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人力资源六大模块.doc

人力资源六大模块

妖瞳宿
2017-09-25 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《人力资源六大模块doc》,可适用于职业岗位领域

人力资源六大模块人力资源六大模块分为:一、人力资源规划二、人员招聘与配置三、培训开发与实施四、绩效考核与实施五、薪酬福利六、员工关系管理具体细分:一、人力资源规划:、组织机构的设置、企业组织机构的调整与分析、企业人员供给需求分析、企业人力资源制度的制定、人力资源管理费用预算的编制与执行、开发人力资源发展战略计划、工作中的绩效因素、员工授权与监管二、人力资源的招聘与配置:、招聘需求分析、工作分析和胜任能力分析、招聘程序和策略、、招聘渠道分析与选择、招聘实施、特殊政策与应变方案、离职面谈、降低员工流失的措施三、人力资源培训和开发、理论学习、项目评估、调查与平谷、培训与发展、需求评估与培训、培训建议的构成、培训、发展与员工教育、培训的设计、系统方法、开发管理与企业领导开发自己和他人、项目管理:项目开发与管理惯例。四、人力资源绩效管理:、绩效管理准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段、绩效管理的面谈、绩效改进的方法、行为导向型考评方法、结果导向型考评方法。五、人力资源薪酬福利管理:(补偿、激励和收益)、薪酬、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算)、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)、评估绩效和提供反馈。六、人力资源的员工和劳动关系:、就业法、劳动关系和社会、行业关系和社会、劳资谈判、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全)人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式把人上升到资源的角度进行配置和管理如何实现对人力资‎‎源的有效管理和配置构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要~目录基本概述一、人力资源规划二、员工招聘与配置三、绩效考评四、培训与开发五、薪酬福利管理六、劳动关系资源规划招聘配置“引”和“用”的结合艺术概念定义基本原则形式配置模型配置分析如何实现培训开发薪资福利管理绩效管理劳动关系基本综述职能联系基本概述一、人力资源规划二、员工招聘与配置三、绩效考评四、培训与开发五、薪酬福利管理六、劳动关系资源规划招聘配置“引”和“用”的结合艺术概念定义基本原则形式配置模型配置分析如何实现培训开发薪资福利管理绩效管理劳动关系基本综述*职能联系展开编辑本段基本概述人力资源管理分六大模块:、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。一、人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中:人力资源规划的目标:、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员、充分利用现有人力资源、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足、建设一支训练有素运作灵活的劳动力队伍增强企业适应未知环境的能力、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。人力资源的核查:是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。人力资源信息包括:个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。人力资源需求预测的方法有:直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。工作分析:工作分析又叫职务分析、岗位分析它是人力资源管理中一项重要的常规性技术是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作分析的作用:、选拔和任用合格人员。、制定有效的人事预测方案和人事计划。、设计积极的人员培训和开发方案。、提供考核、升职和作业标准。、提高工作和生产效率。、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。、改善工作设计和环境。、加强职业咨询和职业指导。工作分析的程序:准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制工作分析的信息包括:、工作名称、工作数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练及精确度、经验、教育与训练、身体要求、工作环境、与其他工作的关系、工作时间与轮班、工作人员特性、选任方法工作分析所获信息的整理方式有:、文字说明、工作列表及问卷、活动分析、决定因素法二、员工招聘与配置员工招聘:按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业把合适的人放在合适的岗位。其中:常用的招聘方法有:招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试员工招聘中必须符合的要求:、符合国家有关法律、政策和本国利益、公平原则、在招聘中应坚持平等就业。、要确保录用人员的质量、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求运用科学的方法和程序开展招聘工作。、努力降低招聘成本注意提高招聘的工作效率。招聘成本包括:新聘成本重置费用机会成本。人员调配措施:、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。、进行人才梯队建设。、从企业内部优先调配的人事政策。、实行公开竞争的人事政策。人力需求诊断的步骤:、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要提出人力需求。、由人力需求部门填写“人员需求表”。、人力资源部审核。人员需求表包括:、所需人员的部门、职位、工作内容、责任、权限、所需人数以及何种录用方式、人员基本情况(年龄性别)、要求的学历、经验、希望的技能、专长、其他需要说明的内容制定招聘计划的内容:、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。、录用基准。、录用来源。、招聘录用成本计算。招聘录用成本计算:、人事费用、业务费用。、企业一般管理费。招聘方法的分类:、委托各种劳动就业机构、自行招聘录用招聘测试与面试的过程:、组织各种形式的考试和测验。、最后确定参加面试的人选发布面试通知和进行面试前的准备工作。、面试过程的实施。、分析和评价面试结果。、确定人员录用的最后结果如有必要进行体检。、面试结果的反馈。、面试资料存档备案。录用人员岗前培训的内容:、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。、了解企业文化、政策及规章制度。、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。、熟悉、掌握工作流程、技能。三、绩效考评绩效考评:从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价对人的工作结果通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中:、从企业经营目标出发进行评价并使评价和评价之后的人绩效考评意义:事待遇管理有助于企业经营目标的实现。、作为人事管理系统的组成部分运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。绩效考评目的:、考核员工工作绩效。、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。、达成公司全体职工特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。、绩效考评制度的促进。、公司整体工作绩效的改进和提升。绩效考评的作用:一、对公司来说、绩效改进。、员工培训。、激励。、人事调整。、薪酬调整。、将工作成果与目标比较考察员工工作绩效如何。、员工之间的绩效比较。对主管来说、帮助下属建立职业工作关系。、借以阐述主管对下属的期望。、了解下属对其职责与目标任务的看法。取得下属对主管对公司的看法和建议。、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。对于员工来说、加深了解自己的职责和目标。、成就和能力获得上司的赏识。、获得说明困难和解释误会的机会。、了解与自己有关的各项政策的推行情况。、了解自己的发展前程。、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考评种类:、年度考核、平时考核、专项考核绩效考评工作程序分为:封闭式考评和开放式考评短期绩效考评效果评估的主要指标有:、考核完成率、考核面谈所确定的行动方案、考核结果的书面报告的质量、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。公平性。长期效果的评估的主要指标:、组织的绩效、员工的素质、员工的离职率、员工对企业认同率的增加。给予员工考核反馈的注意事项:、试探性的、乐于倾听、具体化、尊重下级、全面地反馈、建设性的、不要过多地强调员工的缺点。四、培训与开发培训与开发:组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。其中:培训的定义:培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发的定义:开发主要是指管理开发指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。培训与开发的主要目的:、提高工作绩效水平提高员工的工作能力。、增强组织或个人的应变和适应能力。、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。企业培训与开发工作的特性:、培训的经常性、培训的超前性、培训效果的后延性培训需求分析:长期目标与短期目标。包括:、组织的人力资源需求分析、、组织文化的分析组织的效率分析人员培训需求分析包括:、人员的能力、素质和技能分析、针对工作绩效的评价培训的方法:、讲授法、操作示范法、案例研讨法等五、薪酬福利管理薪酬的定义:是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中:薪酬福利制度制订的步骤:、制定薪酬策略、工作分析、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬分级和定薪、薪酬制度的控制和管理薪酬结构的定义:是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。影响薪酬设定的因素:一、内部因素、企业的经营性质与内容、企业的组织文化、企业的支付能力、员工岗位。二、外部因素、社会意识、当地生活水平、国家政策法规、人力资源市场状况。岗位评价:岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。岗位评价的原则:、系统原则、实用性原则、标准化原则、能级对应原则、优化原则岗位评价五要素:、劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境岗位评价的指标及其分类:岗位评价共分个指标按照指标的性质和评价方法的不同可分为:、评定指标即劳动技能和劳动责任及劳动心理共个指标、测定指标即劳动强度和劳动环境共个指标。岗位评价的方法主要有:、排列法、分类法、评分法、因素比较法岗位评价标准的定义:是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。六、劳动关系劳动关系:劳动者和用人单位(包括各类企业、个体工商户、事业单位等)在劳动过程中建立的社会经济关系。其中:劳动合同:是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同订立的原则:平等自愿协商一致。无效劳动合同:违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。试用期的定义:是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。劳动合同具备的条款:、劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任。劳动合同期限的分类:有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。劳动合同的变更:履行劳动合同的过程中由于情况发生变化经双方当事人协商一致可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。动合同的终止的定义:劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即劳终止。劳动合同的续订:劳动合同期限届满经双方协商一致可以续订劳动合同。劳动合同的解除:是指劳动订立后尚未全部履行前由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。集体合同的定义:集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬工作条件等问题经协商谈判订立的书面协议。集体合同的内容:、劳动条件标准规范部分。、过渡性规定。、集体合同文本本身的规定。集体合同生效:劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的集体合同即生效。集体合同争议:因集体协商签订集体合同发生争议双方当事人不能自行协商解决的当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请未提出申请的劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。劳动争议的定义:是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。劳动争议的范围:、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。、因履行劳动合同发生的争议。、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。劳动争议处理机构有:、企业劳动争议调解委员会、劳动仲裁委员会、人民法院劳动争议调解委员会:是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。劳动争议调解委员会的组成:、职工代表、用人单位代表、用人单位工会代表。劳动争议仲裁委员会:是处理劳动争议的专门机构。人民法院:是国家审判机关也担负着处理劳动争议的任务。编辑本段资源规划(Humanresourcesplan)被称为“HR工作的航标兼导航仪”航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。最近的航线不一定是最好的航线只有最合适的才是最优选择人力资源管理也一样最适合本部门公司的制度才是最优的选择这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析找到未来人力资源工作的重点和方向并制定具体的工作方案和计划以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计依据这些数据和结果结合企业战略制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用~编辑本段招聘配置“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点招聘工作是由需求分析,预算制定,招聘方案的制定,招聘实施,后续评估等一系列步骤构成的其中关键又在于做好需求分析首先明确企业到底需要什么人需要多少人对这些人有什么要求以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人目标和计划明确之后招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑这样根据岗位“量身定做”一个标准再根据这个标准招聘企业所需人才配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程而是相互影响、相互依赖的两个环节只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。概念定义人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源是对企业产生重大影响的资源历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。基本原则人力资源管理要做到人尽其才才尽其用人事相宜最大限度地发挥人力资源的作用。但是对于如何实现科学合理的配置这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢必须遵循如下的原则:能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分它们占据着不同的位置处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置应做到能级对应就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。优势定位原则人的发展受先天素质的影响更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关也与实践的环境有关因此人的能力的发展是不平衡的其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处有其总体的能级水准同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求选择最有利于发挥自己优势的岗位二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。动态调节原则动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候要适时地对人员配备进行调整以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的人也是在不断变化的人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程由于种种原因使得能级不对应用非所长等情形时常发生。因此如果搞一次定位一职定终身既会影响工作又不利于人的成长。能级对应优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。内部为主原则一般来说企业在使用人才特别是高级人才时总觉得人才不够抱怨本单位人才不足。其实每个单位都有自己的人才问题是“千里马常有”而“伯乐不常有”。因此关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制使用人才的激励机制。这两个机制都很重要如果只有人才开发机制而没有激励机制那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才给有能力的人提供机会与挑战造成紧张与激励气氛是促成公司发展的动力。但是这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时我们就不能“画地为牢”死死的扣住企业内部。形式人力资源配置工作不仅涉及到企业外部更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看主要有以下三种人力资源配置形式:人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数或者为了保持一定的竞争力时在试用过程或竞争上岗过程中对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时往往先公布岗位要求然后让员工自由选择最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。流动配置型这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。企业如何进行人力资源配置(合理调整生产一线特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。(要根据生产实际需要参照生产一线的人员数量和工作量按比例配置辅助人员使之既能保质保量按时完成生产任务又不浪费劳动力。(对地面和机关岗位的人员配置要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并以确保人力资源的合理利用。(要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份并根据每个上岗人员的实际工作业绩定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力又有压力。在人力资源配置过程中要打破工人、干部的身份界限真正做到能者上庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷以促进相关岗位的技术进步。(在配备各个岗位的生产(工作)人员时应采取老、中、青三结合的方式充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。配置模型人力资源配置工作不仅涉及到企业外部更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看主要有以下三种人力资源配置形式:人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数或者为了保持一定的竞争力时在试用过程或竞争上岗过程中对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时往往先公布岗位要求然后让员工自由选择最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。流动配置型这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。结合以上人力资源配置的三种形式要合理地进行企业内部人力资源配置应以个人岗位关系为基础对企业人力资源进行动态的优化与配置可遵循以下的“个人岗位动态匹配模型”:这个个人岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分:人力资源规划企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业要想有合格、高效的人员结构就必须进行人力资源规划。职位空缺申请与审批人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺则需由各部门主管提出职位空缺与申请并由人力资源部进行仔细严格的审批如果没有比较严格的审查或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。工作分析确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后就应对这些岗位进行岗位分析以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做而不必等到有招聘需求时临时来进行如果工作分析做得好形成了规范的工作说明书那么在有招聘需求时就只需看随着企业内外环境的变化该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。人才测评有了工作分析后我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求于是我们可据此来设计人才测评的指标并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的因此通过人才测评与绩效考评等手段对企业人力资源进行普查在此基础上建立企业的人才库将非常有利于企业进行人力资源配置。招聘与合理配置进行了工作分析与人才测评后就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置将合适的人安置在合适的岗位上达到个人与岗位匹配。实际上个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲招聘和配备职员的所有活动都是要实现这两个层面的匹配而且不能偏颇其中的道理并不复杂举例来说有一家企业想招聘一名研究开发部经理强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人岗位匹配呢不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距个人岗位匹配照样无法实现。动态优化与配置把人员招进来并进行了合理有效的配置后还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置因为随着企业内外环境的变化岗位的任职资格势必会有新的要求而随着时间的推移在该岗位上工作的人也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此有必要重新进行工作分析与人才测评对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升该降的降使人力资源的配置趋资源持续达到优化配置的关键因素。因此领导者尤其是人近合理。这是企业人力力资源部门应跟踪企业内外环境的变化及时更新工作分析文件各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。产出企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后合适的人工作在合适的岗位上这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升从而提高组织的整体效能。人力资源配置是否合理无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响因此应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后还应遵循人力资源配置的有关理论与方法使人才达到人岗匹配尽量做到事适其人人尽其才才尽其用人事相配‎‎这样才能减少内耗最大限度的发挥人力资源的作用促进企业持续、稳定、快速发展。配置分析人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。一、人与事总量配置分析人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是一方面普通和技能性员工难招到有事没人做另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下在人员短缺时可考虑:首先应当考虑在企业内部调节因为此方法不仅风险小、成本低而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施在人员富余时注意利用多种渠道妥善安置例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。二、人与事结构配置分析人与事的结构配置是指事情总是多种多样的应该根据不同性质、特点的事选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上力争做到人尽其才、才尽其用。正所谓:以适合的人做恰当的事。因此按照企业现有人员能力和特点进行分类考察现有人员的使用情况并列出矩阵表从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数)找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作有多少技工在做熟练工工作工程技术人员中多少人在做熟练工作多少人在做技工的工作还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。三、人与事质量配置分析人与事质量配置是指人与事之间的质量关系即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分人有能力高低之分(应根据每种事的特点、难易和繁简程度及其对人员资格条件的要求选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说人力资源是由个体人力和能力组成的而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同形成个体差异。这种个体差异要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上使个人能力水平与岗位要求相适应。人与事的质量配置不符主要有两种情况。第种是现有人员素质低于现任岗位的要求第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况对于后者就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作以发挥他们更大的潜力。近年来许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向即在招聘、选拔和晋升人员时过分追求学历条件尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高但能够做到“量才”与“适用”才是人力资源管理和开发的根本所在:更何况过分追求人才的“高消费”其负面效应也就不可避免:是高才低用的浪费二是文凭低、实用性强的人才被扼杀三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。可见只有适才适用和找到动态的衡量才是最有效的人力资源管理方略。四、人与工作负荷状况分析人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应使人力资源能够保持身心健康这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。比如员工的劳动强度要适度脑力劳动也要适度工作时间也要适度不能超过一定的范围既如何合理形成一种压力与动力又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。在实际操作方面若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作若工作负荷量不够则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重还是工作负荷过轻都不利于人力资源的合理配置和使用。五、岗位人员使用效果分析人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说人员使用效果经常用态度为基础绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。在工作绩效与能力的校对方面可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低)将人员使用效果(基本分析)为四个区间。区间A:为能力高绩效好的情况区间B:为绩效好但能力低的情况区间C:为能力高但绩效差的情况区间D为能力低绩效差的情况。在实操方面应针对上述情况采用不同的策略与改善方法。首先区间A的员工是价值最高的员工单位要留住他们重用他们其次区间B的员工应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上通过培训提高他们的能力使其向区间A靠近再次区间C的员工应找影响绩效的因素努力帮助他们在今后的工作中提高绩效最后区间D的员工应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能或通过培圳与评鉴重新调整岗位。进行人力资源配置状况分析是基于内部人力资源配置为着陆点。然而在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时就要进行外部招聘。可以说外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来从而体现“即时能上岗”的硬道理这更是人力资源管理所期望的结果。如何实现、高效处理人力资源日常工作缓解事务性工作压力人力资源从业者很少有不加班的特别是一些大型企业的具体HR事务操作者每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展人力资源部的工作量和压力越来越大服务满意度也越来越差。因此帮助人力资源操作者们优化工作模式提升工作效率是提升HR效率改善服务形象的关键措施。在信息系统中可以从三个方面着手优化工作模式。首先夯实基础人事管理。基础人事很琐碎占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正、薪酬的计算与发放等事务性工作通过批量操作系统自动处理可以切实提升HR工作效率从中节省出更多时间。其次利用系统提供的预警提示功能将具有时效性的工作提示出来例如:试用到期提醒签定过两次固定期限合同提醒离职倾向预警等可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。最后发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询诸如工资为什么少了请假流程批到哪个环节了业务经理可能会咨询部门的人员资料信息人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话要是天天如此月月如此会是什么样的一种感觉通过信息系统可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。、业务流程电子化实现人力资源管理的规范化人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来在经济环境不好时又需要哪些人出去企业假设要裁员是不是看谁的年薪高就裁谁呢不是这样简亿的价单。某个员工万的年薪确实带来很大的成本压力但是他可能创造了值。怎么办这就需要一个良好的人才进出机制用机制来评估到底应该裁谁什么样的人应该退出。首先需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台可有效地控制一些关键节点如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配面试评估等功能有效地进行人才的甄选化解盲目进人给企业带来的风险。最后规范合同用工管理。根据《劳动合同法》对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态还可以通过即时统计帮助企业做好人才成本分析。、运用绩效系统让绩效管理工作更加公平、公正传统的考核模式由于缺乏计算机的辅助考核成本巨大管理者不得不选取简单的考核模式但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价过低的考核频率必然带来“近视效应”“晕轮效应”等再加上“老好人”等人为因素的干扰考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。运用eHR系统可以在线完成绩效考核的打分自动计算考核结果还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析帮助领导选拔优秀人才通过员工自助平台员工还可以在线查询个人的绩效考核结果员工的每一次考核结果都会记录在系统里是优秀的还是不能胜任的通过系统一目了然如有不同意见还可以通过系统直接进行反馈使员工及时了解自己的绩效情况。此外系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰使考核结果更加公平与公正。信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时上级管理者必须心中有数要在过程当中做好控制。例如在过程中员工有良好和不好的表现可以随时在系统里面做记录。员工表现不好对工作产生了影响上级需要对他进行指导给出改进建议在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录绩效评估时就会有充分的评估依据。、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用作为企业战略的重要组成部分人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上因此人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。对于总经理所代表的决策层来说更多关心的是:对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率流失率、员工满意度、人均产出费用率等等。综上所述eHR作为一种新型的人力资源管理思想和模型能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务从整体上提升员工的满意度提高企业的核心竞争能力。通过eHR系统的建立可以实现:、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作、通过共享服务中心的建立显著降低员工管理成本的同时极大的提高员工满意度、充分挖掘企业计算机网络资源向信息技术要效益实现减人增效。编辑本段培训开发,帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能对于新进公司的员工来说要尽快适应并胜任工作除了自己努力学习还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面组织有效培训以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言培训工作有企业文化培训规章制度培训岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说培训工作能够帮助他们适应并胜任工作对于在岗员工来说培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能并帮助他们最大限度开发自己的潜能而对于公司来说培训工作会让企业工作顺利开展业绩不断提高。编辑本段薪资福利管理,员工激励的最有效手段之一薪酬与福利的作用有两点:一是对员工过去业绩的肯定二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力内部公平需要体现薪酬的纵向区别岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合这样才能满足员工的不同需求发挥员工的最大潜能。编辑本段绩效管理,不同的视角不同的结局绩效考核的目的在于借助一个有效的体系通过对业绩的考核肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标合理的考核标准以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高~编辑本段劳动关系,实现企业和员工的共赢员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据在发生劳动关系之初明确劳动者和用人单位的权利和义务在合同期限之内按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说劳动合同法规更多地在于规范其用工行为维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益包括对劳动者供职期限的约定依据适用条款解雇不能规避劳动法规政策为企业节约人力资本支出胜任岗位工作的劳动者以及合法等。总之员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢~编辑本段基本综述HR各大模块的工作各有侧重点但是各大模块是不可分割的就象生物链一样任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体各个环节的工作都必须到位同时要根据不同的情况不断地调整工作的重点才能保证人力资源管理保持良性运作并支持企业战略目标的最终实现~()、人力资源规划:、组织机构的设置、企业组织机构的调整与分析、企业人员供给需求分析、企业人力资源制度的制定、人力资源管理费用预算的编制与执行(国际人力资源管理、职业生涯发展理论、组织内部评估、组织发展与变革、计划组织职业发展、比较国际人力资源管理综述、开发人力资源发展战略计划、工作中的绩效因素、员工授权与监管)()、招聘与配置:、招聘需求分析、工作分析和胜任能力分析、招聘程序和策略、、招聘渠道分析与选择、招聘实施、特殊政策与应变方案、离职面谈、降低员工流失的措施()、培训和开发、理论学习、项目评估、调查与评估、培训与发展、需求评估与培训、培训建议的构成、培训、发展与员工教育、培训的设计、系统方法、开发管理与企业领导开发自己和他人、项目管理:项目开发与管理惯例。()、绩效管理:、绩效管理准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段、绩效管理的面谈、绩效改进的方法、行为导向型考评方法、结果导向型考评方法。()、薪资福利管理:(补偿、激励和收益)、薪酬、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算)、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)、评估绩效和提供反馈。()、劳动关系:、就业法、劳动关系和社会、行业关系和社会、劳资谈判、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全)人力资源管理与竞争、人力资源管理与竞争优势、人力资源管理的发令以及环境、人力资源规划、工作分析、人员招聘、培训和发展员工、员工绩效评估、提高生产力方案。编辑本段职能联系招聘是一个比较重要的职能一是作为输血的源头招聘力度大可以持续不断的供给高质量的人力资源二是作为企业人力资源素质和效能的关口招到好的人培训可以少投入少花时间甚至他可以作为母体来培训影响其他人考核方面会减少博弈成本使复杂问题简单化薪酬方面会有高性价比的收效员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人可以减少企业研发、技术投入可以使企业快速扩张和复制从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下人才密度低就要引进人才使内外平衡如果人员庸庸碌碌就要引进鲇鱼如果企业人才缺乏竞争一支独大就要引进制衡者。培训的功能一是造血提升人员的能力、知识、态度使其成为人才资源二是造机器教授新的流程及其知识、技术造就技术、管理的机器三是造人即改造人这是从个体而言个人的提升、职业发展需要教育培训来配合个体的改造也使其获得成就感。培训做的好可以省去高层次人才的招聘费用降低高层次人才的聘用费用增强规范化和标准化降低运营成本。反过来说受薪资或地域条件限制招的人素质低可以培训提升。考核跟培训有关系吗,如果企业人员素质提高职业化规范化程度强还用得上对那些低级指标进行考核吗,就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次可以说培训对考核亦有所贡献减少了考核成本。这就是像有句话说:你办事我放心。考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆有了规矩不成方圆如何办,需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人可以总结模型招聘和培训的要点和原则就出来了考核找出了问题所在招聘可以避免此类人员培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩责权利匹配充分调动积极性。薪酬管理是事关公平和激励的基础也是影响企业流失率的重要因素薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了招聘力度再大人员留不住。薪酬高了也会形成官僚和门槛人人都不愿做有责任的事情怕丢饭碗而且会武大郎开店设立诸多条件尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响兑现力度大了是有刺激性但是会引导员工短视盯住眼前指标使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配才能充分发挥效能。

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