人力资源开发与管理(张德)重点

人力资源开发与管理(张德)重点 人力资源开发与管理(张德)重点 第一章 人力资源导论 人力资源含义:人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄 的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 实质:具有劳动能力的人，强调人的劳动能力。(不仅仅是数量概念，更强调质量) 包括数量和质量两个指标、宏观和微观两个层面。 人力资源的特点 生物性、能动性、动态性、再生性、智力型、社会性 人力资源管理的专业模块 1.人力资源管理的战略基础 2.组织结构设计和职位分析与设计 3.人力资源规划 4.招募与甄选 5，绩效管理 6.薪酬管理 7.培训与开发 8.胜任素质模型 9.员工关系管理 第二章 人力资源管理的基本原理 人性假设理论(沙因) 人性假设是指管理者在管人时对员工工作动机的基本看法，是管理者实际存在的管理指导思想。 (一)经济人的假设(X理论) 核心假设:人的行为在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬。 管 管理就是完成生产任务;?工人的任务就是干活; 理措施 ? ?调动职工积极性的办法就是金钱刺激 ?对多数人采用强制惩罚的办法。泰勒的“科学管理” (二)社会人的假设(人群关系理论) 核心假设:调动人生产积极性的因素不是人们在工作中得到的经济报酬，而是良好的人 际关系。和良好的人际关系相比，物质刺激只具有次要的意义。 管理措施 ?既要关心生产，更关心人;?重视人际关系的改善，形成人的归属感 ?实行参与管理，不断改善上下关系;?提倡以集体奖励为主。霍桑试验 (三)自我实现的人(自动人)的假设(Y理论) 核心假设:人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力和才能充分发挥 出来，人们才能感到最大的满足。人格才能臻于完善，适宜的工作环境、工 作条件能够使劳动者充分发挥自己的潜能和才能，能够充分的“自我实现”。 (四)复杂人的假设(超Y理论、Z理论、权变理论) 核心假设:人的需要在不同情况下和不同的年龄阶段，其具体表现形式是不一样的。每 个人的需要和潜力，将随环境的改变、年龄的增长、知识的积累、地位的改 变以及人际关系的改变而不断变化。 管理措施 ?管理者应根据工作性质，职工特点、环境三者合理的配合，因人、因事、因地而异 ?一成不变的、普遍使用的、最好的、万能的管理模式是不存在的。 马斯洛的需求层次理论 需求层次:生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求 1、主导需要产生的优势动机是人们行为产生的直接原因。 2、通过调查研究，掌握本单位职工的需求层次和需求结构，是做好人力资源开发管理的基础和前提) 人力资源管理的基本原理 1.同素异构原理(系统优化原理) 内容:同样数量的人，用不同的组织网络联结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。 系统优化——通过组织、协调等，达到1，1,2的效果 (通过合理的组织结构，先进的组织文化，减小内耗，扩大凝聚力，形成合理，实现整体功能大于部分功能之和。) 2.能级对应原理 3、在现代社会，人们能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息，决定了人们能否在激烈竞争中站在科技和现代管理的前列。 4、该原理告诉我们:重视发展教育事业，重视培训。 ?中国思想家对人性的一些认识 (一)荀子“人之初，性本恶” (二)孟子“人之初，性本善” (三)告子:“性无善无不善也。” (四)梁启超“尽性主义” 中国企业人力资源开发与管理的发展趋势 1，由随意性大的经营管理走向科学管理-科学化趋势 2，由人治走向法治-制度化趋势 3，由以物为中心走向以人为中心-人性化趋势 4，人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门-战略化趋势 5，人力资源管理人员由办事人员走向之职能专家-专业化趋势 6，人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理-社会化，国际化趋势 7，人力资源的激励由薪酬独木桥走向文化与薪酬并行道-激励非物质化趋势 8，人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导-目标长期化趋势 组织战略管理的三个层次 (1)组织战略 又叫公司战略或企业发展战略，回答“到哪里去竞争”的问题，指出组织在发展过程中的可选择的各种方向，分为成长战略、稳定战略、收缩战略。 (2)竞争战略 又称经营战略，回答“如何竞争”，即如何在已选定的行业或领域中，与竞争对手展开有效竞争，确立自己在市场上的长期竞争优势。可划分为总成本领先战略、差别化战略(创新战略)和市场集中战略(客户中心战略)。 (3)职能战略 回答“凭借什么竞争”，反映组织中每一个部门为了帮助组织战略的实现而确定的基本行动路线。包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略、研发战略等人力资源的基础工作 基础工作:1.组织设计 2.定编定员3.工作分析4.职位评价 组织:为达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合 组织的结构类型(特点、优缺点、适用性) (1)直线职能型 含义:在职能性组织中，工作和部门按照组织的职能和他们所需要的技能被划分和组织起 来;生产，营销，人力资源，技术开发，财务等。这种组织结构是按照一定的职能 专业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发 挥了职能机构的专业管理作用。 优点:分工细密，任务明确，且各部门的职责界限明显，办事效率高，结构的稳定性较高。 缺点;缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点。不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员 之间目标不易统一。不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人员。 适用性:不适合多品种生产和规模很大的公司，也不适合创新型企业 (2)事业部结构 含义:所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。具备的三个要素;第一，具有独立的产品和 市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算。第三， 是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。 优点:使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发 挥经营管理的主动性，这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。 缺点;对事业部一级的管理人员的要求较高，集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当， 可能削弱组织的协调一致性。另外，各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多， 管理成本较高。 (3)矩阵结构 含义:矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。 优点:适应性强，机动灵活，容易接受新观念，新 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，责任感强 缺点:缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性 (4)横向结构(流程型)---分工负责某个流程 (5)网络结构(外包型)---把不擅长的外包给专业公司 (6)委员会结构 工作分析的 2、收集与工作相关的背景信息 3、收集工作分析信息 4.整理和分析所得到的工作信息 5.编写职位说明书(工作说明---工作描述、工作 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ---资格要求) 信息收集方法 1.问卷法---快速、高效但设计问卷费时长且员工因素可能影响调查效果 2.观察法---能对工作有一个感性的认识，但费时长，不适合大规模使用 3.访谈法---方便准确，给员工以释放不满的机会，但费时长，所得信息受访谈双方个人因 素影响大 收集信息 2、工作 3、人的活动 4、工作特征 5、所采用的工具、设备、机器和辅助设施 6、工作的任职要求 7、工作业绩 职位说明书 内容:1职位基本信息 2工作目标与职责 3工作内容 4工作的时间特征 5工作完成结果及建 议考核标准 6教育背景7工作经历8专业技能、证书与其他能力9专门培训10体能要求。 编写要求:准确、规范、清晰 工作分析和职位评价 意义:是企业实现科学管理的基础性工作，也是企业人力资源管理机制建立的平台 作用:工作分析:对你组织内所有职位的工作职责，内容，特征，环境和任职资格进行清 晰明确的界定 职位评价:是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小，利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，作为支付员工工资的依据 职位评价的方法 1.因素比较法 “因素”指的是报酬因素，是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，也即职位评价的指标体系。报酬因素的确定是职位评价中的关键一环，它往往随着企业实际情况的不同而有区别。因素比较法的作用在于确定哪个职位相对于其他职位具有更多的确定性报酬因素，这实际上是简单的排序法的一种改进。这种方法反复根据每个报酬因素来对所有的职位进行排序，最后综合考虑每个职位的序列等级，并得到一个加权的序列值作为该职位的最终得分。 2.因素计点法 因素计点法与因素比较法相似，它建立在对报酬因素的评价基础之上，。因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，而且每个因素的等级，都是目前职位的现实情况。通常每个因素的各项都赋予不同的点值，因此，一旦确定了职位中各个因素的等级，那么只需要将各个因素对应的点值加总，久可以得到该职位的总点值。也即薪点。 因素计点法无疑是运用最广泛，最精确，也是最复杂的一种职位评价的方法。 3.分类法 4. 排序法 第四章 人力资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 人力资源计划(人力资源计划书)的主要2.配备计划 3.退休解聘计划 4.补充计划 5.使用计划 6.培训开发计划 7.置业计划 8.绩效计划 9.薪酬福利计划 10.劳动关系计划 11.人力资源预算 人力资源需求预测方法 1、管理人员判断法:企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人 员，很粗略，主要适用于短期预测，当组织规模小、结构简单和发展较均衡稳定时，也可用来做中、长期人力需求预测 2、经验预测法(比率分析法):根据以往企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产、 销售、管理能力等进行预测。应用简单，适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测 3、德尔菲法:又称专家意见法，是使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意 见的一种结构性方法。专家的选择基于他们对组织的2.专家预测 3.统计反馈 4.描述结果。 优点:充分发挥专家的作用，集思广益，准确性高。避免了专家会议中，受权威人士影响、碍于情面不愿发表不同意见、出于自尊不愿修改不全面的意见等问题 缺点:过程复杂、花费时间长，受专家态度影响明显。 原则:1.给专家的资料尽可能充分2.问题与专家对口3.不要求精确 4.保证专家们对同一问题的理解角度一致 5.与专家及高层达成意见一致，争取其支持 4、趋势分析法(定量分析) 思路:确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求 5、趋势外推法(一种简单的时间序列法) 指通过对企业在过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后依次为 依据来预测企业未来人员需求的技术 6、时间序列预测法 7、回归分析法 企业人员招聘与人才配置 招聘的原则:因事择人、公开、平等竞争、用人所长 人员招聘的渠道--- 方法:查阅档案，张贴海报，管理层指定 优点:1.了解全面，准确性高 2.可鼓舞士气，激励员工进取 3.应聘者可更快适应工作 4.使组织培训投资得以回报 5.选择费用低 缺点:1.来源局限于企业 4.人才现成，节省培训投资。 缺点:1.不了解企业情况，进入角色慢 2.对应聘者了解少，可能招错人 3. 缺点:笔试用的试卷专业水平要求高 3.情景模拟---a文件篓法 b无领导小组讨论 c角色扮演 d商业游戏 e即席演讲 文件篓法:在文件篓中放信件、备忘录、电话记录等管理人员办公桌上常见的文 件，要求应试人员根据自己的经验，全权处理、解决这些文件及问题。 能测试应试者的个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能 力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能力等七个方面的能力 4.心理测验:成就测验、性向测验、智力测验、人格测验、能力测验 5.评价中心法 6.面试 影响面试的因素 1、第一印象(首因效应) 2、对比效应---面试者相对前一个应试者来评价正在接受面试的应试者的倾向。 3、晕轮效应---对一个人进行评价时，往往会因对其一品质特征的强烈、清晰的感知而掩 盖了其他方面的品质。 4、负面效应---负面信息对人的影响大过正面信息对人的影响，对人的印象从好变坏易， 从坏变好难。 5、面试者不了解岗位要求或缺乏经验 6、非语言行为的影响 第六章 人员使用与调配 人员使用的原则 1.人适其事、2.事得其人、3.人尽其才、4.事竟其功 人员调配的原则 1.因事设人2.用人所长3.协商一致4.照顾差异 人员流动的理论基础(必要性) 1.勒温场论2.卡兹的组织寿命学说3.库克曲线4.中松义郎的目标一致理论 第七章 人事风险 人事风险的危害 1.非正常损耗有形财产2.信誉损害3.干扰和破坏总体战略 4.降低配置效率5.降低组织的发展，创新动力和削弱组织的凝聚力 人事风险的主要表现 1.针对企业的违法犯罪行为 2.官僚主义 3.虚报浮夸，截留，扭曲信息 4.部门利益至上的小团体主义 5.争权夺利的 6.违反客观规律的行为 7.任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、嫉贤妒能 防范人事风险的对策 1.正确认识人事风险，增强防范意识 2.加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围 3.完善法人治理结构 4.强化企业绩效管理 影响员工绩效的四大因素: ?责任与目标(“不知道做什么”——组织战略和文化及职位本身) ?能力(“不能做”——招募和培训) ?动机(“不愿意做”——没有足够的激励或对组织没有归属感) ?客观条件(“不顺利”——环境:组织文化尤其是非正式组织，相互支持和合作的氛围) 绩效管理过程 1、绩效计划:(Plan) 对绩效 2，它还会确 保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现 缺点:没有给出一个定量的分数或排序，无法将不同的员工进行简单的比较 3.结果法---是关注员工工作结果的评价方法。 优点:(1)定义和衡量直截了当 (2)追逐结果的成本有效性较高 (3)收集的数据客观、直观，容易被信服。 不足:(1)有些工作结果不一定取决于个人的努力(AB两个区域经理) (2)为了追求结果不择手段，损害组织长期利益(电话购物销售员，三鹿) (3)在团队之间形成不良竞争(尤其不利于新员工的成长) (4)无法提供如何改进工作绩效的明确信息 适用性:(1)员工在完成工作所需行为方面非常熟悉(2)行为和结果之间存在明显联系 (3)正确完成工作的方法不止一种 方法:考核产量或工作量、目标管理 第九章 薪酬管理 报酬:作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。包括 2.提高了工作导向薪酬的激励作用 3.使普通的员工在本岗位上成才的愿望大大加强 4.提高了部门经理对员工的影响力 5.有利于形成和谐的 2、市场跟随战略 3、成本导向战略 4、混合薪酬战略 薪酬结构策略---主要按照固定薪酬与浮动薪酬比例的不同而划分的薪酬策略。 1.高弹性薪酬模式 2.高稳定薪酬模式 3.调和性薪酬模式 4.混合薪酬模式 薪酬管理的核心2.薪酬水平的确定 3.薪酬结构的决策 4.薪酬管理政策的制定 影响薪酬水平的因素 1.竞争对手支付的薪酬水平 2.组织的支付能力 3.组织的发展战略 4.社会生活成本指数 第十章 人员培训 管理人员开发的形式 1.替补训练---指定一些较为出色的管理人员为替补训练者，除原有职责外，要求他们主席 一些本部门上级的职责， 2.基层主管开发计划---提高基本领导技能的班组长开发计划、协调基层与高层领导关系的 改善上下级关系计划、提高自身素质的阅读计划 3.决策训练---也叫解决和处理问题方法训练，让管理人员正确掌握解决步骤，如明确问题、 提出假设、收集数据、分析 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、选择方案和测定结果 4.敏感性训练---直接训练管理人员对其他人的敏感性，即提高对人的敏感性。强调的不是 训练劳动关系 员工关系发展的三个阶段 1.传统员工关系阶段(19世纪40年代到20世纪初)---冲突， 2.员工关系转型阶段(20世界20-80年代)---合作(经济上) 3.现代员工关系阶段(20世纪80年代以来)---和谐(文化上)、双赢(经济上) 劳动关系管理中的重点领域 (1)劳动合同管理(2)工作时间和休息休假管理(3)劳动保护管理 (4)劳动争议处理(5)离职管理 劳动合同管理(2008年1月1日《劳动合同法》) (1)订立 (2)期限 (3)条款 (4)试用期的约定 合同期限在三个月到一年的试用期不得超过一个月;合同期限1-3年的，试用期不得超过两个月;3年以上固定期限和无固定期限的，试用期不得超过六个月。不满3个月的，不得约定试用期;同时使用期应包含在劳动合同期限 3.调解阶段 4.裁决阶段 5. 执行阶段:当事人对裁决不服的，自收到裁决书之日起15日内，可以向人 民法院起诉，期满不起诉的，裁决书即生法律效力 (3)诉讼---法院受理劳动争议条件:1.必须先经过劳动仲裁委员会仲裁 2.必须在收到 仲裁书15日3.属于受诉人民法院管辖 第十三章 组织文化 组织文化的积极功能 1.导向作用---即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来 2.凝聚作用---文化是一种极强的凝聚力量，使个人的命运和组织的命运紧密联系起来 3.激励作用---优秀的组织文化会产生良好氛围和风气，激发组织成员的创造热情，从而形 成一种激励环境和激励机制 4.规范作用---使组织成员的行为趋于和谐，一致，并符合组织目标的需要 组织文化的消极功能 1.可能会成为组织变革的障碍2.可能会削弱多元化的优势3.可能是组织兼并和收购的障碍 组织文化建设步骤 1.文化诊断——“组织文化现状调查报告” 2.文化设计——“观念层、制度层、器物层” 3.文化实施——(解冻、变革、再冻结) 领导者与人力资源管理 两种权威观:1.正式权限论，主要依靠职位权力来树立威信 2.权威接受论，权威的主要来源是个人权力，而非职位权力 领导作风:1.专制作风(权利定位于领导)2.民主作风(权力定位于群体) 3.放任作风(权力定位于员工个人) 领导者在人力资源管理中常犯的误区 (1)晕轮效应 (2)嫉妒心理 (3)投射效应---不知道的别人的情况时，常认为别人与自己有自己的特性 (4)相互回报心理---喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人 (5)马太效应---对名人给予更多的人荣誉，对不出名的人往往忽视、否认、贬低其价值 (6)戴维现象---先扶持一个人，在其成材后又贬低他 人力资源专业人士在人力资源活动中扮演什么角色 1.战略伙伴;主要功能是对战略性的人力资源进行管理 2.行政专家;主要功能是对组织的各种基础 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 进行管理 3.员工支持者;主要功能是对员工的贡献进行管理 4.变革推动者;主要功能是对组织的转型和变革过程加以管理 人力资源专业人士应有的素质 1.戴维，乌尔里奇等人的人力资源专业人士胜任素质模型研究 五大类胜任素质即战略贡献能力，个人可信度，经营知识，人力资源服务能力以及人力资源技术运用能力。 2.雷蒙德，诺伊等人的人力资源专业人士胜任素质模型研究 提出了包括人际关系能力，决策能力，领导能力以及技术能力四项能力在内的人力资源专业人员胜任素质模型 3.国际公共部门人力资源管理学会的人力资源专业人员胜任素质模型 国际公共部门人力资源管理学会提出的公共部门人力资源专业人员胜任素质模型一共包括22项胜任素质，其中，人力资源专家角色所对应的能力只有一项，即通晓人力资源管理方面的各项法律和政策。