战略管理day—战略管理与战略竞争力.

公司战略课程目标对战略管理有系统的框架认知开发和提升 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 关键性战略问题的能力 提高对战略决策的过程和关键问题的认知能力开发和提高对战略决策过程中对各种可选战略的研判能力开发和提高战略执行力 第一节概念、核心竞争力与商业模式本节关键问题战略是什么？对战略的基本理解战略管理必须回答哪三问？回答三问确定公司战略公司凭什么打败竞争对手？核心竞争力与客户价值公司获得收入和利润的途径是什么？商业模式与公司战略公司战略的概念“一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必需采取的行动和对资源的分配。”（A.Chandler)“有目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。”(K.Andrews)战略“决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。”（H.Itami）公司战略是指，公司为了谋求长期的生存和发展，在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上，结合公司经营专长及可得资源，高瞻远瞩地对公司目标及其实现途径和手段作出的总体谋划。管理者用以运作组织的一系列竞争行动和方法是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。（《公司战略：企业的资源与范围》，P5）6公司战略管理理论：适配论巴纳德（ChesterI.Barnard,1886-1961）：强调企业组织与环境相适应（匹配思想）肯尼思·安德鲁斯(KennethR.Andrews,1916-2005)：SWOT分析法的创始人，对组织的优势与劣势及市场机会与威胁进行分析，将战略定义为公司能干什么与它可以做什么之间的一种配比。匹配四要素：市场机会与威胁公司优势与劣势个人价值观和渴望社会责任。7公司战略管理理论：外因论迈克尔·波特（MichaelE.Porter）：产业结构分析及其定位理论公司战略制定需要考虑两个方面的因素：企业所处行业的结构企业在所在行业中的竞争地位战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影响这五种力量的措施适配性理论的局限过于强调对外部因素的适应而忽视了引导市场强调创新对适应市场的作用而忽视了创新所带来的新市场面对那些规模小、等级制度不太严的竞争对手的威胁，许多大公司不是遭到毁灭性打击，就是进行大规模的改造和重组，如80年代的IBM、GE、GM、ABB、西屋等9公司战略管理理论：内因论斯尔兹尼克(Selznick)：独特能力(distinctivecompetence)安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，它包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。10巴尼：同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的，并且这些异质资源在企业间是不完全流动的，因而异质性能够长久保持。Amit&Schoemaker:战略资产Peteraf:组织租金和资产Hamel&Prahalad:核心能力理论核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力三个战略性问题需要经常思考的三个战略性问题我们现在在哪里？我们想到哪里去？我们如何到达那里？通过战略管理，优化商业模式，增强企业的竞争优势，奠定稳定的发展基础外部环境内部环境公司战略目标战略金字塔公司愿景目标与目的结构公司总部的角色体制过程资源业务公司战略三角形三角形的三条边构成公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司愿景时，在合理目标的激励下，系统就能够创造出竞争优势，从而证实了公司具有作为一个多业务实体而存在的合理性。 《公司战略：企业的资源与范围》，P9公司优势出色的公司战略管理中共同的逻辑要素公司战略三角形中每个项目的品质各构成要素犹如一个系统一样一起运作的方式所有要素构成的整体对不断演变的外部环境的适应性(《公司战略：企业的资源与范围》，P9)核心竞争力什么是核心竞争力？Prahalad,C.K.andHamel,Gary,1990."TheCoreCompetenceoftheCorporation,"HarvardBusinessReview,vol.29,1,pp.27-37.Porter,MichaelE.,1990.Thecompetitiveadvantageofnations.NewYork:FreePress.竞争优势：企业依靠哪些优势打败竞争者?资金优势?技术优势?人才优势?先发优势/速度优势?规模优势?地理位置优势?竞争优势的资源观:”如果一家公司拥有一种不可再生的或供应有限的投入要素,那么它就拥有了优势.”(科利斯,P29)核心竞争力的动态观动态核心竞争力组织必须不断开发（改进、更新）其核心竞争力IBM在大型机领域曾拥有强大的核心竞争力，但是，不能快速适应微机市场需求大型机利润高全体高管人员均拥有大型机方面的经验直到股价大幅度下跌后董事会才采取行动有时，必须用新的竞争力取代旧的竞争力自我否定和更新即便是在现有产品仍有市场的情况下，英特尔公司也经常开发新产品，与现有产品竞争，并取代现有产品Kodak竞争优势资源观有形资源：如接入家庭的有线电视网络，独占性土地、对某种投入品的独有垄断等无形资源：如品牌、技术性知识、特许权等组织能力：特指融入公司日常工作、业务和文化中的组织能力等拥有这些有价值的资源，就能够让拥有者比竞争对手更好地或成本更低地开展业务September200219资源异质性有价值性稀缺性市场势力对竞争的事后限制不完全模仿有限替代不完全流动低交易性互补性互相专有性对竞争的事前限制法律管制专利Peteraf:CoreResourcesandSustainedRents核心竞争力：客户价值观核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力一种能力要能成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”有价值的----或者帮助企业把握机会,为顾客创造价值；或者帮助企业回避风险稀有的----只有极少数现有或潜在的竞争者拥有难以被模仿的----由于独特的历史条件、因果关系模糊不清或社会复杂性,竞争者不能轻易建立不可替代的----不存在与此相当的战略性能力,如企业独具的知识或建立在信任基础上的关系核心竞争力以更经济的手段为顾客创造价值的能力竞争优势：企业靠什么在竞争中取胜？顾客价值优势顾客价值是指由于企业的参与能为其顾客带来的利益CV=TB-TC只有当企业能够利用内外部的各种条件，形成在为顾客提供利益方面的优势时，企业才是在市场竞争中拥有了真正的有效的优势顾客让渡价值的决定因素产品价值服务价值人员价值形象价值货币价格时间成本精力成本体力成本总顾客价值总顾客价格顾客让渡价值战略管理与战略竞争力竞争优势竞争优势的特性相对性(比较对象、环境等）相容性（市场、资源、技术、外部环境）层次性（外在层次、内在层次）易销蚀性战略管理与战略竞争力针对竞争者的优势针对顾客需求的优势针对自我发展的优势产业及竞争优势状况完全劣势√发展中的劣势企业√对手强大，缺乏自我改进√√强势竞争对手√√√完全优势√√虚弱的领导地位（新兴产业）√√停滞型优势企业√危险的优势地位企业竞争优势组合状态注：表示没有优势；√表示拥有优势战略管理与战略竞争力外在竞争优势层级1顾客价值优势层级2成本-价格优势质量优势品牌优势渠道优势层级3技术优势人员优势资金优势规模优势层级4战略分析能力资源组织管理能力内在竞争优势竞争优势的层次可持续的竞争优势当某企业实施了一种创造价值的战略，且其它企业无法模仿或是模仿的代价太大时，就形成了可持续竞争优势我们需要怎样的战略应当活跃于哪些领域？-产品、市场、技术怎样取胜？-价格、形象、客户定制通过何种途径实现？-合资企业、内部发展、收购行动的速度和顺序如何？Note:ThissectiondrawsheavilyfromworkdonebyHambrickandFredrickson,“AreYouSureYouHaveaStrategy?”AME2001战略五要素（钻石模型）商业模式德鲁克：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”我们现有的利润主要来源于哪里？我们的商业模式安全吗？如何应对现有商业模式面临的威胁？2018-4-24292018-4-2430商业模式2018-4-24312018-4-2432商业模式用什么商业逻辑创造价值、获取利润？做什么：制造产品？提供服务？提供解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ？为谁做：目标顾客？怎么做：价值链？竞争者关系？供应商关系？渠道关系？顾客关系？其他相关关系？结果：资源？能力？成本？收入？2018-4-2433商业模式的定义：7W7W：一个组织在何时(when)何地(where)为何(why)如何(how)多大程度(howmuch)为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务并开发和配置资源以持续这种努力的组合。2018-4-2434商业模式的六步法现金流业务系统商业形态选择资源/能力盈利模式产业链定位2018-4-2435战略管理与战略竞争力20世纪80年代中期美国家用电气产业竞争者产品空间分布图单一产品线全部产品线服务制造通用电气公司和惠而浦公司D&M西尔斯公司美泰格公司商业模式与战略竞争力处于不同行业的企业所采用的商业模式可能完全不同同一行业不同企业的商业模式可能完全不同372018-4-24从成功企业那里能学到成功吗？成功的真正原因很多时候并非显而易见，甚至成功企业的管理者也不知道真正的 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 成功企业与模仿者所处的环境条件可能有很大不同成功也可能归因于一些很难识别也不可能模仿的偶然的个人因素只看成功企业的战略进而去理解成功可能会产生严重偏差必须将战略的基本原理与企业的具体实践结合起来382018-4-24商业模式的风险因素商业模式风险是企业经营过程中最大的风险之一你的企业获取收入和利润的基本方式与途径可靠吗？哪些因素会危及到你的企业的商业模式？392018-4-24商业模式能否被成功复制？多种因素可能会影响到商业模式的合理性需求变化、供给变化、政策变化、技术变化，其它因素变化、复制和放大障碍等战略能带来好的利润吗？战略管理的重要使命就是构建一个合理、能够支持企业持续发展的商业模式，要评估：战略实施可能产生的收益流的大小及其稳定性战略实施后的成本结构及其可能的变化1990年的一项调查发现，在40多个被调查公司中，管理层不能够清楚地阐述公司是怎样为其业务增值的竟然超过了被调查公司的一半（《公司战略：企业的资源与范围》，P5）现在的管理层呢？2018-4-2440处于不同行业的企业所采用的商业模式可能完全不同同一行业不同企业的商业模式可能完全不同商业模式风险是企业经营过程中最大的风险之一你的公司获取收入和利润的基本方式与途径可靠吗？哪些因素会危及到你所在公司的商业模式？商业模式能否被成功复制？（续）2018-4-2441关注商业模式的安全防线衡量商业模式的获利性、合理性和可持续性时应当考虑的因素我们的服务对客户有价值吗？我们的服务有竞争力吗？我们的 服务内容 法律咨询服务内容养老机构服务内容养老机构服务内容常年法律顾问服务内容软件售后服务内容 及提供服务的方式是否很容易被他人模仿？市场对我们的服务的需求稳定吗？我们可能索取的价格能够补偿我们提供服务的成本吗？我们的成本结构及水平合理吗？我们的成本稳定吗？可能导致成本发生重大变化的因素是什么？发展趋势如何？2018-4-2442商业模式多种因素可能会影响到商业模式的合理性需求变化、供给变化、政策变化、技术变化，其它因素变化、复制和放大障碍等战略能带来好的利润吗？战略管理的重要使命就是构建一个合理、能够支持企业持续发展的商业模式，要评估：战略实施可能产生的收益流的大小及其稳定性战略实施后的成本结构及其可能的变化1990年的一项调查发现，在40多个被调查公司中，管理层不能够清楚地阐述公司是怎样为其业务增值的竟然超过了被调查公司的一半（《公司战略：企业的资源与范围》，P5）现在的管理层呢？商业模式处于不同行业的企业所采用的商业模式可能完全不同同一行业不同企业的商业模式可能完全不同从成功企业那里能学到成功吗？成功的真正原因很多时候并非显而易见，甚至也成功企业的管理者也不知道真正的答案成功企业与模仿者所处的环境条件可能有很大不同成功也可能归因于一些很难识别也不可能模仿的偶然的个人因素只看成功企业的战略进而去理解成功可能会产生严重偏差必须将战略的基本原理与企业的具体实践结合起来！不同商业银行的赢利模式？不断反思你的商业模式商业模式风险是企业经营过程中最大的风险之一你的公司获取收入和利润的基本方式与途径可靠吗？哪些因素会危及到你的公司的商业模式？案例：上汽1933思考上汽1933的核心能力是什么？上汽1933的客户价值体现在哪些方面？上汽1933的盈利模式与一般的写字楼有什么不同？上汽1933具备长期竞争优势所需的特征吗？为什么？你认为上汽1933未来的发展方向应该是什么？