以精实管理方法改造医院流程

以精实管理方法改造医院 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 LeanManagement�台灣马偕纪念医院張文信副院長�医疗产业的管理:为何好的管理很重要?�!总结摘要：�!一家医院在病人照护质量和生产力的表现是与其实行的管理息息相关。举例来说，某研究指出改善医院管理流程后，达到显著降低病人死亡率以及更好的财务表现。�!各国之间对于医院管理重要性的认知有着很大的差异性。例如英国认为医院管理与其医疗支出有着很大的关联。�!即使是在一个国家内，医院管理的质量也存在着显著的变异性，远比各国间的差异性来的更大，由此可以发现表现不佳的医院有着更大的机会可以改善。�!有几个因素与具效率的医院管理有显著的关联性，特别是以下几项：�!1.竞争有助于提升管理方面的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。�!2.医院是否有着具备临床资格的管理者，与其能否有较好的管理表现相关。�!3.施行管理较佳的医院相较于较差的医院，授与管理者较多的自治权。此发现与麦肯锡在服务医院方面的经验相符。�!4.「规模大小」是有差别的！通常较大型的医院管理较佳。�!5.通常私立医院(包含非营利医院)在管理方面的表现较公立医院来得更好，各国都是如此。�简报大纲�!Why?–为何要导入精实改造流程�!What?–精实是什么�!When?–导入精实历程�!Where&Who?–精实团队成果分享�Why?�为何医院要导入精实?�!Lean并非意指人力精简(裁员)!Lean是让医院减少疏失和浪费，藉此改善病患照护质量的一套工具、一种管理系统。!Lean是一种支持医师和员工的方法，消除障碍让他们得以专注在本身专业工作上。!Lean也有助于破除各部门「各自为政」的状态，让各部门共同为了提供病人高质量服务而合作。医院为何需要精实�Why!让人们了解如何观察工作流程细节，在工作执行的地方，由实际负责执行的人员来解决问题，而不是仰赖专家告知该怎么做。!有助于领导者了解问题症结不在于人，而在于系统本身。!可同时降低成本并提升质量。!强调互相尊重。精实管理VS.其他方法不同之处?�Why美国之经验分享�Why美国医疗照护整体表现�!医疗照护上的支出高，但健康照护体表现却平平，于全球191个国家中只排名第37名。!新生儿死亡率高达0.69%，几近瑞典、芬兰、挪威等北欧国家的2倍，在高度工业化国家中仅排名27!民众付出高额医疗费用，却得对等之医疗质量。Why美国医疗成本逐步提高�!更进步的医疗照护! 精良设备、复杂处置、昂贵药品…..!人力成本! 照护人力短缺使得人力成本水涨船高!政府对社会福利提供的补助不足! 政府对医院支出补助不足，医疗机构转向保险公司索费!企业雇主支付雇员所有或部份医疗保费! 病人不必自掏腰包，医疗花费难以控制!照护服务质量不佳导致成本增加�Why美国医疗照护之质量问题�!在美国，高达30%的医疗照护支出是低质量照护所造成的! 管理者应检查这个价值流程中每个环节的附加价值，删除对最终产品(服务)没有贡献的浪费，提高效率。�!病人通常仅获得55%被建议的医疗照护! 需要标准化医疗照护的流程!每年死于医疗疏失的人数高达44,000人以上(高居全美第七大死因！)Why美国医疗照护导入精实管理之动机�!降低成本及改善质量! 昂贵的行政管理费! 1位医院CEO薪资几乎是45位护理人员的薪资总合(45位护士可以同时照顾270位病人)! 过去导入CQI和TQM失败经验!CQI! 医院内了解CQI内涵的人不多，医院只在JCAHO来评鉴前才会做个样子，并无实际着重医疗照护质量及成本的改善!TQM! 并非每位员工都了解TQM的本质，且TQM很少聚焦在医疗照护的成本管控上，故在医院内并没有被广泛的应用Why导入精实管理之好处:美国医界普遍观点�! 可改善医疗成本及质量! 可在同业竞争中达到策略优势! 使企业及一般社会大众对于高医疗成本的抗争声浪获得平息! 赢得更好的名声! 带来更高的利润! 提供补助基金给未保险者、政府未给付的照护项目、以及公益慈善活动…等! 抵挡政府的介入：成本管控、国有化医疗照护服务! 更妥善的使用日益缺乏的医疗照护人力�Why成功经验1� DirectLabor/productivityimproved45-75%CostReduced25-55%Throughput/FlowIncreased60-90%Quality(Defects/Scrap)Reduced50-90%InventoryReduced60-90%SpaceReduced35-50%LeadTimeReduced50-90%WhySource:VirginiaMasonMedicalCenter成功经验1(续)�Why成功经验2�Why成功经验3�Why成功经验4�WhyWhat?�精实是什么?�“「精实」使得我们可以更少的人力、设备、时间、空间但却做得更多，如此将更有机会能提供顾客他们真正想要的。”JamesWomack“LeanThinking(1996)”的作者�What从「精实」的角度思考�!以客户价值为核心，透过流程检视，找出创造价值(对顾客、企业及员工)的活动，及无法创造价值的浪费并将消除。并持续改善，达成最有效率的制程，并以最低成本、最及时的生产，满足客户需求的高质量产品(服务)，使企业获利跟成长。!打破传统由上而下”垂直”管理模式，将产出产品或提供的服务视为一条”水平”的价值流程(ValueFlow)What「精实」流程改造�!现况-在医疗照护的浪费! 时间、金钱、耗材、不必要的程序或步骤! 这些浪费在医疗成本中往往比重高达30%~40%!改善-精实流程! 去除服务流程中无价值或浪费的部份来改善质量及管控成本! 尽量使医疗成本及保费不要再增加，甚至做到降低成本! 以CMI(CaseMixIndex)值来定义每个病患所耗费的医疗成本，成为不同医院之间可用以互相比较的成本指标!不管是医师、护理、或是相关的检查，皆以病人为中心!可减少医疗过程中有过多的医疗或行政人员介入What精实导入概念�What需至第一线�实地观察流程�了解现况流程�规划未来流程�流程�改善�专注于价值流�拉近现况流程与理想流程的差距�维持改善�的成果�追求理想的状态�需改善的七大浪费�What浪费类型 说明库存浪费� 「库存是万恶之源」，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。�搬运浪费� 包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。�动作浪费� 各种与增加价值无关的动作造成浪费。�不良品浪费� 造成材料、机器、人工等的浪费。�加工浪费� 与 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 进度及加工精度无关的不必要的加工。�等待浪费� 因工作量少、缺料、劳逸不均等状况发生的等待。�生产过剩浪费�1.累积在制品，使生产周期变长，而且会使现场工作空�间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。�2.产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。�成立精实团队�WhatSponsorTeamLeaderTeamMember赞助者�领导者�团队成员�精实团队�ProjectSelection� ProjectSupport� ProjectResults�1.提供必要的资源。2.与其他组织和利益相关者的保持合作。3.减缓或终止其他降低注意力的项目和资源的改变。4.确保所有人有能力并愿意履行职务。�1.了解项目中的需求，并提供时间和经费，以确保成功。�2.去除组织中的障碍。3.鼓励利益相关者参与。���1.确保项目完成且不会造成在线运作过大的影响。2.传达和庆祝成功。3.利用其结果于其他领域。4.持续改进的思维。5.充分利用团队成员的技能。�� �� ��Sponsor赞助领导的角色�赞助领导并不是自愿性的角色，而应该是被选定的！What!让每个团队成员积极主动参与。!确保成员都能以「为病人创造价值」为目标。!鼓励成员踊跃提出流程问题。Leader的角色�What精实团队中，目标和想法传递图�想法�目标�意见回馈�在精实团队中，目标、目地和策略往往是由上而下传递；但前线人员最接近整个流程，因此想法和解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 应是由下而上的传达。�精实团队应在各阶层之间形成回馈循环，即信息是双向流通的。当主管设定方向时，会请员工确认是否无误；当员工将想法提出时，主管或许会质疑和挑战这些想法，并在解决方案的过程中加以验证。�What精实手法与工具简介�What思考重点��精确性�•是否确实提出真正问题点?�可测量的�•此问题点是否可测量的到?并且建立基准点，以及改善的目标。�可达成性�•此目标及预定达成日是否是有可能的?�相关性•此问题点的改善是否与企业目标相关?�有时间性的�• 是否有设定完成的时间期限?�ProjectCharter� What应由赞助�领导发起�!确定问题前，需要了解顾客/客户需要什么。!方式• 直接接触• 焦点团体• 问卷• 投诉�!收集VOC(VoiceofCustomer)，并判断哪些对于质量提升是重要的。了解顾客的声音What!帮助我们了解供应者到顾客之间各流程的关系。�!对于过程中的关键投入和产出更明确。�SIPOC� What供应者� 投入� 流程� 产出� 顾客�!包含从原料变成产品到送至顾客手中的所有流程(Valueadded&Non-valueadded)。!此流程图也被称为「物质和信息流程图」。�价值流程图-1�What价值流程图-2�What现况流程(1)�未来(理想)流程�现况流程(2)�有待改善�的部份�开放式问题�概略的现况流程步骤��理想中未来的流程步骤��较细节的现况流程步骤(可包含数据数据)�找出浪费、延迟等任何需要改善的部份��提出开放式问题，未来可持续跟进��范例：价值流程图�What病人出院流程�泳道流程图�与流程图相似，但可以看出各部门交接状况What意大利面图�可以更容易看出有哪些浪费发生�What病人做血液、尿液检验之动线�利害关系人分析DonotguesstheattitudeofyourStakeholders–askthemWhat此分析数据必须保密：只让有必要的人知道�主要利害�关系人�会强烈�反对�不反对�发生�愿意提供协助�强烈�支持并协助�因应策略(如何影响他们?)�!呈现问题与其潜在肇因之间的关联。�!主要用来将各肇因分类。�鱼骨图(特性要因图)�What原因� 影响�问题点/�不希望发生的状况�自然天性�(或环境)�物质的� 机器或设备�度量衡� 办法或处置� 人力或人员�!从鱼骨图中找出优先级较高的肇因，反复询问「为什么?」以探究问题之根源。五个”为什么”�问对问题很重要!!What脑力激荡�Ø 相关人员聚集一同思考。Ø 任何想法都可以提出。Ø 须马上把任何提出的想法照实纪录下来。Ø 不要相互批评想法。�What优先度矩阵-1�为何要将可能的解决方案做优先度排列?Ø 有些方案比较容易施行。Ø 有些方案需要耗费庞大成本。Ø 有些方案施行后产生的效果可能特别大。�要一次实行所有方案是不可能的What优先度矩阵-2�将各种方案贴上分类What所需付出的努力及资源�带来的效益�优先考虑�的方案�应删除�的方案�应删除�的方案�应重新思考的方案�!维持改善后的状态：�• 以可视化控制�• 标准作业流程�可视化控制�▪所有东西皆有其存放处��▪让物质具有高度可近性��▪是要容易被看见的��▪能够很轻易且迅速的发现不正常状况�What成功的可视化�控制可以让人�很快便能查觉状况�如右图中，很快就能发现缺少哪一本书籍�管理階層或贊助領導提出ProjectCharter�尋找問題前先傾聽顧客的聲音�運用SIPOC及多種流程圖檢視工作流程�運用價值流程圖找出哪些流程對於顧客是能增加價值的�以魚骨圖及”5個為什麼”尋找問題點�腦力激盪提出想法，並以優先度矩陣篩選執行並以視覺化管理維持改善�如何运用这些工具?�确认问题后可能会需要修改原本的ProjectCharterWhatWhen?�导入精实历程经验分享�Where&Who?�第一梯精实团队成果分享�北、淡急诊�北、淡手术�北、淡住院日管理�淡水急诊组�Where&Who急诊病患就医流程探讨�淡水急诊五大痛点改善情形• 挂号后待诊流程�• 会诊流程• 检查流程• 住院流程• 医疗仪表板(ClinicalDashboard)�结论与感想�改善架构�改善五大痛点�改善架构�问题描述 原因初探 资料收集 重要原因 改善方案 订定目标 进行改善 ParetoChart(80-20法则) 、PrioritizeProject脑力激荡、鱼骨图、共识达成法、CurrentStateValueStreamMap�QCC、5S标竿学习、5W2H、SIPOC透过精实管理手段和PDCA�持续改善�问题、可能原因、改善方法、ProjectCharterElements�目标管理�淡水急诊� 第一级：急救复苏-立即�第二级：危急-再评估时间10分钟�第三级：紧急-再评估时间30分钟�第四级：次紧急-再评估时间60分钟�第五级：非紧急-再评估时间120分钟�急诊病患就医流程探讨�检伤分类 挂号 急诊候诊区候诊 通知会诊医师 开立会诊单 急诊批挂柜台缴费 急诊药局领药 开立预约住院医嘱 联络住院组 有床位通知急诊 开立住院���许可证 开立检查医嘱 联络检查单位 检查单位���通知急诊 送病人至���检查单位 离院 办理住院 病况诊治 病况稳定可门诊复诊�需留院治疗病况仍需���安排住院 需要检查/开刀 会诊回复 痛点一� 等待的浪费�痛点二�紧急会诊<10分钟一般会诊<30分钟�等待/运输/行动的浪费�痛点三�等待/运输/行动的浪费�痛点四�等待的浪费�痛点五：缺实时性医疗信息仪表板资料生产过剩的浪费�淡水急诊�50五大痛点改善之一：病人挂号后待诊流程１�2013/1-11淡水急诊�51五大痛点改善之二：会诊流程�会诊种类 2012平均小时� 2013/1-11平均小时�一般会诊 1.55� 0.64�紧急会诊 1.30� 0.50�会诊医师已放到R3医师名单，可指定直接发手机2012年与2013/1-6淡水院区急诊平均会诊时间�数据源：BrioQuery统计月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 平均 一般会诊>30分钟(%)22.3021.6018.7018.8022.0024.7026.8019.7023.4015.4021.34紧急会诊>10分钟(%)46.7033.3050.0033.3025.0025.0036.4040.0033.3016.7033.97淡水急诊�52五大痛点改善之三：检查排程流程�淡水院区急诊检查排程改善成果�1.检查单位遇急诊检查,采oncall.将排程列优先顺位并加注黄底颜色提示。2.生检单位于上班日接单时、尽量安排于当天完成，下班接单则于翌日完成检查，以24小时内为目标。�淡水急诊�53五大痛点改善之四：急诊住院流程�淡水院区急诊住院流程改善成果�1.急诊开立预约住院医嘱信息，由信息室每日提供住院　课，协助安排急诊病患入住。2.请各加护病房遇预出院或空床时，于医令ICU床位状　态项下详实实时填报空床及转床信息，供急诊安排　病患入住。�淡水急诊�54五大痛点之五：医疗仪表板(ClinicalDashboard)1�业务概貌已初步建置，并可依评鉴/访查/监测重点，可以灵活制作或调整动态图表相关内容样式 淡水急诊�55五大痛点改善之五：医疗仪表板(ClinicalDashboard)2�已陆续建置完成二院区急诊检查/会诊/效率指标…等仪表板 模板 个人简介word模板免费下载关于员工迟到处罚通告模板康奈尔office模板下载康奈尔 笔记本 模板 下载软件方案模板免费下载 �检查业务已初步建置，可依单位或分析项目比较同期服务量等相关数据 淡水急诊�56五大痛点之五：医疗仪表板(ClinicalDashboard)3�会诊业务已初步建置，可依分析项目或需要，数据下钻至临床科或各负责医师 淡水急诊�57改善五大痛点相关流程执行进度�3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月检伤分级就诊动态信息�SolutionTimelinePerson手机实时通知R3/CR/VS会诊�医令及护理系统主画面呈现ICU空床动态�医令及护理系统主画面呈现检查oncall�４个月�５个月�５个月�５个月�医师/护理部/信息室/工务室�各临床科／信息室�生检／医师/信息室�执行进度7月底已完成�已完成画面更新�已依各科名单陆续建置完成�依业务量延长检查服务时间�生检／医师/信息室�ICU／住院组/医师�已配合安排24小时内�6个月�已配合填表实时信息�实时动态医疗信息仪表板�已陆续完成� 8个月� 医师/信息室�淡水急诊�58结论与感想1�急诊是…..�团队运作�淡水急诊�急诊……是24小时…….接力赛跑�结论与感想2� 淡水急诊�结论与感想3�从未知到认知，从认知到实现。! 透过各种分析手法，订定清晰与明确的目标。! 聆听顾客(病友）的需求，及时回馈与调整。厘清核心价值，找出创造顾客价值的流程。! 发展更多能创造直接价值的流程，去除多余流程。! 异常状况的侦测与修补，要尽量靠近其发生点。! 确认关键问题、瓶颈、失误、变异性，找出改善机会。持续不懈的渐进改善，成为工作的常态。! 第一线员工能参与实际改善，他们深知问题在哪里。! 不同层级的员工，都能进行开放性对话。! 相信团队合作与分享的力量，强化员工的价值。淡水急诊�Thanksforyourattention�