光华管理学院人力资源课程大全(18个)2

人力资源管理协助笔录第三讲1。传统人事管理1．1传统人事的薪水管理使职工能够对付生活的需要象征性意义：职工以此推断其在组织中的重要性和价值，影响到职工的自我观点将薪水作为激励职工的重要手段（限制性）国有公司职工的“示意权益”：铁饭碗、公费医疗、养老金议论题：假如把荣膺作为组织的激励手段，组织几乎不行防止会出现中部肥胖症，为何？学生讲话：出现肥胖症的原由：激励手段单调干部只好上不可以下人材流动体制问题公司发展与人材发展不般配消肿 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ：绩效查核老师总结：荣膺属于外在酬劳的一种，外在酬劳对短期激励有效，对长久激励无效；工作能力强的职工常常对权益的敏感度低；中层肥胖症不单是国有公司的问题，而是全部公司广泛存在的问题；中层的绩效查核最难， 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 模糊，难于量化，加上中部肥胖致使的竞争强烈，易出现政治斗争；正向消肿和负向消肿。1．2传统人事管理的限制性1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2、只好保持组织的生计，不可以保证组织的连续发展3、忽略人的作用，从而致使缺少激励的因素1．3转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏守旧、忽略人）渐渐转变成现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）2．向现代人力资源管理转变的基础与过程现代人力资源管理的基本流程在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：–规划（增援性作业）–工作剖析（增援性作业）–绩效评估（增援性作业）2．1人力资源管理的基本流程人员招聘人员配置组织与岗位 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 人员发展绩效评估与酬劳2．1直线经理的人力资源管理责任分派适合人选到适合的地点指引新进职工适应组织(职前指引)训练职工履行新工作改良每位职工的工作绩效成立具创意性的合作氛围，並发展优秀的工作关系说明公司的政策和作业程序控制人力成本开发每位职工的潜能成立並维系部门的高工作士气保护职工的生理和心理健康2．3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推进人力资源管理人员不只需要向其直属主管供给各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的成效，争取主管的支持。同时，一定向职工供给相关人力资源信息，成立优秀的交流渠道。不可以因为一般职工不认识人力资源政策的本义和做法而保密。因为只有职工认识人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。2．4战略性人力资源管理部门这类安排充分重视人力资源的重要性，鉴于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门自己为直线管理者的战略合作伙伴（），直接影响公司的表现和成就，属于公司最后竞争实力的重要根源，而不是一个次要的不过办理文件和事务性工作的传统部门。战略性人力资源管理部门的组织构造（见学习 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 ）人力资源管理模式（见学习手册）3．增援性作业——人力资源规划人力资源规划是展望将来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了达成这些任务和知足这些要求而设计的供给人力资源的过程。能够看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。它是一个促进人力资源管理在内外面环境变化的条件下保拥有效的过程。3．1人力资源规划的基本问题此刻组织的状况怎么样？组织的目标是什么？如何才能实现组织的目标？我们此刻做的如何？3．2人力资源规划的基本程序1、人力资源的现状评估2、依据将来业务目标与人力标准，预估将来所需人力。3、比较现有人力资源与将来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。4、对人力资源规划的实质运作进行检讨，并加以改良。3．3负责人力资源规划的单位人力资源规划应有健全的专职单位来推进，并审察其计划、评估其效益，于必需时供给技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的包办人员较认识实质状况，应试虑赐予较大的权责与弹性来规划人力资源。原则上可考虑以下几种方式：1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。2）由企划部门与人事部门共同解决。3）由各单位构成任务小组负责解决。在实行中一定建立“人人都是人事主管”的观点。各单位一定共同努力而不是仅靠负责规划单位推进。3．4人力资源规划实例一、人力评估人员编制原则人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题剖析与建议的原则以下：（一）整体效益原则：评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。（二）经济规模原则：人力力争精简，防止“冗员”或“呆人”的发生，防备竞争性低及没法培育专业人材的弊端。（三）弹性运用原则：防止部分科室因为工作分工过细，致令人力重叠现象，解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 有二：方案一:打破现行功能式组织建制，以专业技术人材为基础，成立跨部室的灵巧组，以兼顾调派人力，互相增援，减少顶峰时期人力不足问题。方案二:合并工作性质同样或近似部室，以免形成人力重复的浪费。（四）效率导向原则：1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营公司的立场，发挥管理效能，妥当运用人力。2．在常常性工作的状况下，主管应以九人做十人的工作精神，充散发挥人力作用；遇有突发、顶峰时期状况下，则以现有人力及配合暂时人员合时分配及互补。（五）整合协调原则：工作场所的密切性，波及控制幅度大小，管理人数多寡、及交流协调良否；故同一部室各组，或业务性质邻近的部门，办公地方宜规划于同一或相临地点。（六）弹性发展原则：为令人力运用拥有灵巧与弹性，人员培训应使其拥有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作以外，也可经过适合评估程序，归入部室内专业性工作的助理职责，以提高人力质量及其个人发展空间。（七）工作简化原则：各部室应本工作效率化原则，常常检讨作业程序及流程，合时予以修正简化，以淘汰无效作业。（八）名实符合原则：留职停薪人数，应予适合管束，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，此后应尽量防止采纳该举措，造成编制泛滥。（九）职衔一致原则：当前各部室主管职衔不尽同样，为使名称与实质符合，建议各部室主管职衔予以一致，各部室名称亦宜一致.（十）管理提高原则：部分干部管理能力稍有不足，宜增强领导指导及管理培训，以提高干部素质，增强内部管理，合理分派工作，合时运用人力，发挥团队精神。二、实质规划之程序为期能实质配合环境及组织目标，分别运用各样统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组数（二级单位人数）。其次再依据各组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及利用负荷剖析检视人力之适质性、实行程序详见以下图表。人力概估之实行程序图实行程序运算方法（1）总业务收入预估1．总人数设定（2）总收入与总人数之回归（理论设定）（3）均每人生产力与时间之回归（4）每年均匀人数各部室计划编制人数共计（上下限）（一）直线部门（1）总收入与部室人数之回归（2）每人生产力与部室人数之回归编各部室人数之计2．各部室之人数（3）各年各部室均匀人数划编制（上下限）（4）部室人数与时间之回归设定（理论设定）（二）幕僚部门制（1）部室每年均匀人数各单位人数（2）部室人数与时间之回归完可调整因素成（3）（部室人数/人数）比率之均匀各组计划编制人数共计（上下限）组内人数之计划3．各组人数设（1）每年均匀组内人数编制（上下限）（2）定（理论设定）组人数与时间之回归各组合理之范围组管理人数之计划编制（上下限）管理者人数之建议调整设定组内人数之上下）4．各组管理人数设算除以（各组合理只）现有管理者人数列举影响之因素（评量表）以量表评估，求出各组适合之监察指数得出各组理论上之控制幅度修正量表比较各组实质之与理论上之各组合理之能否有重量表评大差分之问设定异题？1、解说重要差别之原由（例：能否有隐蔽的管理者？）2、建议调整实质之（例：增设管理者人数）控制幅胸怀表之使用流程图1．控制幅度：是指每一位管理者直接收理的部下人数，因为工作特征等差别，每位管理者理想的控制幅度也不一样。控制幅度的评估计表即是用来评估单位管理者最适合的控制幅度应为多少。2．影响控制幅度大小的因素有：部下功能的一致性、部下工作地点的密切性、部下工作内容的复杂程度等因素、部下所许指导与控制之程度、部下与别人工作的密度、部下规划范围及复杂程度等因素。比如部下功能越一致，所需指导与控制的程度越低，则其主管即可拥有较大的控制幅度。影响控制幅度的因素部下职位功能能否一致?(工作性质,形态的近似程度)(5)部下工作场所的密切性(2)(3)(4)(5)部下工作内容的复杂性(2)(能否多样化或拥有标准作业模式)(4)(5)4.部下所需指导与控制之程度(部下可自行办理及决定事务之程度)5.部下与别人工作协调密度(包办业务能否需常常与别人交流,获得共鸣或认识后始可顺利履行?)6.部下规划范围之复杂度(包办业务需规划之广度及深度)评估尺度完整一致(2)相当一致部分一致(4)一致偏低几乎无一致性几乎均同处工作大部分时间在同处工作部分时间在同处工作工作地方颇分别工作地方相距甚远,会面不易.纯真且重复例行工作偏多例行与非例行工作富变化且较无固定模式极富变化且复杂极不需要控制(2)须少量控制(3)需中度控制需较常指导与控制需固定严实控制及少需协调(2)协调频次略低协调频次中等需较常协调密切协调(1)及少需规划之事务(2)规划之范围窄且不深规划之范围及深度约属中等(4)需做较宽泛且深入之规划(5)需规划之事务甚为宽泛且深入六项影响的因素,监察指数的比重不一样,以下所示:部下功能的一致性:监察指数为1,2,3,4,5部下工作地点的密切性:监察指数为1,2,3,4,5部下工作内容的复杂性:监察指数为2,4,6,8,10部下所需指导控制的程度:监察指数为3,6,9,12,15部下与别人工作协调密度:监察指数为2,4,6,8,10部下规划范围及复杂度:监察指数为2,4,6,8,10评定某单位在各项因素上的得分(即监察指数得分)加总后,再比较下表,可得出该单位管理者的控制幅度监察指数建议控制幅度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11