.83%每一个部件的合格率为99.97%认识波动认识波动任何落在规格极限以外产品，均意味着质量损失传统理念Taguchi理念USLLSLUSLLSL从目标值的任何偏移均对社会造成损失Goal Post MentalityVariation is Evil!TargetTargetLossLossLossLossNo LossSix Sigma 的代表什么？Six Sigma 的代表什么？是一希腊字母。它是一种评估我们产品、服务和生产过程中的统计度量，用来衡量其缺陷。推行6 就是要消灭缺陷。谁在用 Six Sigma？谁在用 Six Sigma？Six Sigma 发展沿革Six Sigma 发展沿革80年代中期之前： 在制造业中，一种朝着零缺陷方向的努力，即：一个目标； 80年代后期，90年代早期： 可以达到目标的方法学； 90年代中期到90年代后期： 一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标 的方法； 在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系统以满足 Six Sigma方法实施的需要； 今天： 一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征;GoalMethodologySystemMetaphorsMotorola—Six Sigma的摇篮Motorola—Six Sigma的摇篮销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%； 通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14Billion； 股票价格平均每年上涨21.3%; 获得了美国和日本国家质量奖； 全员广泛参与Robert W. Galvin19874.219975.6Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future. ---Philosophy of Motorola+= Success方法GE让世界了解了Six SigmaGE让世界了解了Six SigmaSix Sigma管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从Six Sigma管理方法的热心者到 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是Six Sigma方法——公司现在的运作方法的忠实信徒； Six Sigma has forever changed GE. Everyone- from the six sigma zealots emerging from their Black Belt tours, to the engineers, the auditors, and the scientists, to the senior leadership that will take this company into new millennium-is a true believer in Six Sigma, the way this Company now works —— GE Chirman John F. WelchJack Welch对Six Sigma的认识过程Jack Welch对Six Sigma的认识过程可能吗--Is it possible? 我们能否得到更多的解释--Can we get a better understanding? 我们被告诉要做--We were told to do it. 我们需要改进--We need to improve. 我们必须改进--We MUST improve.Speed—速度 Simplicity—简化 Self-confidence—自信 Jack WelchJack Welch 对 Six Sigma 的贡献Jack Welch 对 Six Sigma 的贡献将Six Sigma作为公司总增长目标的一部分来实施； 将Six Sigma方法演变为一个管理系统，将人事、财务与其推行和实施的结果的衡量紧密地结合在一起； 首创了“冠军”、“最高级黑带”、“黑带”、“绿带”，并以GE特有的方式，推进Six Sigma！ 目前我们采用Six Sigma方法实际上就是：Motorola方法+GE推行方式；“ You’ve got to be passionate lunatics about quality issue.--对于质量行动，你必须以狂热的激情来参与”。 Jack WelchJack Welch 对 Six Sigma 领导者的要求Jack Welch 对 Six Sigma 领导者的要求在工作中必须能释放巨大能量和热情 — 一个真正的领导 — 从经营角度来理解工作，而不仅仅把自己看作“员工”； 有能力使所辖机构对Six Sigma 产生兴趣—不是一个官僚； 了解Six Sigma是为了在其市场上赢得顾客和实现 GE 的利润； 不仅要从技术背景上精通Six Sigma，同时还要具备等同甚至更强的财务背景与能力； 要创造利润，而不仅仅是技术解决方案；Quality is the next art of productivity Jack WelchGE 使用 Six Sigma 后的效果GE 使用 Six Sigma 后的效果1996951997199819993,000个项目11,000个项目37,000个项目47,000个项目No Belt, No Promotion, No Bonus谁在用 Six Sigma 方法？谁在用 Six Sigma 方法？19871988~199519971999?Six Sigma 是时尚吗？Six Sigma 是时尚吗？数量上：1995年之后，采用Six Sigma方法的公司数量呈指数上升，据99年统计，当时的世界500强中有近10%的公司推行Six Sigma； 行业间：采用Six Sigma方法的公司由原先的电子行业，目前已经迅速拓展至汽车、化工、家电、家化、甚至服务业（邮政、金融）； 地域跨度：采用Six Sigma方法的公司从美国迅速推广至欧洲、日本；目前在中国也有许多公司开始认识Six Sigma方法； 运用Six Sigma方法获得成功的企业的比例，远远超过TQM和ISO9000体系；nullSix Sigma 产生背景null+质量管理理念的变化什么是质量？什么是质量？质量发展规律质量发展规律新旧质量观新旧质量观关注产品本身； 技术指标来衡量质量的优劣； 通过检查和改正来获取质量； 质量定义源于技术规格； 质量改进的基准是纵向； 时间（速度）并没有纳入质量；关注企业所有活动； 经济指标来衡量质量的优劣； 第一次把事情作对！ 质量要由用户来下定义； 质量改进的基准是横向； 时间（速度）是描述质量的一个重要指标；传统观点新观点null管理的进化管理的不同阶段管理的不同阶段第一代：通过“亲自”做来管理—Management by Doing 这是一最初、最简单、最基本的方法：我们至今仍然在用：Just do it yourself。”I’ll take care of that, Frank”。这是一个将事情做好的很有效的方法，但是这种方法的辐射面很有限； 第二代：通过指导来管理—Management by Directing 人们发现他们应该通过告诉其他人做什么、如何做来扩展他们的能力，如：一个技艺娴熟的工匠将工序的细节告诉他的徒弟。这种方法使得专家通过让其他人分担一部分工作来安排自己的时间，当然，其他人所做的工作严格按照专家的要求； 第三代：通过结果来管理—Management by Results 人们开始厌倦你告诉他们如何做的每一步细节。他们往往会说：“就告诉我什么时候你想要什么，至于如何做请留给我们自己吧！”，于是你会说：“OK，今年库存要降低20%，我会根据你所做的结果来奖励或惩罚你，祝你好运！”第三代管理的缺陷和不足第三代管理的缺陷和不足通过结果来管理（Management by Result）是建立在改善公司数字基础之上； 例：更高的销售额、更低的成本、更快的周转时间、更小的库存等； 有三种途径可以得到更好的数字： 改善系统：对系统作一些根本性的变化以提高质量、防止错误发生、降低浪费。例：通过提高每一个运行环节的可靠性来达到降低库存之目的； “扭曲”系统：以增加其它地方成本为代价，来得到所期望的结果。“你想降低存货？没问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ”……存货奇迹般地消失了……但其他地方的成本呢？ “扭曲”数字：采用具有“创意”的会计系统。“哦，我们已经将这些不计入存货了……这些在我们供应商的帐簿上” 第四代管理第四代管理第四代管理的特点 管理者知道更好结果的获取，只能源于根本性的改善； 管理者是客户需求的推动者； 管理者以伙伴的方式与其他员工共事；The Joiner TriangleQualityScientific ApproachAll One TeamJoiner 三角Joiner 三角质量-Quality 理解质量是由用户来定义的； 真正让用户满意—不是仅仅将一些让用户生厌的东西去掉，而是要超越了解用户目前和将来的需要这一层面，将一些连用户都认为是不可能的提供给他们，从而让用户对您的产品和服务感到惊讶； 对上述观点的理解，不再限于组织内某一特别的群体，而是应该让全体员工分享，且得到进一步发展； 科学方法-Scientific Approach 学习将组织作为一系统来管理的能力，培养“过程”思维； 用数据来决策，真正理解“波动”； 行动一致的团队-All One Team 相信人们；给予尊严、信任、尊重的方式与组织中所有的人相处； “Win-Win”取代“Win-Lose”；QualityAll One TeamScientific ApproachThe Joiner TriangleCost Of Poor Quality — 不良质量成本概念的深入讨论Cost Of Poor Quality — 不良质量成本概念的深入讨论传统的不良质量成本（COPQ）传统的不良质量成本（COPQ）4~5% of Sales Revenue浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品COPQ=实际成本-最低成本COPQ=实际成本-最低成本过多的库存与对公司不满意的客户所消耗的时间开票错误 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的推延没有按照既有程序操作没有完成销售定单多余领域服务的支出用户的折扣过多的加班过高的运费用户抱怨的处理过多的应收帐款放空的生产能力………..浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品重复的培训没有必要的程序由于故障而导致的停机不适合的岗位描述4~5% of Sales RevenueCOPQ 公式COPQ 公式 质量成本的平衡点 质量成本的平衡点缺陷发生率成本零故障成本符合性成本总成本平衡点456Six Sigma … 为什么你要做？Six Sigma … 为什么你要做？为了面对产品和服务价格不断下滑的现实； 为了能够与世界上最优秀公司成功地竞争； 在所涉及的业务单元，建立标准的语言和方法以改进过程； 培养你的下一代的领导者；Six Sigma 若干基本概念Six Sigma 若干基本概念Six Sigma — 基本概念Six Sigma — 基本概念波动 标准偏差— Sigma水平 长期与短期 Shift与Drift 检验 — 不是解决方案 Six Sigma的关注焦点： Y=f（x） CTx（Critical To…）隐蔽工厂 测量/指标 能力 潜在最佳值 缺陷/有缺陷的 流通合格率再次认识波动：Sigma再次认识波动：Sigma传统概念：门柱思维LossPerformance Measure性能被认为是完全不一样的再次认识波动：Sigma再次认识波动：SigmaTaguchi 思维：二次损失函数LossPerformance MeasureSix Sigma过程Six Sigma过程USLLSL长期与短期长期与短期即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动； 通常，长期过程波动是短期过程能力1.5 的修正值； 一能力为6 的短期过程，其长期能力为4.5 PredictionTimeShiftShiftPredictionTimeDriftDriftPredictionTime 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 检测用一分钟阅读下面的文件，并计算第6个字母出现的次数。The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners.Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management 记录您的答案： 数量: _________Is Inspection an AnswerIs Inspection an AnswerFor a 90% inspection efficiency, it takes five consecutive inspectors to reduce defects to 10 ppm.Inspection and Sigma LevelInspection and Sigma LevelFor a 90% efficiency, it takes six inspectors to achieve Six Sigma quality levels.练习练习一个关于“电影院经理与观众”的故事总经理和客户的想法？总经理和客户的想法？Question: 您期望在周报告中看到什么样的信息 (measures)? 您正与家人朝着影剧院方向走去…Question: 您用什么标准来选择电影院? 您想看的这部电影正在您附近的几家电影院同时放映，这几家电影院离您的住所距离相近，且票价、座椅也完全一样。您是一个经营得非常成功并且拥有很多员工的影剧院的总经理。您将外出三个月。外出期间您要求您的部下每周一给您一份周报告。总经理和客户的想法总经理和客户的想法为什么存在如此多不同的思考? Yx电影院经理的思考 票房收入; 小吃的营业收入; 劳动力的成本; 利润报告; 其他……观众的思考 好的爆米花； 地板上是否有口香糖？ 清洁的卫生间； 排队购票是否方便； 好的、有趣的、娱乐电影节目 ……=?Six Sigma 关注的焦点Six Sigma 关注的焦点Y=f(x)Six Sigma 魔术：Y=f(x)Six Sigma 魔术：Y=f(x)常识： 输出是输入的函数 魔术： 哪个输入是最显著的？ 输入与输出之间的关系是什么？ Six Sigma过程： 建立输入与输出之间的关系，并对其进行优化和改进隐蔽工厂-Hidden Factory隐蔽工厂-Hidden FactoryHidden Factory 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 压块Six Sigma 衡量指标 - CapabilitySix Sigma 衡量指标 - Capability能力 — Capability 过程规格与过程波动之间的比例 通常用Cpk、Ppk、Sigma-Level 和 Z-score来描述能力 为什么要衡量能力？ 使得资源的配置建立在数据的基础之上！ （这不是常见的做法！） 量化缺陷率 确认改进机会 对能力进行评估，使得组织能预见所有产品或服务的真实质量水平 确认过程问题的本质-- 聚中或发散过程能力的计算过程能力的计算Short-Term Capability IndicesLong-Term Capability IndicesTUSLLSLProcess WidthDesign Width+3s-3sSix Sigma 衡量指标 - EntitlementSix Sigma 衡量指标 - Entitlement潜在最佳值 在过程运行时间周期内，过程处于最佳性态时的能力；换言之，在现有条件下过程所具有的最佳运行能力； 实际操作中，潜在最佳值可通过以下方式来估计： 最佳的、短期的过程能力观察值； 最佳的、短期的、相似过程能力的观察值； 滤掉特殊原因波动的过程绩效；Cp 与 EntitlementCp 与 EntitlementCp是一描述潜在最佳值的好指标 潜在最佳值- Entitlement – 观察得到的，过程短期绩效的最佳表现 改进机会- Opportunity – 所观察的过程长期绩效与潜在最佳值之间的差异 Six Sigma 项目 – 通过驱使长期绩效朝着短期潜在最佳值方向发展，以减少机会Short Term (Entitlement)Long TermSix Sigma 衡量指标 – DpuSix Sigma 衡量指标 – Dpu什么是有缺陷的 — defective？ 某一产品或部件至少含有一个缺陷 什么是缺陷 — defect？ 过程的输出不符合所定义的规格（长度、颜色、光泽等） 单位缺陷数— Defects per UnitDpu 的进一步说明Dpu 的进一步说明单件产品的缺陷率（Defects per Unit）：每件产品的平均缺陷数；单件产品的缺陷率-DPU：7 Defects/5 units=1.4 DPUSix Sigma 衡量指标 –YieldSix Sigma 衡量指标 –Yield传统合格率的计算 FTY – 最终测试的成品率或首次成品率 FTY是到达最终测试环节具有缺陷产品数量，同时也体现了检测这些缺陷的效能 高的FTY表示过程失控或无效/低效的测试 FTY 不是6σ的衡量指标 Six Sigma 衡量指标 –YieldSix Sigma 衡量指标 –YieldIPYold（In-process yield）--过程中的成品率 许多组织仅对有缺陷的产品计数 有时也计算返工的数量 Six Sigma 衡量指标 –YieldSix Sigma 衡量指标 –YieldIPY6σ -- Six Sigma 过程中成品率 Six Sigma对缺陷计数而非对有缺陷的产品计数 返工是一种缺陷！ RTY（Rolled Throughput Yield）--流通合格率 RTY是描述任何产品具有零缺陷的可能性； RTY是所有子过程成品率的综合结果Just a constant e=2.718282…RTY 和 dpu – 推导RTY 和 dpu – 推导RTY 与dpu之间的关系是建立在描述二次分布的Poisson近似方程之上。Poisson方程是： 此处“r” 表示某一特定缺陷的数量，我们期望预测它的成品率 该方程被用来计算某单元出现具有特定数量缺陷的概率。例：如dpu = 0.5，则单元含有3个缺陷的概率为： 当r = 0时，该方程就可计算具有零缺陷的概率（记住：0! = 1），该方程转化为：Case：传统合格率的计算Case：传统合格率的计算在过程结束处检查发现5个产品不合格，因此传统合格率=95/100=95%S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQ缺陷：不合格品2个缺陷：返工1个缺陷：清洁5个缺陷5个在检查点S2发现2个缺陷（不合格品） 在检查点S5发现1个缺陷（返工） 在检查点S7发现5个缺陷（清洁）秘密工厂-Hidden Factory这些都被秘密工厂消化了Case：流通合格率的计算Case：流通合格率的计算S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQ缺陷：不合格品2个缺陷：返工1个缺陷：清洁5个缺陷5个Six Sigma 衡量指标 – DPMO & DPPMSix Sigma 衡量指标 – DPMO & DPPMDPPM（Defective Parts Per Million）--每百万部件中含有缺陷的部件数 DPMO（Defect Per Million Opportunities）---每百万次机会中的缺陷数# Process StepsSigma LevelIncreased complexity requires higher qualityRTY=.98RTY=.95RTY=.90机会-Opportunities机会-Opportunities机会：所可能的缺陷数量8个机会8x5=40个机会每百万次机会缺陷率-DPMO每百万次机会缺陷率-DPMO单个机会缺陷率-DPO：7 Defects/40 Opportunities=0.1758x5=40个机会总缺陷数为7单个机会缺陷率-DPO乘以100万,即为每百万次机会缺陷率-DPMO=0.175x1,000,000=175,000Six Sigma方法介绍Six Sigma方法介绍Six Sigma方法的适用领域Six Sigma方法的适用领域以最小的资本投入，用一系列工具和方法来有效解决具有复杂过程的问题； 用数据来描述问题，并用数据来验证改进；影响业务的实际问题统计问题对业务产生积极影响的实际解决统计解决Six Sigma 项目长期的约束和控制计划Case：日本Ina瓷砖公司Case：日本Ina瓷砖公司问题：生产的瓷砖大小尺寸不一，波动很大，即标准差大对策： 筛选，将尺寸不合格的瓷砖挑出来--增加很多成本 重新设计和建造一个窑，使窑内温度分布均匀--要投资50万； 用参数设计方法，找到一个原料配比。只要把粘土中灰石的比例1%提高5%就可大幅度降低瓷砖尺寸的波动，而灰石是很便宜的原料；瓷砖尺寸Six Sigma 方法的行路图Six Sigma 方法的行路图Roadmap Phase寻找关键过程针对所研究的过程，寻找输入--X和输出--Y； 找出关键输入； 建立Y=f（X）的关系； 通过控制x来获取最优Y；考察结果的额可靠性； 将分析的结果转化为日常的管理程序；突破的不同阶段 - DMAIC突破的不同阶段 - DMAICDmAIC实际上我们中的大多数人已经自觉、不自觉地开始用 “ 6 ”实际上我们中的大多数人已经自觉、不自觉地开始用 “ 6 ”你相信吗？上班时间的控制上班时间的控制你的上班时间为8:00，你的老板通常8:05准点到办公室，而住公司在清洁工往往在7:55才能将开水烧好、办公室清理干净……刚刚开始时：你常常要么早到办公室而没有水喝，要么被你的老板责备---既难受又尴尬慢慢地，你通过种种努力使得你既能喝上咖啡，又比你的老板早到---既舒适又轻松Six Sigma的主要工具Six Sigma的主要工具Six Sigma 工具箱MIAC — 漏斗效应MIAC — 漏斗效应3~6 Critical X’s4~8 Critical X’s8~15 X’s30~50 Inputs非量化方法主要解决的问题非量化方法主要解决的问题寻找问题;Recognize & DefineMeasure & Analysis精细问题;界定问题;测量问题;Six Sigma 所采用的主要非量化方法Six Sigma 所采用的主要非量化方法5. 准备采集和抽样的计划统计方法主要解决的问题统计方法主要解决的问题定量分析测量系统；需要解决的问题找到了，目标也制定了，但如何接近？如何更快、更好地解决？定量分析变量；寻找Y=f(x)的关系式；通过控制输入x来达到优化输出Y之目的；Six Sigma所用的主要统计方法Six Sigma所用的主要统计方法Six Sigma 的推行Six Sigma 的推行Six Sigma推行的模式Six Sigma推行的模式市场的力量- Market Forces变革的倡导者- Change Advocates倡议- Sponsorship阻力- Resistance执行管理层倡导者中层倡导者1st 线倡导者冠军 所有员工 BB或MBBSix Sigma 推行的五个阶段Six Sigma 推行的五个阶段培训持续改进起步测量成功Six Sigma 推行的线路图Six Sigma 推行的线路图Six Sigma — 三年计划Six Sigma — 三年计划3rd2nd1st公布计划阶段推行阶段制度化阶段保持阶段2~3 个月主要活动： 最高领导层意见的统一； 确定关键推行领导； 最高管理层的培训； 确定第一年的推行计划； 建立推进战略； 第1版Six Sigma手册； 沟通计划 管理层的承诺； 预算 确定冠军人选 建立3年计划主要活动： 沟通计划的执行； 培训冠军； 确定项目； 培训第一波黑带； 基础设施的完成； 开始培训绿带； 测量和跟踪系统的建立； 对中层管理层开始培训； 所有员工的基本培训； 第2版 Six Sigma手册； 奖励主要活动： 大规模的绿带培训； 供应商的介入； 完成全部数量的黑带和最高级黑带的培训； 培养内部培训的能力； 系统的细化和改进； 客户全方位的介入； 开始DFSS的培训； …主要活动： 继续绿带培训； 完成DFSS的培训； 继续对供应商的推行； 系统的细化和改进； 阶段性总结； 年度奖励； 质量绩效的改进； …典型的 Six Sigma 组织结构典型的 Six Sigma 组织结构最高级黑带或咨询公司Six Sigma 对领导者的要求Six Sigma 对领导者的要求第一个要求：获取新的知识； 第二个要求：根据新的知识设定愿景和期望； 第三个要求：达到愿景的恒心与耐力开发和强化价值开发和强化价值价值决定态度 态度影响行为 行为创造文化 文化强化价值ValuesBehaviorAttitudesCultureCycle of Refinement产生变革的行为模式和结果产生变革的行为模式和结果Leadership VisionLeadership VisionLevel of ParticipationGets Business ResultsPassivePassiveLowLowHighHighHighLow领导能力的循环领导能力的循环Create Energy & Continuously Re-enforce CommitmentSix Sigma 成功的关键：承诺Six Sigma 成功的关键：承诺Praxair Six Sigma Commitment Studies show that the cost of quality for companies like Praxair is typically 15% of sales. That says our Six Sigma opportunity is around $750 million -- a staggering number. Even if this number were off by 50%, we are still talking about a huge opportunity. So, how does Praxair realize the full potential of Six Sigma? Dedicated Black Belts are certainly a good start. The number required can be debated, but, at a minimum, each Praxair business should have Black Belts focused on key business issues such as reducing receivables, driving more efficient use of maintenance capital, or optimizing distribution logistics, to name just a few. One company that has been involved with Six Sigma for many years believes that dedicating 4% to 5% of salaried employees as Black Belts is a solid investment with extremely good payback. However, we do not want to mislead you. Black Belts alone will not deliver $750 million in savings. Benefits of this magnitude can occur only when the entire organization is engaged and using the Six Sigma tools. Think about what the accumulated benefit would be if everyone in the company employed these time-tested analytical tools in his or her job every day! This is where the true power of Six Sigma resides. In other words, Six Sigma will work best when we think of it not as a program or another cost-reduction initiative, but as the way we do our jobs. How does Six Sigma fit with the customer? In many ways it begins and ends with the customer. In fact, Six Sigma is at the root of becoming a high-performing, customer-centric business. Six-Sigma teaches us how to a) identify what is most important to the customer; and b) establish trackable, data-driven metrics on how we are performing against those requirements. Through the use of analytical tools and the Six Sigma process, we can then systematically drive meaningful improvements in our performance -- performance the customer will embrace. As anyone who has been actively engaged with a customer in a Six Sigma project can attest, there is no better way to build credibility with your customer base. Who needs to participate in our Six Sigma initiative? Everyone. This applies especially to our leadership team. Senior management must be conversant in the tools, actively engaged in project reviews, and personally involved in one to two projects a year. Again, it must become the way we all work. Sound like a big commitment? Not when you are talking about $750 million in savings and the opportunity to differentiate Praxair from our competitors in the eyes of our customers! Should I pursue a Black Belt assignment? It depends on your career aspirations. We do believe Praxair's future leaders will probably have Black Belt assignments in their background. Why? Because the best way to acquire the analytical and process-oriented skills needed to be successful in tomorrow's leadership positions is through Six Sigma on-the-job training. Six Sigma will transform how everyone works at Praxair. The language of Six Sigma (for example, DMAIC ?define, measure, analyze, improve, control) will become our common language. Our Six Sigma contributions will be assessed as part of the performance review process. Where are you today on the Six Sigma journey? Have you made the personal commitment? Steve Angel Paul Bilek Tom von KrannichfeldtCase: Company A 的承诺Case: Company A 的承诺Six Sigma 成功的关键：培训Six Sigma 成功的关键：培训领导者/冠军黑带绿带冠军的职责冠军的职责开创丰富的想象力； 选择有意义的项目； 理解Six Sigma工具和技术的使用； 是黑带的支持者、指导者、管理者和领导者； 确保项目是有价值的； 保证利润的增加； 确定黑带、绿带将来的项目； 黑带的职责黑带的职责传授Six Sigma的理念和工具； 建立团队； 指导绿带、队友利用工具快速有效地达到改进目标； 与冠军一起确定有价值的项目； 与冠军一起解决一些有关资源的问题； 向冠军汇报项目进展的情况；绿带的职责绿带的职责建立项目； 理解Six Sigma的工具，建立团队； 促进团队观念转变； 把时间集中在项目上； 降低成本； 与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目；Six Sigma管理系统的核心团队Six Sigma管理系统的核心团队Who: 代表不同的关键性支持部门 HR 财务 IT 培训 What: 接受过2天的Six Sigma培训 Why: 制定在组织内推行Six Sigma的准则； 积极参与对这些准则的改进和制度化 创造可持续发展的能力；核心团队的使命 整合整个系统 保持一致性和连续性主要的基础要素主要的基础要素推行和公布计划 Deployment and Launch Planning 对Six Sigma参加者的HR方针 Human Resource Guidelines for Six Sigma Participants 沟通计划 Communications Plan 项目的准则 Project Guidelines项目跟踪及报告系统 Project Tracking and Reporting 财务准则 Finance Guidelines IT的影响和支持 Information Technology Impact and Support 目标的建立 Goal Establishment项目的跟踪、报告系统项目的跟踪、报告系统电子版输出至所有被授权的用户Excel 表格输出通过Email 图形 数据表格 统计分析通过局域网的网页 图形 数据表格 统计分析直接送至HR信息系统 参加者作用的信息管理层、冠军、最高级黑带、黑带、财务等可以登陆此数据库冠军、黑带、财务等的报告可以加入中央数据库注册用户中央数据库信息处理器十二个成功的关键要素十二个成功的关键要素将6与业务的发展战略和取向紧密地结合起来； 将6定位为“改善今天的管理行为”； 6系统的核心和公司对6的景愿要简单明晰； 走属于自己的“6”道路； 关注短期的结果； 关注长期的增长和发展； 公布结果，接受失败，并从中获益； 适度的投入； 灵活地运用6工具； 整合用户、过程、数据和创新，以构筑6 系统； 明确最高管理层的责任； 不断学习；项目的定义和选择项目的定义和选择Six Sigma项目的领域Six Sigma项目的领域这里有着许多隐含成本和巨大的财务回报许多公司在这里开始Six SigmaSix Sigma项目的三种类型Six Sigma项目的三种类型交易类 - Transactional 项目主要涉及在服务性行业或活动中的信息流、书面工作或决策过程； 例子：定单处理过程，支付过程，装运/接受，采购活动，业务/财务预测，等。 运行类 - Operational 项目涉及产品的制造； 例子：印刷线路板、计算机、照相机、发动机等 设计/工程类 - Design/Engineering 项目针对现有的产品或过程，在对其进行适度的变更 项目涉及新产品或过程的设计Side by Side Stack UpSide by Side Stack Up所涉及的许多人及其作用通常跨越不同职能部门 问题的界定更难 指标很多或没有 现有的数据很少或获得、验证所需的数据颇难 问题的输入因素可能在测量阶段就很明显 存在许多可能的解决方法，但推行可能非常复杂 过程无法触及 缺陷、成本、返工、周期时间可能不被定期的跟踪所涉及的人员较少，并能进行部门化的界定 问题较易被界定 指标相对较易确认 连续型和属性型数据能够稳定地获得，且容易被验证 问题的输入因素可能一直要到改进阶段才会变得明显 解决方案能够被贯彻，且验证只需在较短的时间内就可完成 过程可被勾画出 缺陷、成本、返工、周期时间被定期的跟踪Manufacturing Projects Transactional ProjectsSix Sigma 项目难度的选择Six Sigma 项目难度的选择6 项目Six Sigma项目是……Six Sigma项目是……在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有： 对客户有益； 对公司有益； 过程的复杂性； 成本节约的潜力； 三种性质的项目 生产周期 质量/缺陷 成本常见的Six Sigma项目常见的Six Sigma项目Six Sigma项目的特点Six Sigma项目的特点突破性的改进 70%的缺陷； 财务绩效； 平均每个项目每年可创造17.5万美金； 项目周期； 典型的项目周期为2~4个月，培训时间大约为4~6月，黑带每年完成5个项目；项目定义的流程项目定义的流程问题陈述定义项目 范围重新定义 项目过程输出计算效益衡量标准计算机会输出>2? 项目标准? 重新考虑项目项目开始YesNoYesNo问题陈述问题陈述问题陈述的目的 清楚地界定问题 所有人员对问题的认识有一致性 问题陈述应包括: What? -- 哪些过程或产品有缺陷? 缺陷是什么? Where? -- 在哪里观测到的? 在什么产品上? When? -- 何时观测到的? 有否典型性? How Much? -- 多少产品有缺陷? 每件产品上有多少缺陷? 趋势如何? How Do I Know? -- 什么标准我们没有满足?问题陈述问题陈述问题陈述可用如下格式: “What is wrong Where it happened When it occurred To What Extent and I Know That Because….” 问题陈述: 不应包含造成缺陷的原因 不应包含解决问题的方案 应清晰简洁并有针对性A Good Problem Statement is Essential to A Good Start.What is Wrong & Where Does it Happen?What is Wrong & Where Does it Happen?一个好的问题陈述应清晰地定义：What is Wrong，如： “用户对我们的产品不满意……” “成品率糟糕……” “可靠性不够……” 一个好的问题陈述应清晰地定义：Where the problem occurs，如： “亚洲的用户对我们的产品不满意……” “3#生产线的成品率糟糕……” “YUMA产品的可靠性不够…….”When Was This Seen?When Was This Seen?一个好的问题陈述应清晰地解释：When the problem occurred. “亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份……” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后……” “YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够……”How Widespread is the Problem?How Widespread is the Problem?一个好的问题陈述应清晰地解释：The EXTENT of the problem. “亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来 ，用户抱怨已经上升了15%……” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%…” “YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时”What is the Standard?What is the Standard?一个好的问题陈述应清晰地解释：HOW I KNOW there is a problem. “亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来 ，用户抱怨已经上升了15%，这是美国用户投诉率的一倍” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%，其他生产线的FTY要超过90%” “YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时，用户的规格为5,000个小时”界定项目范围界定项目范围缺陷是否被清楚定义 “14%的产品在最终检验中因为油漆层有划痕而不合格” NOT：“最终检验的合格率没有达到目标” 什么是你的目标过程 哪个过程中产生缺陷 哪个是造成缺陷的过程 NOT：缺陷是在哪个过程中被发现的 HINT：产品有缺陷可能是采购过程造成的 是否需要重新定义问题? 造成问题的缺陷是否不止一个 问题是否是由几个不同的过程造成的A large scoped project will significantly increase the difficulty.界定项目范围—常犯错误界定项目范围—常犯错误项目范围太大 解决世界饥饿问题 症状: 很多输出, 目标模糊, 问题定义不清, 过程输出无法衡量 解决方法: 分解成几个项目 其它错误: 太简单: 问题和解决方案已经知道. 地上苹果 BB项目一般不解决管理问题 投资项目不是BB项目 与供应商谈判而降低原料价格不是BB项目 过程或产品再设计不属于BB项目直接指标直接指标直接指标 用于衡量项目是否成功的标准 直接指标必须与问题陈述相一致, 它用来跟踪项目进行过程中的情况 直接指标/时间图通常有 基准值（Baseline Data） 目标值（Target Performance） 实际值（Actual Performance） 直接指标例子 流通合格率(RTY, Rolled Throughput Yield) 过程能力 (Cpk) 单位产品缺陷率(DPU, Defects Per Unit)The Primary Metric is how the success of your project will be measured.直接指标例子直接指标例子You can use an Excel template to help you create a metric chart: Metrics.xls间接指标间接指标间接指标 用于衡量由于过程改变而带来的不希望发生的后果 用来防止将问题从某一方面转到另一方面 用来保证项目成功的真实性 有的项目需要几个间接指标