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疏导·延承·融合·发展——从南航海南分公司整合看企业文化在企业整合中的作用

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疏导·延承·融合·发展——从南航海南分公司整合看企业文化在企业整合中的作用疏导·延承·融合·发展——从南航海南分公司整合看企业文化在企业整合中的作用 疏导?延承?融合?发展——从南航海南分 公司整合看企业文化在企业整合中的作用 疏导?延承?融合?发展 从南航海南分公司整合看企业文化在企业整合中的作用 TheroleofcorporatecultureinenterpriseconsolidationinthecaseofChinaSouthern'SHaina nBranch 口张争鸣/文 改革开放以来,随着人民生活水平的提高和旅游业的 繁荣,海南岛的航空市场迎来了大发展的机遇...

疏导·延承·融合·发展——从南航海南分公司整合看企业文化在企业整合中的作用
疏导·延承·融合·发展——从南航海南分公司整合看 企业文化 企业文化与人力资源环保科技有限公司介绍企业调查企业文化企业文化体系构建框架高职企业文化管理 在企业整合中的作用 疏导?延承?融合?发展——从南航海南分 公司整合看企业文化在企业整合中的作用 疏导?延承?融合?发展 从南航海南分公司整合看企业文化在企业整合中的作用 TheroleofcorporatecultureinenterpriseconsolidationinthecaseofChinaSouthern'SHaina nBranch 口张争鸣/文 改革开放以来,随着人民生活水平的提高和旅游业的 繁荣,海南岛的航空市场迎来了大发展的机遇.南方航空在 海口和三亚设有两个分,子公司.一个有趣的现象是:同一 个机场大厅里却有两个挨在一起,同挂南方航空标志的售 票点.原来,南航海南分公司隶属于南方航空股份公司,而 南航海南有限公司则是2005年中国民航行业整合过程中 由原北方航空与南方航空重组后划归南方航空集团公司的 成员企业.同在海南岛上,同挂南方航空的标志,同飞一些 航线,同样大小规模(各有12架飞机),而市场营销方式不 同,票价政策各异,旅客服务标准也不尽相同.这不但给乘 客带来困惑和不便,而且,为了完成各自的运输生产任务, 有时还成为势如水火的竞争对手,在内部形成了不应有的 内耗. 2005年初,南航集团将海南有限公司划归主业,在总 部领导的直接指挥下,任命总经理刘国军同时挑起两个分, 子公司的担子,经过近一年的试点准备,2006年6月9日 同为南方航空旗下在海南岛上的两个公司正式宣布整合开 始,从组织机构,干部调整,运行模式,行政规范等方面掀开 了新的一页,形成了一个班子,一个机关,两场运行的全新 模式.然而,着手对两家不同文化,不同背景,曾经相互对立 的公司进行整合,并不是简单的撤销或是重建,关键在于如 何实现"形,神"兼备,在审慎分析了两家公司的成长历程以 及文化背景后,南航海南分公司决策层看清了整合工程的 实质——文化的整合将决定这次重组的成败.公司的做法 是:求大同,存小异,找共识,促和谐,围绕这一思路,公司党 委确立了以文化整合带动全面整合的工作思路,明确了企 业文化建设在公司整合中的疏导作用,随之建立了行之有 效的引导,教育,规范员工行动的机制,潜移默化中将文化 整合的理念深入人心.正所谓:人心齐,泰山移,虽然整合的 路程中遇到了各种想象不到的困难和阻力,但凭借不屈不 34NO.2282009?10 挠的毅力,凭借集体的智慧,南航海南分公司的整合进程 开始不断推进. 时隔4年,在海南岛上,经过整合后新的南航海南分 公司羽翼更丰,"一岛两场,一家两地"的战略部署在海南 形成了强势的品牌形象,原有MD82飞机及B757客机置换 为全新A320系列飞机,年营业收入超过3O亿元,运载旅 客数量达到500万人次,海南市场占有率由原来的33%提 高到了现在的42%.而一系列基础建设工程也已胜利竣 工——海口美兰机库,三亚机场办公区,海口"海韵花园别 墅区"以及"三亚员工住宅区"相继投入使用,员工生产,生 活条件得到了极大改善. 这些巨大的变化让员工看到了希望,得到了实惠,自 觉成为公司企业文化建设的倡导者和实践者.在最近进行 的一项有关整合与二次融合的调查问卷中,96%以上的员 工对整合的成果表示满意,95%的员工对目前以"和谐发 展"为基调的企业文化表示认同;99%以上的员工对公司未 来发展充满了希望,这与整合前人人自危的情况形成了鲜 明对比,从而印证了企业文化在企业整合中的重要作用, 以文化整合为先导的整合工程取得了巨大成功. 众所周知,企业文化作为企业的灵魂,能够为企业的 全体员工提供共同的价值观念和行为准则,它具有导向 力,凝聚力,激励力,约束力和协调力的功能,使员工自觉 参与到企业建设发展中,进而将文化转换为实实在在的生 产力.企业文化对企业的长足发展有着决定的作用,所以, 在企业重组整合这个历史转折的过程中,企业文化能否成 功整合决定着企业整合最终的成功与否. 从2005年4月海口,三亚市场部整合,到2006年6月进入全面整合至今,南航海南分公司始终高度重视文化 整合,以文化为纽带,将两地员工联系在一起,形成共同的 精神理念,促进了生产,经营,管理的优化,实现了企业的 飞跃发展.可见,在企业整合的过程中,企业文化能够以其 特有的情感力量,疏导整合两端相互抵触的不良情绪;以 其理性的选择,延承并融合来自整合两端的优秀因子,进 而去粗取精,创造发展,衍生出更有活力的企业精神,最终 达到企业整合腾飞的理想目标. 企业文化在整合 过程巾的疏导作I}{ (一)企业整合成功的关键在于文化整合 实践证明,从来就没有一帆风顺的整合之路,各种困难 和意想不到的问题总会纷至沓来,其中最让决策层感到困 难的问题来自各级干部层面的阻力——对于打破已经形成 的思维,意识以及利益与习惯,开始重建新的规则和秩序, 并不是所有人都会认同.然而,这种抵触却又像是流感病 毒一样具有极强的传染性,惶恐,焦虑的情绪一旦弥漫开 来就会难以控制,从而给各项工作带来不利的影响.如果 集团企业不能对文化进行有效整合,防范和消除文化冲突 现象,便难以在集团化经营过程中体现出规模经济效益, 甚至会造成原有效率的损失. KPMG会计公司的全球并购整合业务合作人Jack— Prouty先生在 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 20世纪90年代的并购风潮时发现:当 时世界上70%并购后的企业未能实现期望的商业价值,其 中70%的失败源于并购后的整合过程中,受挫于企业文化 的整合,因为文化的整合涉及到对人的行为,行为规则乃 至价值观的改变.可见企业整合成功的关键在于企业文化 的整合. (二)南航海南分公司整合中存在的差异及困难 如何使广大干部对两种不同的企业文化融合和认同, 从而来推动整合进程是当时遇到的最大难题.由于两个公 司发展历程不同:一个是(原北方航空三亚有限公司是北 方航空的控股子公司)南航集团海南有限公司,东北籍员 工占总人数的70%,成立十多年来始终生活在自主经营,自 负盈亏的激烈的市场竞争中,在"严峻"的生存条件下,公 司干部员工养成了吃苦耐劳,敢拼敢闯,顽强刻苦的作风, 但做事不求章法,不讲过程只要效果的风格,加上北方群 体比较豪爽的性格以及相对独立的工作生活小环境,从而 形成了一种文化;而另一个是南方航空设在海南的分公 司,南方人占总人数的比例在60%以上,办公环境相对优 越,运营管理严格执行总部的一切规定,讲求规范化运行, 作风严谨扎实,加之南方的生活习惯和休闲环境,个人性 格普遍含蓄内向,不善于批评和发表意见等,形成了自己 的文化环境.一边是粗犷的北方人,一边是细腻的南方人, 性格迥异的两群人,再加上个别单位领导干部仍存有"领 地思想",让新公司的组建充满了困难和挑战. (三)在南航海南分公司整合过程中的文化疏导 企业文化的介入,让复杂的整合工程有了一个好的开 端,南航海南分公司的做法是:循序渐进,合理地运用企业 文化的疏导作用. 1.试点热身,以深层的交流进行情感疏导. 2005年6月,海南分公司两地市场部作为试点部门先 行开始整合,公司领导班子从市场部干部入手,找每个干 部谈心,打消地域观念,提高大局意识,端正思想态度,树 立整合信心.与此同时,在干部安排上注意"南北搭配",平 衡使用,合理调整,让大家交织在一起,加紧熟悉,加强沟 通,加深感情,加快融合.由此,两地市场部的干部,员工开 始了密切交流,除了工作上的交流以外,还有文化生活方 面,而工会,共青团分别开展了以促进整合为主题的两地 交流活动——文体节,青年交流会等等,公司不遗余力地 利用各种内外部宣传教育平台开始为整合造势. 2.信息搭桥,通过市场的统一构建共同利益体系. 在一系列"热身"动作之后,公司又将两地信息部门进 行整合,用信息搭建起沟通的平台,建立起两地视频系统, 缩短海口一三亚260多公里的距离.同时,将两支销售队伍 整合到一起,首先结束相互竞争而形成统一步调一致对外 的局面,整合内部机构,整合销售渠道,统一了销售政策. 通过两地干部员工的密切接触和共同努力,使销售工作在 海南形成了合力,真正做到了一加一大于二的局势,市场 占有率逐年扩大,营销水平和收入水平明显提高,达到了 理想的效果. 企整合巾的文化延承 企业整合的目的是实现协同效益的最大化,但整合过 程中双方文化的差异甚至中突会造成员工对组织变革的 反对,或者员工对整合另一方文化及行为的不适应,主要 表现在两个方面:第一,文化的>中突会使双方员工相互产 生不信任感和对前途的不确定性,这会导致其对个人事务 的关注程度大大提高,从而降低工作效率甚至会跳槽到竞 争企业中去工作:第二,文化的中突会直接导致员工对企 业缺乏认同感和敬业精神,于是在整合后的合作过程中, 在相互帮助,信息提供等方面的合作程度都会大大降低. 因此,对文化的整合必须充分考虑到双方员工的心理需 NO2282009?1035 求,确立客观公正,合情合理的整合原则,确保企业整合 的平稳过渡;而对原有文化的扬弃必须以促进 安全生产 安全生产管理档案一煤矿调度员先进事迹安全生产副经理安全生产责任最近电力安全生产事故安全生产费用投入台账 为 目标,充分尊重双方的原有文化,以博大的胸怀求同存 异,并结合实际进行客观公正的评价,切实剥离不良文 化,通过制度文化的建立整合出与生产经营融为一体的企 业文化. (一)寻找整合企业中文化的共同点 联想收购IBM的PC业务案例,直都被业界叫好,令 国人振奋,原因之一就在于联想放弃了主导者的架子,甚 至将联想的官方语言变更为英语——这让联想的海外员 工亲切感倍增,拉近了企业与员工的距离,特别是联想在 IBM与联想的平台基础上推出的全新商务电脑Thinkpad 大获成功之后,企业与员工的目标诉求达到高度的统一, 并购自然获得了巨大成功. 这一案例说明,企业整合其实是一场没有硝烟的战 争,两个企业走到一起跟两个民族融合在一起的基本道理 是一致的,关键在于如何做到"求大同,存小异",如何在 寻找到整合企业中文化共同点的基础上,让不同的人适应 不同的文化,让最优秀的文化得以留存并且良性发展,最 终转化为企业发展的源动力.这便是企业整合中对文化 进行延承的艺术. (二)南航海南分公司整合文化的延与承 整合文化的合理延承,首先要找准两个分,子公司文 化的共同点,南航海南分公司的做法其实很简单:一是找 出两地员工共同关注的事情;二是把企业目标和员工关注 的事情统一起来;三是带领员工去实现这些目标. 通过广泛调研,海南分公司收集到了两地干部员工层 面最为关注的几件事情:一是收入能否提高?二是生活条 件能否改善?三是公司事业和个人前途有没有希望?围绕 这些员工们最为关注的事情,海南分公司班子在整合之初 制定了短期发展目标:快乐员工,和谐公司,用两年时间 实现"安居乐业"工程.即:解决和改善两地员工住房条 件,让大家有居可安;解决两支全南航最长机龄机队的置 换问题,让员工乐以其业.这一看上去简单的目标背后, 其实蕴含着南航集团,股份公司以及海南分公司领导对于 企业文化整合促企业整合的大思考和大智慧.首先,整合 之初稳定压倒一切,安居乐业工程是实实在在的惠民工 程,民心工程,得到员工的一致认可和拥护;其次,海南生 产,生活条件艰苦,解决员工后顾之忧可以进一步激发员 工工作热情,有助于保证安全完成指标任务;第三,引进 新飞机符合公司长远发展的需求,可以提升员工的归属感 和自豪感. 36NO.2282009?10 员工们有了统一的文化认同,便能围绕这一目标努力 奋进.在大的目标指引下,海南分公司一岛两场,一家两地 的运营模式开始显现出惊人的成效:海南分公司两地整合 运营一年后,情况发生了巨大转变:首先通过实施"统,运 力网络,统一渠道销售,统一收益管理,统一产品设置,统一 海南销售市场",把市场和运力先行整合起来,在首场地区 的市场占有率达到42%,当年营业收入达到27亿元,同比增 ,针对公司 长近20%,员工绩效工资同比增加15%.另一方面机龄偏大,机队相对集中的现状,把队伍,特别是干部队伍 的稳定放在安全保障工作的首位,设立了统一的安全管理 标准,把安全这个基础夯实,为整合的顺利推进奠定了良好 的基础.牢牢抓住效益和安全两个主要关口,为海南分公司 进一步推进整合打下了良好的基础. 企整合后业文化 的融合tIj发展 实现了暂时的文化认同并不意味着整合就一定能够成 功,只有在整合双方企业文化深度融合的基础上,作为,个 新的整体对原有企业文化进行扬弃与发展,衍生出真正能 够引领企业整合不断深入,并能最终指引企业持续发展的 文化核心理念,我们才能说企业整合取得了初步的成功. (一)从"口味"融合到文化融合 在南航海南分公司的整合进程中,一件小事让决策层 有了不小的收获:食堂从来就是一个"是非"之地,因为众口 难调的原因,想让所有员工满意是不可能的.然而,一个意 外的现象出现了,来自三亚基地的北方员工对海口食堂南 方口味的饭菜非常满意,尤其是每天中午提供的"南方靓 汤",而来自海口基地的南方员工对三亚食堂制作各种北方 餐食同样赞不绝口,这一有趣的现象被决策层注意到,并且 在文化建设中加以运用:南北文化并不是水火不容的两种 派别,双方更渴望的是真诚的交流,并且体会到了新鲜事物 的新奇,企业文化与不同特色的饮食文化一样正在不断 地发展和升华. 然而,不同文化背景的两个公司进行整合又必然会 出现文化上的"水土不服".当南方员工和北方员工同在 一 间办公室里朝夕相处之后,问题便出现了.南方员工习 惯了循规蹈矩的工作方式,处处讲求规章制度,效率低下 是必然,在机关单位中表现得尤为突出;北方员工快人快 语口无遮拦,细致程度不够但雷厉风行,特别是四平八稳 的南方员工遭遇风风火火的北方员工,往往产生矛盾和 隔阂. 南航海南分公司在总结几年来整合的经验中,体会 到了这一现象并将之称为南北文化的一次碰撞.就现象 本身而言,南北员工并没有对与错之分,决策层受到"口 味融合"的启发,又将这个问题交给企业文化来解决—— 建立了"和谐发展"的企业文化核心理念.这一全新的文 化理念是南航海南分公司整合后企业文化发展的新的里 程碑,它标志着整合后的企业文化要在两地员工深度融 合的基础上,创新发展.而企业的整合进程也由初期的整 合,进入到了融合阶段. (二)优秀的企业应该具有怎样的企业文化 企业文化概念进入国有企业的时间并不长,但并不 代表企业文化从来就不存在.毕竟,作为五千年文化积淀 的一部分或是一个分支,企业文化一直在中国企业中蕴 藏和发展着.从近代历史上的众多百年老店,再到新中国 成立后国企发奋图强,再到改革开放后民营企业的茁壮 成长,企业文化一直蕴藏其中.试想,如果140多年历史 的"全聚德"不是靠着"全而无缺,聚而不散,仁德至上"的 企业精神支持,不是靠着一批又一批店员精心呵护,哪有 今天的成就?试想如果没有解放后全国人民万众一心的 奋斗热情,哪有国民经济的迅猛发展?再试想,如果不是 靠着振兴民族产业的雄心,国内自主品牌的汽车又何以 迅速发展壮大?而中国民航成长发展的6O年里,如果没 有根深蒂固的安全文化和走向国际的远大抱负,哪来如 今的辉煌成就? 由此,企业文化绝不仅仅是被贴在企业各个角落的 口号 管理印章的关于负责的工作口号抗洪救灾口号体育运动口号宣誓口号公司企业文化口号 标语,更不是凭着"拿来主义"从别处照抄照搬就能 够发挥作用的——不同的企业,其企业文化可能会有共 性的一面,但精髓部分一定是惟一的,他应该能够彰显出 一 个企业的发展历程,能够体现出企业最困难时期员工 和决策层的信念,能够凝聚这个企业在百舸争流中不断 自强,最终生存下来的巨大精神力量.这些都需要整合公 司在文化融合,文化认同的基础上,对企业文化进行提炼 与升华,形成整合双方共同信服,统一执行的核心理念. (三)南航海南分公司整合企业文化的提炼与升华 在消除了文化抵触,加强了文化融合的基础上,南航海 南分公司又结合自身实际进行了企业文化的深入探索: 1.深入到制度文化建设 文化的整合从物质和情感入手,更容易被人们所接受, 但是在具体的实施过程中,还要通过制度文化的整合来加以 保障.建立整齐化一,健全必要的规章制度,能够使员工既 有价值观的导向,又有制度化的规范,进而通过文化渗透, 将这种制度的约束力最终转化为员工的自觉行为,形成内敛 的凝聚力. 南航海南分公司以确保安全生产为前提,首先,对两地 的管理制度,运行控制体系等方面进行了有效整合:在两地 推广并严格执行安全周例会,月例会制度,协调解决涉及安 全,生产,运行等方面的实际问题320条;完成了《南航海南 分公司运行手册》的编写工作,加强对安全的规范管理.第 二,完善了服务管理制度,工作流程和岗位职责:建立空地 服务协调会例会制度,每月一次,评先推优,表彰典型,加强 空地合作与沟通,促进了服务技能同步提高;2006年10月 制定下发了《南航海南分公司运输服务投诉处理细则》,《南 ,使服务管理工 航海南分公司运输服务质量责任奖惩规定》 作更规范,严谨. 2.建立"以人为本"文化核心理念. "企"无人则止,企业的发展离不开人才,同样,企业文化 的整合也离不开领导和员工的共同参与及努力.因此,整合 后的南航海南分公司进一步建立了"以人为本"的文化核心 理念,从三个层面实践着对整合文化的提炼与升华,形成了 新的企业凝聚力. 第一个层面:在整合过程中,企业领导者起主导作用. 一 方面,领导者要当好企业文化整合的决策者,着眼于 企业长远发展进行战略思考,将企业的核心价值理念融入到 企业的日常经营管理中,强化企业文化的辐射力;另一方 面,企业领导层要以企业的核心价值理念自觉自我约束,以 身作则,其表率作用使企业文化的辐射力更加强劲,从而产 生更强的文化驱动力. 南航海南分公司充分认识到领导层在文化整合中的重 要作用,从2006年6月9日新班子组建开始,10天内就迅 速明确了分工,落实了公司二级机构管理干部的任命工作, 在公平,公正,平衡,均衡以及岗位适合的原则基础上,迅速 组建了一支精干,高效的干部队伍.此次整合共涉及公司员 工2760人,其中三级副以上管理人员113人,由于工作到 位,全公司不仅没有发生一例上访及告状事件,而且总体思 NO.2282009?1037 想稳定,士气高涨. 第二个层面:增强沟通,激励员工的积极参与. 员工是企业主体,企业文化的整合仅有员工的稳定是 不够的,还需要广大员工的认可和积极参与.整合以来,公 司领导班子组织了总经理对话会,员工座谈会等形式多样 的交流活动,深入一线,倾听员工心声,解决员工困难.其 中,特别注重为飞行,机务人员解决实际问题,充分保证了 飞行机务队伍的稳定.公司专门成立了飞行员服务保障小 组,由总经理和党委书记亲自任组长和副组长,每月在海 口,三亚进行现场办公,共为飞行,机务人员解决工作环境, 生活条件,家属工作,子女教育,看病就医等实际问题60多 项,真正做到了感情留人,事业留人,收入留人.特别是在集 团公司和股份公司的大力帮助下,解决了15位机长家属的 工作问题,令飞行员倍感振奋.整合以来,公司没有发生飞 行员投诉,辞职,跳槽,闹事等现象. 第三个层面:以情感交流推动文化融合. 为了避免两地员工在实际工作生活中因习惯,观念的 不同而导致的冲突或者抵触情绪,南航海南分公司采取了 "情感战术",即不对双方原有文化做出评价,通过多次组织 文化活动,不断交流,反复熟悉的方式进行文化的融合.一 是通过开展丰富多彩的两地文体交流活动,业务竞赛,拓展 训练,图片展等等,搭建两地员工深入了解的平台,消除了 整合前存在的种种顾虑,既加深了感情又促进了安全生产 和两地文化的进一步融合;二是结合公司实际加强内外宣 传,对内通过悬挂横幅,宣传栏,集中学习等多种方式,使两 地员工形成共同的价值观,使构建和谐公司的理念深入人 心.充分调动了两地员工的积极性,整出了合力,整出了活 力. 企业文化还需征实践lfI 加深融合,持续创新 (一)南航海南分公司的文化整合取得实效 时隔三年,南航海南分公司的整合工程经历了从整合 到融合再到二次融合三个阶段,终于实现了从"形合"到"神 合"的过度——两个公司不仅完成了机构整合,还实现了文 化融合,特别是在整合的巨大成就面前,每个员工都有一种 深深的自豪感,从而调动和发挥出无限的聪明才智. 如今的南航海南分公司在海南岛的地位明显提高,掌 握了绝对的市场"话语权",航班编排上实现"串飞",用"'海 (海口)'进'三(三亚)'出","'三(三亚)'进'海(海口)'出", 海口,三亚两地市场有机关联,提高了航班正常率,以及空 38NO2282009?10 地服务质量.特别是全新空客飞机的引进,提升了南航在 海南地区的品牌影响力,"两舱"收益逐年提高,座公里收 入从原来的0.3705元提升到现在的0.3972元,员工年均 收入上涨了24%,其中一般员工年均收入提高了37%.新飞 机的引进,以及每年为地方政府带来近亿元的税收贡献, 让南航在海南的影响力大幅提升,获得了当地政府多项政 策支持,增进了南航与海南的战略合作关系. 在该公司整合与二次融合的问卷调查中,96%以上的 员工对整合的成果表示满意,95Z的员工对目前以"和谐发 展","以人为本"为基调的企业文化表示认同;99%以上的 员工对公司未来发展充满了希望,这与整合前人人自危的 情况形成了鲜明对比,从而印证了企业文化在企业整合中 的重要作用,以文化整合为先导的整合工程取得了巨大成 功. (二)整合文化仍需持续融合,不断创新 然而,文化的整合不是一朝一夕就能够完成的,它还 要通过持续的融合和创新,不断丰富发展企业文化的核心 内涵,努力实现企业文化与企业战略的和谐一致,企业发 展与员工发展的和谐一致,才能真正实现通过文化整合提 升企业核心竞争力的目标. 南航海南分公司企业文化在完成了最初的文化疏导, 文化融合,文化的延承发展以及制度文化整合,确立"以人 为本"核心理念这一系列的成长之后,还需要根据自身实 际以及市场需求,不断提炼出更新,更适合公司发展的企 业文化核心价值观,不断诠释"以人为本,和谐公司"的理 念内涵,为公司的发展提供无限动力.而公司的各级领导 干部和广大员工在企业文化——这一公司发展灵魂的影 响下,也将不断地相互影响着,使宏伟的事业不断向前迈 进,在南航大企业文化发展洪流中滚滚向前. 从南航海南分公司的整合,我们可以看出,文化整合 在企业整合中是最核心的部分,其成功与否决定着企业整 合的成败.而国企文化的整合要经历的是一个由表及里, 创新再生,提炼升华,最终再次内化于外的过程.在这个过 程中,首先是通过文化疏导确保人员思想统一实现企业整 合的平稳开局,然后是将企业的远景目标与员工的诉求有 机统一形成普遍共识,并且在企业文化不断发展创新中推 进企业的进一步融合,以实现文化,企业,人的和谐发展, 而企业文化战略的推进与实施最终将成为企业发展壮大 ,我们也应该看到,一种 过程中不可替代的重要因素.同时 新的企业文化不可能一开始就是十分完善的,需要在灌 输,传播过程中,依据企业的变化和提高,不断调整充实, 使其更加符合企业发展的需要.
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分类:教育学
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