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建设工程项目管理学习笔记10p.doc

建设工程项目管理学习笔记10p

哥只是个传说
2018-12-26 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《建设工程项目管理学习笔记10pdoc》,可适用于职业教育领域

经典资料WORD文档可编辑修改欢迎下载交流。建设工程项目组织与管理项目管理的内涵:对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动通过项目策划和项目控制使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。费用目标对业主而言是投资目标对施工方而言是成本目标。项目管理的核心是项目的目标控制。业主方项目管理:总集成者、人力资源物质资源知识的集成生产过程的组织者。全寿命周期:决策阶段DM、实施阶段PM、实用阶段FM。项目立项是项目决策的标志。投资方:决策阶段实施阶段的准备、设计、施工使用阶段开发方:决策阶段实施阶段的准备、设计、施工使用阶段一点设计方:实施阶段的设计施工方:实施阶段的施工使用阶段一点供货方:设计阶段一点实施阶段的施工使用阶段一点管理方:使用阶段。建设工程管理工作是一种增值服务工作核心任务:为工程建设和使用增值。建设增值包括:确保安全、提高质量、成本控制、进度控制使用增值包括:确保使用安全、环保、节能、满足最终使用功能、降低运营成本、有利工程维护。项目的投资目标、进度目标、质量目标之间的关系:对立统一关系。施工方的项目管理涉及:施工阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期。建设工程项目系统的特征:一次性的没有完全相同的全寿命周期各个阶段不同持续时间长多个单位共同完成不是固定的合作关系利益不尽相同甚至对立。影响系统目标实现的主要因素:组织、人的因素、方法和工具。项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的措施有:组织措施、经济措施、技术措施。组织措施是最重要的。对项目管理进行诊断首先分析其组织方面存在的问题。组织论包括:组织结构模式、组织分工、工作流程组织。前两者静态后者动态。项目结构分解的原则:考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构。管理的环节就是管理的职能。提出问题、筹划、决策、执行、检察。工作流程组织包括:管理工作流程组织(投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更)信息处理工作流程(月度进度报告有关数据处理流程)物质流程组组织(钢结构设计工作流程、采购工作流程、外立面施工流程等)。设计变更的提出:业主、施工方、设计方提出。建设工程项目策划目的:为项目建设的决策和实施增值。增值表现:有利于环境保护、环境改善、使用功能和质量提高、平衡运营成本和建设成本的关系、提高社会效益和经济效益、实现合理建设周期、有利于组织协调。项目策划的过程:实质是知识管理的过程。是一个开放性的工作过程。需要的知识:组织技术经济管理知识、设计施工管理策划经验。项目决策阶段策划的工作内容:项目环境和条件的调查分析、项目定义和项目目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划。项目实施阶段策划的工作内容:同上加风险策划如何把两者区分开?建设项目总承包的主要意义不是总价包干和交钥匙核心是通过与施工过程的组织集成促进设计与施工的紧密结合达到为建设项目增值的目的。项目总承包的基本程序:业主编制项目建设纲要和设计纲要、总承包方编制项目设计建议书和报价文件、设计评审、合同洽谈确定合同价。项目建设纲要和设计纲要包括的内容:项目定义、设计原则和设计要求、项目实施的技术大纲和技术要求、材料和设施的技术要求。总承包招标采用项目功能描述的方式。施工总承包:一个或联合体或合作体作为施工总包单位总承包单位可以分包。施工总承包管理:一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工总承包管理单位一般不参与具体施工如果想参与投标。施工总承包的特点:一般以设计图为投标报价基础有依据开工前有较明确的合同价有利于总投资控制发生设计变更会引发索赔开工日期不可能太早建设周期较长(施工总承包模式的最大缺陷)质量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平招标和合同管理工作量减小实践中采用费率招标开口合同对业主的合同管理和投资控制不利组织协调工作量小。施工总承包管理的特点:部分施工图完成就可以进行招标分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据只确定施工总承包管理费不确定总造价(业主投资控制的风险)多数情况下业主直接与分包人签约增加风险有利于提前开工缩短建设周期对分包人的质量控制由总承包管理单位进行符合他人控制原则对质量控制有利分包之间的关系由总承包管理单位负责减少业主工作量一般情况下所有分包合同工作由业主负责工作量大对分包人的付款可以由总承包管理单位或者业主直接支付前者有利于管理总承包管理单位负责对所有分包人的管理组织协调大大减轻业主工作量(采用总承包管理的基本出发点)。施工总承包管理和施工总承包模式的比较:工作开展程序不同:施工总承包先设计结束后施工总承包招投标再进行施工施工总承包管理模式招标不依赖完整的施工图缩短建设周期。合同关系:分包单位的选择和认可:施工总承包模式分包单位由总承包单位选择由业主认可施工总承包管理模式分包人的选择和合同签署由业主来做但是必须经过总承包管理单位的认可。对分包单位的付款:总承包管理模式下总承包管理单位和业主都可以付款如果业主直接支付需要总承包管理单位的认可。对分包单位的管理和服务:一样施工总承包管理的合同价格:总承包管理合同只确定管理费。施工总承包管理模式和施工总承包模式下合同价方面有哪些优势?合同总价不是一次确定整个项目的合同总额的确定比较有依据所有分包通过招标有利于业主节约投资分包合同价对业主是透明的。项目管理规划是指导项目管理的纲领性文件属于业主方项目管理的范畴。业主方也可以委托项目工程总承包方编制。动态调整的。建设项目价值不高的原因:进度要求过分紧迫、习惯性思维影响、欠缺沟通、标准和规范过时、知识更新不够对新技术不了解、思想保守。功能和费用的比值=价值项目管理规划大纲的编制依据:可行性研究报告、设计文件标准规范有关规定、招标文件合同文件、相关市场信息和环境信息。项目管理实施规划编制依据:规划大纲、项目条件和环境分析资料、工程合同和相关资料、同类项目的资料。施工组织设计双重作用:战略部署、战术安排。施工组织设计的基本内容:工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。组织论的重要结论:组织是目标能否实现的决定性因素。纠偏措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。风险管理的工作流程:风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。常用的风险对策:风险规避、减轻、自留、转移及其组合。难以控制的投保。建设工程的风险类型:组织风险、经济与管理风险、自然环境风险、技术风险。监理:高智能有偿技术服务、工程咨询服务工作性质特点:服务性、科学性、独立性、公平性。旁站、巡视、平行检验的工作形式。建设工程项目施工成本控制成本管理从投标报价开始至竣工结算完成止。包括责任成本目标和计划成本目标。责任成本反应组织对成本目标的要求计划成本是前者的具体化。。成本管理体系:组织管理层和项目经理部。组织管理层是效益中心项目经理部是现场成本控制中心。直接成本包括:直接计入工程对象的费用人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本包括:管理人员工资、办公费、差旅费。任务:预测、计划、控制、核算、分析、考核环节。施工成本预测是施工项目成本决策和计划的依据。施工成本计划是货币形式编制计划期内生产费用、成本水平、成本降低率、以及采取的主要措施和规划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。减低成本的指导性文件是设立目标成本的依据。合同文件和成本计划是成本控制的目标进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。体现动态跟踪控制原理。项目管理的运行机制:项目经理负责制和施工成本核算制。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步取值范围一致。成本偏差分为:局部成本偏差包括月度核算偏差、专业核算偏差、分部分项核算偏差。累计成本偏差:已完成工程某一时点的实际成本与计划成本的差异。定性和定量相结合的方法。成本预测是成本决策的前提成本计划成本决策目标的具体化成本计划控制保证成本目标的实现成本核算是成本计划是否实现的最后验证成本考核是保证手段。成本管理的基础工作中最根本最重要的是成本管理责任体系的建立。成本管理的措施:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。组织措施是其他措施的前提和保障不需要增加额外费用。技术措施的关键提出多个不同的技术方案对不同的技术方案进行技术经济分析。经济措施是最易为人们接受和采用的措施不只是财务人员的事。施工成本计划的类型:竞争性成本计划(投标合同签订阶段)、指导性成本计划(选派项目经理阶段项目经理的责任成本目标)、实施性计划成本(施工准备阶段以实施方案为依据采用企业的施工定额落实项目经理责任目标为出发点)施工预算与施工图预算的区别:编制依据不同:施工预算以施工定额为依据施工图预算以预算定额为依据适用范围不同:施工预算是施工企业企业内部管理文件与建设单位无关施工图预算适用于建设单位和施工单位。发挥作用不同:施工预算企业的管理手段施工图预算是投标报价的主要依据。编制实施性计划成本需要对比施工预算和施工图预算对比方法:实物对比法和金额对比法。两算的对比内容:人工量和人工费的对比(施工定额低于预算定额左右)、材料消耗量和材料费的对比(施工预算低于施工图预算)、施工机械费对比、周转材料费对比。施工成本计划可以按照施工成本组成、施工项目组成、施工进度进行编制。各种费用包含的项目区分?施工成本控制的依据:工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同。施工成本控制的步骤:比较、分析、预测、纠偏、检查。分析是控制工作的核心纠偏是最具实质性的一步。纠偏可以采用的措施:组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。人工费的控制:实行量价分离的方法将作业用工和零星用工按照定额工日的一定比例综合确定用工数量和单价通过劳务合同进行控制。人工费的影响因素:社会平均工资水平。生产消费指数、劳动力市场供需变化、社会保障和福利政策、经会审的施工图施工定额施工组织设计等决定人工的消耗量。控制人工费的方法:加强劳动定额管理提高劳动生产率、降低工程耗用人工工日。指定先进合理的企业内部劳动定额严格执行。全额计件劳动管理办法、单项工程集体承包、工资包干。提高工人技术水平和作业队的组织管理水平根据施工进度、技术要求合理搭配人工数量减少避免无效劳动。加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训提高业务技术水平和操作水平提高装备水平、工厂化生产水平。实行弹性的劳务管理制度材料费的控制:定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。符合设计要求和质量的前提下。限额发料分期分批。没有消耗定额的实行计划管理和指标控制办法。材料价格主要掌握市场信息通过招标和询价控制。机械费的控制:控制台班数量、控制台班单价。施工分包费的控制:决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目的规模。做好分包工程的询价订立平等互利的分包合同建立稳定的分包关系网络加强施工验收分包结算等措施。赢得值法:基本参数:已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用。已完工作的预算费用:BCWP赢得值或挣值=已完工作量*预算单价计划工作预算费用:BCWS除非合同变更施工过程中保持不变=计划工作量*预算单价。已完工作实际费用:ACWP=已完工作量*实际单价、四个评价指标:都是时间的函数费用偏差CV=已完工作的预算费用已完工作实际费用:负值说明项目运行超预算正值表示节支。进度偏差SV=已完工作预算费用计划工作预算费用:负值表示进度延误实际进度落后与计划进度正值进度提前。费用绩效指标CPI=已完工作预算费用已完工作实际费用:小于超支大于节支。进度绩效指标SPI=已完工作预算费用计划工作预算费用:小于进度延误大于进度提前。费用或者进度偏差绝对偏差有局限性仅适合于对同一项目作偏差分析费用或进度绩效指数相对偏差不受时间限制不同项目也可采用。偏差分析的表达方法:横道图(形象最直观但反映信息数量少在项目较高管理层应用)、表格法(最常用方法灵活适用性强信息量大借助计算机)、曲线法。P页的分析与对应措施表记住。成本分析的依据:会计核算、业务核算、统计核算的资料。会计记录连续性、系统性、综合性。业务核算可以对尚未发生和正在发生的进行核算。成本分析的基本方法:比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。比较法:注意指标的可比性。因素分析法:步骤:确定分析对象计算实际与目标差异确定组成的因素按其相互关系排序以目标数为基础将目标数相乘最为分析替代的基数。。。排序规则:先实物量后价值量先绝对值后相对值。差额计算法:因素分析法的简化比律法:相关比率法:构成比率法、动态比率法。分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。资料来源:预算成本来自投标报价目标成本来自施工预算实际成本来自实际工作量、实耗人工、实耗材料。月季度成本分析:对于一次性特点的项目特别意义。建设工程项目进度控制项目进度是动态的管理过程。包括:进度目标的分析论证编制进度计划跟踪检查和调整。进度控制的目的:进度目标的实现关系到工程质量和成本。确保质量前提下控制进度。出图计划是设计方进度控制的依据业主方控制设计进度的依据。建设项目进度计划系统是进度控制的依据。是一个过程逐步形成的。总进度目标控制的核心工作是编制总进度纲要论证目标实现的可能性。总进度纲要的内容:总体部署、总进度计划、子系统进度计划、里程碑事件的计划进度目标、总进度实现的条件和应采取措施。横道图进度计划:最简单、应用最广泛的。可以将工作的简要说明放在横道上最重要的逻辑关系放上都写上就丧失最大优点简洁性。用于小项目或子项目计算资源需要量概要预示进度其他技术指标的表示结果。存在的问题:逻辑关系可以表达但不易表达清楚适用于手工编制计划不能确定关键计划、关键路线和时差调整只能手工工作量大不适用大的项目。、双代号网络计划:箭线、节点、线路、逻辑关系。虚箭线:不存在的虚设工作不占用时间不消耗资源工作之间联系、区分和断路的作用。总时间最长的叫关键线路。绘图的规则:不允许出现循环回路不能出现双向箭头或无箭头不能交叉必须时用过桥法和指向法只有一个起始节点和一个终点节点。P表示方法熟记双代号时标网络计划:特点:兼有网络计划和横道图计划的优势清楚表明计划的时间进度使用方便直接显示各项工作的开始结束时间和自由时差及关键线路可以统计每一个单位时间对资源的需要量以便优化调整情况发生变化修改麻烦重新做。不会画??单代号网络计划:特点:逻辑关系容易表达不用虚箭线绘图简单便于检查修改工作持续时间不够直观可能产生较多的纵横交叉现象。单代号搭接网络计划:计算????建设工程项目质量控制固有特性包括:使用功能、寿命、可靠性、安全性、经济性、适用性、适宜性。质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观反应。质量控制包括:设定标准确定需要控制的区域范围区间、测量结果、评价、纠偏。质量要求的提出者业主、投资者、项目法人。围绕中心建设项目的质量总目标。作业技术方法的正确选择和作业技术能力的充分发挥是质量控制的致力点组织和人员的作业技术能力是前提。质量控制是质量管理的一部分而不是全部。全面质量管理TQC:以顾客满意为宗旨、全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理。PDCA:计划由目标和实现目标的手段组成。计划是前提条件实施将目标值转化为实际值检查:自检、互检、专检处置:纠偏和预防改进建设工程质量的基本特性:反应使用功能的:空间布局、通风采光、路面等级、通行能力、生产能力等反应安全可靠的:防腐、防火、防盗、使用安全等反应文化艺术的:造型、外观、装修、色彩反应建筑环境的:规划布局、绿化景观、节能环保环境协调等。建设工程项目质量的形成过程:质量需求的识别过程、质量目标的定义过程、质量目标的实现过程。质量目标的决策是建设单位、业主或项目法人的质量管理职能。业主的需求和法律法规要求是决定项目质量目标的主要依据。、质量的影响因素:人、技术、管理、环境、社会(不可控因素)。工程项目质量控制体系的特点:建立目的不同、服务的范围不同、控制的目标不同、作用的时效不同、评价的方式不同。质量控制体系建立的原则:分层次规划原则、目标分解原则、质量责任制原则、系统有效性原则。质量控制体系的建立程序:确立系统的质量控制网络、制定质量控制制度、分析质量控制界面、编制质量控制计划。建设工程的合同结构是联系项目方的纽带合理的资源配置是运行的基础条件组织制度是有序运行的基本保障。运行机制:动力机制是质量控制体系运行的核心机制约束机制(自我约束能力和外部监控效力)反馈机制持续改进机制质量管理的八项原则:以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策机制、与供方互利的关系。质量手册:指令性、系统性、协调性、先进性、可行性、可检查性。获准认证的有效期年。施工阶段:准备、施工、竣工验收、回访服务。施工质量控制的依据:共同依据(合同、设计文件、交底、会审记录、技术变更、法律法规)专门技术法规性依据(规范、规程、标准、规定)质量计划的三种形式:项目质量计划、施工组织设计、项目管理实施规划施工质量计划的审批:企业内部的审批、监理工程师的审批。质量控制点的设置:对质量形成过程直接影响的关键部位、工序、对象薄弱环节质量不稳定工序、部位、对象对下道工序有较大影响的上道工序采用新技术、新材料、新工艺的部位环节对质量无把握施工条件困难技术难度大的工序环节用户反馈指出的有过返工的不良工序。PYE表熟记质量控制点的重点控制对象:人的行为材料的质量和性能施工方法和关键操作施工技术参数技术间歇施工工序常见的质量通病新技术新材料新工艺的应用质量不稳定或者不合格率高的工序特殊地基特殊结构。工程测量放线是由设计转化成实物的第一步。下列工序必须合格才能进行下道工序:地基基础工程、主体结构工程、建筑幕墙工程、钢结构及管道工程。地基基础:地基承载力静载检测、桩的承载力检测、桩身完整性检测主体结构:混凝土、砂浆、砌体强度现场检测、钢筋保护层厚度检测、预制件的结构性能检测建筑幕墙工程:铝塑复合板的剥离强度检测、石材的弯曲度、放射性检测、邵氏硬度、气密性、水密性钢结构管道:无损检测防腐防火涂料检测、禁锢标准件和高强度螺栓力学性能检测。作业质量自控的程序:技术交底、作业活动实施、作业质量检测。质量自控的要求:预防为主、重点控制、坚持标准、记录完整。现场质量检测的目测法:看、摸、敲、照实测法:靠、量、吊、套对工程中不明报的技术核定单。施工过程质量验收不合格的处理方式?P记住。特别重大事故:造成人以上死亡或者人以上重伤或者亿以上经济损失的事故重大事故:人以上人一下死亡人以上人一下重伤万以上亿一下经济损失较大事故:人以上人一下死亡人以上人一下重伤万以上万一下经济损失一般事故:人一下死亡人一下重伤万以上万一下经济损失。以上包括本数一下不包括本数。指导责任事故:操作责任事故:自然灾害事故(预防措施不到位可能负有一定责任)。质量事故发生的原因:技术原因、管理原因、社会经济原因(追求利润不管质量、投标压价偷工减料)、人为事故和自然灾害预防的具体措施:严格按照基本建设程序办事做好工程地质勘测科学加固好地基进行必要的设计审核复查严格材料和制品的质量施工人员必要的技术培训加强施工过程的管理做好不利工程条件的灾害预案加强施工安全和环境管理。质量事故处理的依据:实况资料、合同文件、有关技术文件和档案、建设法规。质量事故的处理程序:事故调查、原因分析、制订处理方案、事故处理、鉴定验收。必须提交完整的事故处理报告:事故调查的原始资料、测试的数据、原因分析论证、事故处理的依据、事故处理的方案、事故处理的技术措施、实施过程的有关数据记录资料、验收记录、事故处理结论等。质量事故处理的基本方法:修补处理:混凝土裂缝不大于MM表面密封法大于MM嵌缝密闭法裂缝较深灌浆修补。加固处理:针对危机承载力的质量缺陷。增大截面加固法、外包角钢加固法、粘钢加固法、增设支点加固法、增设剪力墙加固法、预应力加固法。返工处理:经过修补处理后仍不达标不具备修补可能的。限制使用:修补后无法保证使用要求和安全要求又不能返工处理。不作处理:不影响结构安全、生产工艺和使用要求的、后道工序可以弥补的、法定检测单位鉴定合格的、虽然不能达到设计要求但经原设计单位核算仍能满足结构要求和使用功能的。报废处理。建设工程职业健康安全与环境管理职业健康安全和环境管理体系的相同点:管理目标基本一致:分别从职业健康和环境方面改进管理绩效增强顾客和相关方的满意度减小风险降低成本提高组织信誉和形象管理原理基本相同:预防为主系统管理持续改进PDCA不规定具体绩效标准。不同点:需要满足的对象不同:职业健康目的是消除或减小因组织轰动而使员工和其他相关方面临的职业健康风险环境管理体系目的使公众和社会对环境保护满意管理侧重点不同:职业健康通过危险源辨识评价风险控制风险改进绩效环境体系对环境产生不利影响的因素分析满足相关法律法规的要求。职业健康安全管理体系:范围、引用标准、定义、体系要素。应用程度取决于组织的职业健康安全方针、活动性质、运行的风险、复杂性。职业健康的核心要素:健康安全方针、对危险源的辨识、风险评价、风险控制的评价、法规及其他要求目标、结构职责、管理方案、运行控制、绩效测量和监事、审核、管理评审。辅助性要素:培训、意识和能力、协商沟通、文件、文件资料控制、应急准备和响应、事故、事件、纠正和预防措施、记录。环境管理体系模式:策划、实施、检察、评审、改进。开工报告批准之日起日内安全施工措施上报。职业健康安全和环境管理的特点:复杂性、多变性、协调性、持续性、经济性。产品的时代性、社会性、多样性决定环境管理的经济性。分包单位不服从管理导致的安全事故分包单位承担主要责任总包单位和分包单位承担连带责任。特种作业操作证有效期年每年复审一次。第一类危险源:能源或能源载体、危险物质。取决于:量、释放的强度、影响的范围。第二类危险源:设备故障缺陷、人为失误、管理缺陷。第一类危险源是事故发生的前提第二类危险源的出现是导致事故的必要条件。相互依存、相辅相成。第一类危险源是事故的主体决定事故的严重程度第二类危险源是事故的难易决定事故发生可能性的大小。危险源分四大类:人的因素、物的因素、环境的因素、管理的因素。识别的方法:专家调查法:(头脑风暴法、德尔菲法)可能出现遗漏安全检查表做到系统化、完整化但只能作出定性的评价。危险源的评估:个风险等级。持续不断的过程。应持续评审控制措施的充分性。风险控制措施计划实施前评审的内容:更改的措施是否能降低至可允许的水平、是否产生新的的危险源、是否是成本效益最佳的解决方案、是否得以全面落实。第一类危险源的控制方法:消除、限制能量、隔离、个体防护、应急救援。第二类危险源的控制方法:提高设施的可靠性、设置监控系统、改善作业环境、培训教育、照章办事。施工安全控制的特点:控制面大、控制的动态性、控制系统的交叉性、控制的严谨性、施工安全技术措施的一般要求:必须开工前指定、有全面性、有针对性、力求全面具体可靠。必须包括应急预案、措施具有可行性和可操作性、对于涉及四新的项目和技术含量高、技术难度大的必须经过两阶段技术交底。安全隐患治理的原则:冗与安全度治理、单项隐患综合治理、直接隐患和间接隐患并重、预防和减灾并重、动态治理。事故处理的原则:事故原因未查清不放过、事故责任人未受处理不放过、事故责任人和周围群众没有受到教育不放过、没有指定切实可行的整改措施不放过。事故发生后小时内上报县级以上安监。事故调查组应当自事故发生之日起日内提交事故调查报告人民政府批准可以延长不超过建设工程合同及合同管理大型基础设施、公用事业关系社会公共利益公共安全的项目全部或者部分使用国有资金或者国家融资的使用国际组织或者外国政府资金的。批准进行邀请招标的:技术复杂特殊要求只有少数几家潜在投标人受自然地域环境限制涉及国家安全秘密抢险救灾不宜公开招标费用价值不值得法律法规邀请招标不少于家。乙级资质万一下的工程。招标信息修改:提交投标文件截至日前至少提前天。经典资料WORD文档可编辑修改欢迎下载交流。

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