战略采购对企业竞争优势影响分析_一个基于D公司的案例研究

战略采购对企业竞争优势影响分析_一个基于D公司的案例研究 战略采购对企业竞争优势影响分析_一个基于D公司的 案例研究 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下,独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果,均 在文中以适当方式明确标明,并符合法律规范和《厦f-J:Jc.学研究生学 术活动规范试行》。 另外,该学位论文为 课题组 的研究成果,获得 课题组经费或实验室的 资助,在 实验室完成。请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称,未有此项声明内容的,可以不作特 别声明。 声明人。签名,:镢锨纺. ,201奠年矽月2.1Et 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据《中华人民共和国学位条例暂行实施办 法》等规定保留和使用此学位论文,并向主管部门或其指定机构送交 学位论文包括纸质版和电子版,允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索,将学位论文的标题和 摘要汇编出版,采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于: 1.经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文, 于 年 月 日解密,解密后适用上述授权。 , \/2。不保密,适用上述授权。 请在以上相应括号内打“?”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文,未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的,默认 为公开学位论文,均适用上述授权。 声明人。签名,:钕舷汔, a洲。年4只27日 摘要 摘要 如何保持和增强竞争优势,是企业永恒的话题。在市场经济瞬息万变的今天, 面对机遇和挑战时。谁能尽快采用高效的采购管理方法、调动供应链的各种 资源, 谁就有可能在激烈的竞争环境中脱颖而出。战略采购是企业持续竞争优势的 一个 新的来源。 本文以竞争优势、竞争战略、战略采购和层次分析法的理论为基础,分析了 丹纳赫公司战略采购的一些具体措施,研究了战略采购对企业的总拥有成 本、企 业与供应商的长期合作关系、企业信息化管理、组织能力和风险规避等方面的影 响。运用层次分析法评估其战略采购的关键成功因素,指出和分析其战略采购的 不足之处的同时,提出具体的应对措施。 研究结果表明:战略采购能有效降低企业的总拥有成本;在促进企业与供应 商之间长期合作关系的建立和加强地基础上,能有效降低企业交易成本、缩短产 品的开发周期、增强企业创新能力;提升企业信息化管理水平,节约采购成本, 增强库存管理能力,从而提高企业运营效率;增强企业的组织能力,包括企业内 部人才的培养和开发,及增强企业竞争优势的柔性文化的形成;加强企业规避各 种风险的能力。实例论证了战略采购能持续有效地增强企业的竞争优势,提高企 业的竞争力。 本文的研究对当前国内一些准备实施或正在实施战略采购的企业有一定的 参考和借鉴的意义。 关键词:战略采购:竞争优势;层次分析法 ABSTRACT ABSTRACT Howtomaintainandenhancecompetitiveadvantageisan ternaltopicfor enterprise.Intoday’Srapidlychangingmarket,facingvariouspportunitiesand challenges,acompany,whoisabletoadoptefficientprocurementmanagement methodstOmobilizevariousre ourcesoftheupplychainas oonaspossible,ismost likelytostandoutinallintensivelycompetitiveenvironment.Strategicsourcinisa newsourceofsustainedcompetitiveadvantageforenterprise. Inthelightofheoriesofcompetitiveadvantage、competitivestra egy、 strategic sourcinga danalytich erarchyprocess,thispaperanalyzesDanaherCorporation’S strategicsourcinginitiativesandsomespecificpractices,researchesthinflu nceof strategicSOurCingototalcostofownershipofenterprises、 cooperativerelationswi h suppliers,informationmanageme t、 organizationalabilityandvariousrisksavoidance andetc.ThepaperUSeSAnalyticH erarchyProcesstoassessthecriticalSuccess factorsf trategicsourcingofDanaherCo poration,pointsoutandanalyzesthe inadequaciesofitstrategicsourcingandcomesupwithproposedcountermeasures. Theresultsshowthatstrategicsourcingeffectivelyreducethetotalcostof ownershipofenterprise;effectivelyreducebusinesstransactionosts,shortenp oduct developmentcycles,enhanceinnovationcapabilitybasedonestablishmentand strengtheningoflong-termrelationshipwithsu pliers;例 hancecorporateinformation managementlevel,saveprocurementcosts,enhanceinventorymanagement capabilities,therebyenhancingthefficiencyofbusinessoperations;enhanccthe organizationalcapacity,includinginternalemployeetraininga development,and developmentoflexibleculturethatcanimprovecompetitiveadvantageofenterprise; strengthentheabilityofenterprisestoavoidvariousri ks.Thecasedemonstratesthe strategicsourcingCancontinuouslyandeffectivelyenhanceth competitive advantage,improvethecompetitivenessofenterprises. n ABSTRACT Forthosedomesticcorporationswharereadytoimplementorhavebeing implementedstrategicsowcmg,thes udyprovidesreferencesignificancetosome extent. KeyWords:StrategicSourcmg;CompetitiveAdvan ag ;AnalyticHierarchyProcess m 目录 目 录 第一章绪论??。1 第一节问题研究背景?。l 第二节研究意义?2 第三节研究方法、内容和框架2 第二章文献综述.4 第一节竞争优势??.4 第二节战略采购?.8 第三节战略采购成功因素的评估方法介绍.17 第四节本章小结?..20 第三章D公司战略采购简介??21 第一节D公司概况?.2l 第二节D公司战略采购.24 第四章D公司战略采购对竞争优势影响?.36 第一节D公司的竞争优势??36 第二节D公司战略采购对竞争优势影响?..37 第三节本章小结?45 第五章D公司战略采购成功因素的分析??46 第一节D公司战略采购成功因素的评估??..46 第二节D公司战略采购的问题分析??.49 第三节D公司战略采购改进措施??.53 第四节本章小结??.58 第六章结论与不足?59 第一节主要结论?59 第二节研究存在的不足..砷 IV 目 录 V 献 ~ 一 敬 氯 凯 参 附 致 CONTENT CoNTENT CHAPTER1INTRoDUCTIoN??1 SECTIONlRESEARCHBACKGROUNDl SECTION2RESEf气RCHMEANING2 SECTION3METHODoLoGYANDC NTENT??“2 CHAPTER2LITERATURERE?EW????”4 SECTION1C ?’ETITIVEADVANTAGE??4 SECTIoN2STRATEGICSoURCING??8 SECTIoN3ASSESSMETHoDSFSUCCESSFACToRSOFSTRATEGIC SoURCrNG”17 SECTIoN4SUMMARYOFTHECHAPTER”20 CHAPTER3INTRODUCTIoNoFSTRATEGICSoURCINGOF DCoRPoRATIoN????21 SECTIONlPROFILEOFDCoRPORATlON?2l SECTION2STRATEGICSoURCINGoFDCORPORATl0N”24 CHAPTER4 HEINFULENCEoFSTRATEGICSoURCINGoN CoMPETITIVEADVANTAGEoFDCoRPoRATIoN??36 SECTIONlCoMPETITIVEADVANTAGEoFDCORPoRATIoN?36 SECTl0N2THEINFULENCEOFSTRATEGICSOUR D、『GoN CoMPETITI、,EADVANTAGEOFDCORPORATION?37 SECTION3SUMMARYOFTHECHAPTER”45 CHAPTER5ANALYSISOFSUCCESSFACToRSF STRATEGlCSoURCINGoFDCoRPoRATIoN???46 SECTIONlASSESSMENToFSUCCESSFACTORSoFSTRATEGIC SOURCINGOFDCORPORATION46 Vl SECTION2ANALYSISOFINADEQUACIESOFSTRATEGICSOURCING OFDCORPoRATIoN?49 SECTIoN3COUNTER?匝ASUREOFSTRATEGICSoURC?VGOFD CoRPoRATIoN?53 SECTl0NSI珏江MARYOFTHECHAPTER?“58 CHAPTER6CoNCLUSIoNANDNSUFFICIENCY”59 SECTl0N1 A嗄AINCONCLUSl0INS??-?59 SECTION2AREASFORFURTHERRESEARCH?60 REFERENCE61 APPENDIX??63 ACKNOWLEDGEMENTS??65 V? 第一章绪论 第一章绪论 第一节问题研究背景 通用电气公司前首席执行官杰克?韦尔奇曾说“在一个公司里,采购和销售是 仅有的两个能够产生收入的部门,其它任何部门发生的都是管理费用”?。同样, 著名的管理学大师彼得?德鲁克认为生产工艺改进、降低原材料消耗是企业的第一 利润源,增加销售量、提高利润率是企业的第二利润源,通过降低采购成本来实现 利润的增加成为第三利润源,并且可能是最后一个尚未被开发的利润源。随着市场 竞争加剧,影响企业竞争力的要素也越来越多。20世纪70年代以前,企业的竞争 力主要体现在成本上,80年代除了成本又增加了质量要素,而到了90年代交货期 也成为了对企业竞争力的要求,及所谓的基于时间的竞争。在21世纪的今天,企 业竞争的焦点又转移到敏捷性Agility上,即以最快速度响应市场需求的能力。 作为企业价值链中的重要一环,不论从成本,质量的角度,还是从交货期和敏 捷性 上的角度考虑,采购都对企业竞争力的提升具有重要意义回。 上世纪九十年代末以来,经济全球化形成、信息技术不断进步和消费者需求 多样化,企业为获得最佳的产品、质量、最低的成本和快速的顾客响应,不断地 把自己的战略重点放在增强自己的核心能力上,把原来很多自己所从事的零部件 加工业务转为外购。这时采购的主要特征是企业采购从策略性地位向战略性地位 转变,企业采购战略与企业的整体战略相一致,与供应商建立起协同开发市场的 伙伴关系,采购的过程管理和供应商的管理成为企业关注的焦点。采购职能变成 一种绝对的战略增值管理行为。战略采购这一新的采购管理模式由此而诞生了。 作为一家美国财富500强企业,美国丹纳赫公司以下简称D公司因其卓 越的运营管理而著称。D公司成立于1984年,不到30年时间,公司从~家手动 工具专业生产商逐步发展成为一个拥有电子测试与测量、环境监测控制,生命科 学与诊断、牙科及工业技术五大战略业务的科技公司。公司销售额由最初的3 ?周云采购成本控制与供应商管理[M]机械工业出版社2009-8."P2 。AlanR.Raedels。Ph?DC.P.M.TheSupplyManagementProcess[M].InstituteforSupply Managcmcnt,Inc.TM.2000 战略采购对企业竞争优势影响分析:一个基于D公司的案例研究千多万美元发展到2011年销售额161亿美元。公司自1988年导入丰田精益生产系统以来始终坚持成本领先的竞争战略。随着业务扩展、竞争加剧、及公司全球化进程加快,D公司从2003年开始实施全球战略采购,有效地降低了D公司的总拥有成本;在推动与供应商的长期合作关系建立和加强的基础上,有效地降低交易成本、缩短产品开发周期、增强创新能力;提高企业信息化管理水平;加强了组织能力及风险规避能力。战略采购 持续有效地增强了企业的竞争优势。第二节研究意义在市场经济瞬息万变的今天,面对机遇和挑战时,谁能尽快采用高效的采购管理方法 调动供应链的各种资源,谁就有可能在激烈的 环境中脱颖而出是企业 续竞争优势 新的来源。怎样有效地实施战略采购以提高企业长期绩效、增强企业竞争优势、具有重大的现实意义。本文通过对D公司案例分析 研究其战略采购 具体举措、总结 对竞争优势的影响,评估D公司 采购的成功因素,在分析D公司战略采购不足之处同时提出 对措施 本文的研究将为国内企业探讨 获取竞争优势和培育核心竞争力提供新的思路 面临全球化的竞争,我国企业在传统的竞争领域应该说并不占太大 如能很好地利用战略采购这一新兴的竞争工具,将有可能改变我国企业 全球竞争地位。希望本 对当前 内一些准备实施或正在实施战略采购 工业制造型企业提供参考 借鉴 意义。一、研究方法三 方法、内容和框架主要采用案例研究法。以D公司为案例,综合运用了三年在厦门大学MBA中心所学的战略 管理、运作管理、财务管理、创业管理 组织行为学、人力资源等多学科 知识和方法 分析研究坚持成本领先竞争战略的企业实施战略采购的具体措 ,实证战略采购能有效地增强企 的竞争优势。 研究中贯彻定性分析和定量分析相结合 思想。定性方面,在D企业 成功因素、分析战2 第一章绪论 略采购不足之处,探讨解决问题时,采用公司专家们头脑风暴后形成的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 和建 议。定量方面,运用层次分析法对D企业战略采购成功因素进行评估排序。 二、研究内容和框架 论文共分六章。 第一章绪论部分阐明本文的问题研究背景、研究意义、研究方法、内容和框架。 第二章是相关概念界定和研究理论基础的综述,竞争优势、企业竞争优势表现形 式、战略采购、战略采购提升企业竞争优势、战略采购关键成功因素、战略采购 成功因素的评估方法一层次分析法介绍。第三章是对D公司情况及其战略采购的 简单介绍。第四章分析论证D公司战略采购对竞争优势的影响。第五章是对D 公司战略采购成功因素进行评估、排序,对关键成功因素后面问题和不足之处进 行分析,提出应对措施。第六章是结论与不足。具体的研究框架如图i-I示。 资料来源:自制 图I-i-论文研究框架 战略采购对企业竞争优势影响分析:一个基于D公司的案例研究竞争优势的定义第二章文献综述一节竞争优势什么是企业竞争优势competitiveadvantage? 目前还没有十分统一而明确的定义。 的概念最早在英国经济学家Chamberlin1939的著作《垄断竞争理论》中提出,Ansoff1965将其引入战略领域。Ansoff1965将竞争优势定义为由个别产品在市场范围中的独特资产及其成长性所形成的强势竞争地位。Hofer和Schend l 78 指出竞争优势是通过资源配置企业所获得相对于对手 独特市场位势。S u h19 1则将竞争优势视为是选择易于获胜的竞争领域的哲学。Poter1985认为竞争优势是企业相对于竞争者所拥有的独特且优越的竞争地位,外 表现为高于平均水平的市场占有率或获利能力,可以通过企业活动所创造的价值与成本两个指标来衡量。Barney1991提到当企业现有或潜在竞争者无法同时实施与其相同 价值创造策略时,该 便拥有 优势。对 优势的研究一直是战略管理研究的中心内容。一部分学 关注竞争优 的结果。例如,波特 985认为竞争优势归根结底来源于 为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱,而超额价值产生于以低于竞争对手的价格提供同等效益,或者提供独特效益补偿高价而有余? 余光胜2002也认为竞争优势是 企业在与竞争对手的竞争中所表现出来 一种优势 依赖于这种优势,企业可以获得超过 行 正常收 率的回报。贝赞可1999 等人在l:公司战略经济学》一书中指出 当公司的表 超出该行业平均水平,就认为它获得了竞争优势。另 部分学者关注竞争优势的来源。Hofer和Sch ndel 978把竞争优势定义为企业通过对其资 源 调配而获得相对其竞争对手的独特性市场位 。巴尼1991则认为企业在执行 种创造价值的战略 而同时其它现有 者或潜在竟国美迈克尔.波特著.竞 优势[I].陈小悦译.北京:华夏出版社,19974 第二章文献综述 争者却不能执行或模仿这种战略优势时,就说这个企业具有了竞争优势,能够促 成潜在竞争优势的资源必须具有价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。 还有一部分学者同时关注竞争优势的来源和结果。皮尔斯等人把竞争优势定 义为:能使企业在行业中抓住机遇,克服困难,从而获得竞争优势,进一步获得 超额利润的能力、资源、关系及决策。这一概念有两层含义:第一,竞争优势的 结果是出众的业绩,即超额利润;第二,竞争优势来源于企业在行业中抓住机遇、 克服困难的能力、资源、关系及决策。因此,皮尔斯等人的概念把内生论与外生 论的概念整合在一起,也就是说,既考虑了竞争优势的原因企业资源又研究 了竞争优势的结果超额利润。 由上可知,各位学者研究的角度不同,认识的深度不同,对竞争优势概念的 论述也存在明显的差异。本文认为,竞争优势是企业在竞争性的市场环境中依靠 其资源或核心能力,通过低成本或差异化等途径,企业比竞争对手为消费者 创造 更多的消费者剩余,同时又比竞争对手获得更多的生产者剩余。正确理解竞争优 势必须把握以下几点: 竞争优势产生的环境:企业竞争优势产生于竞争性的市场环境之中,这种竞 争性的市场环境包括市场结构和企业群聚。 竞争优势的具体表现:企业竞争优势具体表现为企业获取的在同行业中业绩 出众的能力,超常水平的金融业绩或赚取的超过同行业平均利润率的能力。 竞争优势获得的途径:企业竞争优势是通过低成本或差异化等两种基本途径 获取的。 竞争优势的根本来源:企业竞争优势来源于企业所控制的关键资源、核心能 力、核心产品和品牌产品。例如企业卓越的采购管理能力。 竞争优势带来的好处:企业竞争优势能为与企业相关的利益主体,顾客、股 东、员工、供应商、政府和社会创造更多的价值。 二、竞争优势的基本形式 企业可以拥有多种竞争优势形式,如价格优势、质量优势、技术优势等,但 这些优势最终必将反映在产品或服务的成本和特征上,主要表现为成本领先和差 异化这两种基本形式的优势。 战略采购对企业竞争优势影响分析:一个基于D公司的案例研究1、成本优势成本优势是指一个企业生产同种产品或提供相同服务的总成本在该产业中处于相对较低水平。追求成本优势的企业必须寻找和探索 优势的一切来源,尽管质 量、服务等其它方面也很重要,但贯穿整个战略的思想是成本领先于竞争对手。这里的成本是指总 ,不仅是直接生产成本,还包括各种间接成本。成本领先的企业有以下优点。1可以与现有竞争对手形成抗衡。成本领先企业能以更低的 提供与竞争对手相同或更多的顾客价值,或以更低的成本提供比竞争对手更少的顾客价值,但是利润更高2 成本领先可以形成进入障碍,抵御潜在进入者 进入威胁。成本领先企业能以更 的价格为 提供 服务,如果潜在 者能以比现有企业更低的价格提供给顾客产品或服务 那么它的总 就应 现有企业 低,才能进入该行业,并可获得后发优势 但是这种情况几乎不可能发生,因为这要求潜在加入者具有更大的规模、有更好的管理等降低 的方法和途径3 降低购买者讨价还价 能力。成本领先企业 以比竞争对手更低的价格提供相同 产品或服务 购买者如果要以更低 成本获得相同的价值,就必然接受成本领先 的 品 而放弃价格更高的竞争对手的产品。因此成本领先企业与购买者讨价还价时就有更大的主动权。4 抵御替代品 压 替代品能否替代 企业的 品 要看替代品的性价比与本企业产 性价比谁高谁低,性价比高 产品将取代性比较低 产品。成本领先企业通过降低 来提高现有产品 性价 ,因此 可以抵御替代 威胁。领先能给企业带来竞争优势 但 也可能使 面临一定 风险。波特把成本领先风险称为成本领先陷阱 并认为许多 不 从战略高度充分理解它们 行为 的主要风险有以下三个方面:一是技术进步会使成 领先 复存在。技术进步 使 以更低价格提供比原有 领先 产品,使原有技术创造的成本领先优势不再是优势, 成为一种劣势 如果企业要引进新技术 就必须要把原有技术淘汰6 第二章文献综述那么对原有技术的投入就将成为沉没成本,但是引进新技术的成本还是与竞争对手相同,且增加了淘汰原有技术的成本,这将使企业不再有 成本优势。二是竞争对手能通过模仿获得企业通过投入大量资金才获得 领先能力。如果竞争对手能够模仿企业 领先能力,那么企业 优势将成为成本劣势,因为竞争对手只需用极小的成本就能模仿 花费大量人、财、物才能获得的低成本 力,同时还减少了时间和不确定性风险。三 顾客需求从注重价格转向注重产品差异化,使企业原 领先优势变劣势。成本领先企业一定会追求规模经济,那么就要求产量很 ,从而要求所有零部件都是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的 这就必然造 产品的标准化,而使产品缺少差异性。2、差异化优势差异化是指企业向顾客提供独特 或服务 这种独特的 或服务 给企业带来 优势。如果企业产品或服务的溢价超过因追求独特性所增加的成本,那么拥有这种差异化的 将获得竞争优势。无论 认为产品或服务的差异性有多么大,最终都要体现在顾客对 或服务差异程度 感觉和 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 上 产品或服务 差异性 为企业赢得 忠诚 使企业在相同 价格条件下销售更多的产品或服务 或以更高 价格销售较少 产品或服务,同时能够获得更多 收益 产品 服务同时要使 从 的差异化中获得的利益超过他们为此而付出的总成本 也 是说,为顾客提供更多的让渡 值,从而使该企业具有 。通过差异化可 建立起稳固 市场地位 从而获得高于行业平均水平收益。差异化 优势主 表 以下三个方面:首先, 可以抵御竞争对手 竞争。差异化 能以更高的 价比给顾客提供独特的产品或服务,如果竞争 手要想战胜 化企业,就一定要有比化企业为顾客提供 性 比 另外 企 的产品或服务的顾客群 不同 ,这 身就不形成其次 形成了进入障碍。如果竞争对手要进入 经营领域,要 能提供更高 价比的产品或服务,要么 提供更有 色 产品或服务。最后 增强与购买者和供应商讨价还价 能力。差异化 为顾客提供的产,其它企业一般无法提供 或者提供的性价比太低,而无利可图 差异 战略采购对企业竞争优势影响分析:一个基于D公司的案例研究化企业的竞争对手相对较少,对于购买者和供应商而言,选择的范围也就较小,因此, 买者和供应商通常处于相对被动的地位。虽然差异化能给企业带来竞争优势,但也存在一定的风险。主要表现在以下两个方面:第一 实行差异化的企业 生产成本可能较高。企业要追求差异化,就必然在设计、研究等方面加大投资,这必然增加企业的费用。如果 所支出的成本无法从为顾客提供更高价值的产品或服务 价格中得到弥补的话,企业实行的 不仅不能给 带来竞争优势,反而会变成企业的一种劣势。二 差异化产品的优点很可能被竞争对手模仿,从而削弱产品差异化优势。企业通过投入大量人、财、物才能获得的差异化 如果很容易被竞争对手模仿将会使企业处于很不利的地位 因为竞争对手能以极低的成本模仿企业的差异,就能以更低的价格提供相同价值的产品或服务,这将夺走企业 顾客 使企业 竞争优势不复存在。从以上分析中,我们不难发现公司 采购管理均可能 为公司获取竞争核心竞争力的构成部分。一、战略采购起源节战略采购1974年,Aiim]er《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“IsyourpurchasingDeptAg odb y9”留 文章,第一次将采 纳入企业战略管理 范畴。注意到作为企业的 门口和成本中心 应发挥更 性的作用。他通过问卷调查证研究了企业高层管理者对采购职能 战略性认识 结果表明,只有21%的 业高层管理者认同采购参与企业战略管理,绝大多数企业高层管理者并没有意识到它所能发挥的积极作用,在他们看来,采购仅仅是 项操作职能 All衄er调查 基础上提出企业采购应更具前瞻性和与企业战略管理相结合。该篇文章成 购理论 开篇之作。1980年 波特在他 《 战略》一书中提出驱动产 竞争 五力 析模型,供 商是其中 一种竞争力量。自此供应商以及采购部门的战略重要性才逐渐被实业界和理论界认识 直到上个世纪八十年8 第二章文献综述代,美国科尔尼咨询公司在分析日本汽车业应用战略性采购取得成功的经验基础上 首次提出战略采购Strategicpurchasing一词,并提出战略采购的理论框架和方法论,帮助企业运用战略采购方法改善财务业绩,取得了一系列成功。迄今为止,已为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务浦杰,2000。值得一提的事,我国大型国有制造企 ,中国第一拖拉机厂在科尔尼公司的帮助下 实施战略采购的当年就节约了2000万元成本,使企业 本下降了1 % 为企业扭转亏损局面提供了一线生机。此后 战略采购受到学术界和实业界 广泛关注,并取得了大量的有价值的研究和应用成果。二、战略采购的概念从科尔尼咨询公司提出战略采购这一名词以来,至今近三十年的时间,仍然没有一个公认 。不同学者从不同角度对战略采购进行了定义。 上比较流行也比较严格的 定义是由Carr Smeltzer于1997年提出的。他们认 “是 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、实施、控制战略性和操作性采购决策 过程 目的是指导采购部门的所有活动都围绕 高公司能力展开,以实现公司远景计划”回 这一定义强调战略采购是一个辅助 决策的过程并且定位于为企业长远计划服务。同时也指出:战略采购 三个要素 职能必须有 个书面的长期规划;采购 长期规划必须进行定期回顾和调整, 匹配 规划 变化;企业的长期规划包括所采购的物料和服务的种类。 的组织从 总成本的角度定义战略采购的概念 如科尔尼认为 是透过严谨而系统性的工作程序 在维持改善品质、服务与技术水平的同时减少外购物资、物品与服务的整体成本。同 咨询公司的安达信将 为通过跨部门商品行动小组 运作,对不 供应商 取差异化 策略、方法、 务流程及决策规则,以期降低公司采购 物料、及服务 总成本,并经由系统化的流程建立、达到持续改善 目?Ca玎'A.S.&Smelt配%L.R.Anempiricallybasedop ratio啦Idefinifionfsw teg crchasing[J】.Eumpc蛐Jou n lPu ch sing&SupplyM nag ment,1997,34:199?2079 战略采购对企业竞争优势影响分析:一个基于D公司的案例研究 蒂莫西.M?拉撒特TimothyM.Laseter认为战略采购管理是一种“双赢采 购”?。其核心是通过建设企业的整体组织能力,实现组织流程和基础设施的变 革,确立一种在培育与供应商协作关系的同时又能获取竞争性价格优势的采购模 式。采购组织需要构建以下六大能力来获得这种“双赢采购”:总成本建模、创 建双赢采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应网络、利用供应商创新、发 展全球供应基地。 Narasimhan和Das1999认为战略采购是“为了和组织绩效目标取得一致, 设计和管理供应网络的过程”?。 Monczka2002提出战略采购是一个跨幅很大的过程,包括公司的所有职 员而不仅仅是正规的采购部门的职员。战略采购团队涉及质量、设计、工程、制 造、市场营销、会计及其它所需部门的职员。战略采购管理的核心包括管理、发 展和整合供应商,并以此来取得企业竞争优势。 Smeltzeretal2003指出战略采购是获取原材料和管理供应商关系以实现 组织长期目标的系统性、综合性的过程。 Banfield2005认为战略采购是用于系统评估一个公司的购买需求及确认 内部和外部机会,从而减少总成本的管理方法。 卢蓉2006认为战略采购是通过外包、设计供应商群体、发展长期合作交易 关系和采购整合四个战略性采购决策所构成的推动规制结构由企业或市场向网 络变迁的过程,其目的是利用规制结构的替代变迁获得交易成本的持续降低和交 易效益的持续提升。本文更推崇Carr和Smeltzer于1997年提出的战略采购概 念。在这个定义中,将战略采购看作一个计划、实施、控制的过程,战略采购管 理的主要对象是战略性和操作性采购决策,实施战略采购的目的是指导采购部门 的所有活动,战略采购的目标是提高企业的竞争优势,最后强调战略采购应与企 业的总体战略相一致,并为实现企业总体战略服务。 ?美蒂莫西?M?拉塞特.战略采购管理[I].王求真李莹等译.北京:经济日报出版社,2002 毒Nmmsimhmn,R.,Dam,A.Thcimpactofpumhasinginte舯lionp舟商。酷onmanufmgpcrfo皿柚?闭Jonml ofOper蚵onsMa agment19’200l’593.69 lO 第二章文献综述 三、战略采购特性 为了更好地理解和把握战略采购的特性,我们不妨先从传统采购模式和现代 常规采购模式的特性谈起,然后推出战略采购的特性。 1、传统采购特性 1典型的非信息对称零和博弈过程。在传统采购模式中,企业与企业、 企业与供应商、供应商与供应商之间很少互通信息,交易双方是输与赢、成与败 的对立关系,是典型的非信息对称零和博弈过程。 2事后把关多于事前预测和事中控制。由于缺乏合作与协调,采购过程 中的很多时间消耗在解决毫无价值的日常问题上,采购人员无暇顾及长期预测和 计划工作,出现问题时只能眉毛胡子一把抓,毫无控制。在竞争多于合作的采购 模式中,供应与需求之间的关系多是临时性的,或者是短期的协作关系,买卖双 方缺乏诚信,企业很难参与供应商的设计、生产、储运管理过程,因此,企业只 能通过事后把关的形式控制产品质量、产品交货期,亡羊补牢,为时已晚。 3响应客户需求能力迟钝。供应与需求双方存在信息沟通缺陷,采购合 同缺乏柔性,造成企业采购无法及时响。应客户需求变化。供需之间对用户需求 的响应没有同步进行,应付需求变化的能力不足。 2、现代常规采购特性 1现代常规采购是基于定单驱动的采购。采购不再是为了满足库存而采 购,而是由订单驱动的采购活动。用户需求订单驱动企业制造订单,制造订单驱 动采购订单,采购订单最后驱动供应商提供产品和服务。面向订单的采购降低了 库存成本,提高了物流速度和库存周转率,实现了制造计划、采购计划、供应计 划并行进行,增强了及时响应客户需求的能力。 2从采购管理到外部资源管理转变。随着传统采购模式向现代采购模式 的转变,采购涉及的工作内容也发生了由内而外的转变。采购职能部门不仅要完 成原有的业务,还要将精力投向供应商的产品设计、产品生产、质量控制等环节, 提供信息反馈和教育培训支持,在供应商之间促进质量改善和质量保证。协调供 应商计划,解决在资源有限的情况下造成的多方需求争夺供应商资源的问题,建 战略采购对企业竞争优势影响分析:一个基于D公司的案例研究立多层次供应商体系,减少直接供应商的数量,致力于与供应商建立伙伴关系。3从一般买卖关系向协作伙伴关系转变。在传统采购模式中,采购企业与供应商之间是一种非 信息对称的零和博弈关系,无法解决二者之间的涉及全局性、战略性的供应问题。随着信息技术和市场环境的改变,采购企业与供应商的关系逐渐发生变化,朝着互利互惠的方向发展。实际上,也只有二者建立起良好的伙伴关系,才能真正实现信息共享、降低库存、规避风险、减少成本的愿望3 采购特性1 战略采购从 注单价到更多地关注总成本。总成本又称为总拥有成本,其本质是产品生命周期的成本。面向订单采购与 的面向库存采购相比,解决了很多难题 但是面对日益复杂 外界环境,仍然存在不足订单驱动过程中 职能部门之间仍然 相互割裂的,采购部不能有效参与产品设计、制造、销售过程,因此在日常 中仍有盲目行为。战略采购模式下 面向业务全过程 采购这个问 通过基于多列表的 计划制定 将各职能部门 机联系在一起,,采购部门 迅速了解客户、设 、生产等环节 需求变化 进而改变采购行为 实现总成本最低2 协作伙伴 长期合作 战略采购模式下采购企业与供应商的关系得到进 步发展,通过建立供应商评估与激励 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 ,与供应商发展长期合作 ,逐步推行服务、合作 双赢 模式 同时,采购企业在关注自身所在业发展的同时、开始关注第三方服务供应商相关行业的发展,考虑如何利用供应商的技能来降低总成本 增强自己的市场竞争力和满足客户多变需求 能力考虑 的战略 管理。战略 改变了过去只考虑 买价格最低、单次购买成本最 现状 转向对整个 过程中涉及 关键成本环节和其它相关 长期潜在成本的评估,使得成本管理更加全面、有效。四 采购的原则1 考虑 拥有 成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低,只要 买价格低就好 很少考虑使用成本、管理成本和其它无形资本采购决策影响着后续 运输、调配、维护、调换乃至 更新换代,因此必须 第二章文献综述 有总拥有成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其它 相关的长期潜在成本进行评估。 2、在事实和数据信息基础上进行协商。战略采购过程不是对手间的谈判, 而应该是一个商业协商的过程,协商的目的不是一味比价压价,而是基于对市场 的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总拥有成本 分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息, 帮助企业认识自身的议价优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。 3、采购的终极目标是与供应商建立双赢的长期合作关系。双赢在战略采购 中是不可或缺的因素,许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商 评估与激励机制,通过与供应商建立长期稳定的合作,确立双赢的合作基准,取 得非常好的效果。现代经济条件下,必须讲求“服务、合作、双赢”的模式,互 为支持、共同成长。 4、合作双方相互制衡。企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的 过程,双方都有其议价优势,如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模 式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识,就可以帮助企业寻找 本身发展机会,在双赢的合作中找到平衡。企业在关注自身所在行业发展的同时 应关注第三方服务供应商相关行业的发展,考虑如何利用供应商的技能来降低成 本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求。 五、战略采购提升企业竞争优势 根据迈克尔?波特于1985年提出“价值链”这一概念?。认为采购是在企业 价值创造一系列活动中属于辅助活动。最近二十多年,采购职能逐渐由传统角色 发展为企业间信息交换的管理者和整个供应价值链选择者和维护者。一种新的观 点认为采购在组织中应该与市场、人力资源管理、财务和生产运营同等重要。一 些更具战略性的决策,如设计供应商群体结构、自制与外购决策、发展长期合作 交易关系和买方企业与供应商整合等。出现在采购领域 Gadde&Hakansson,1994; Leenderset.a1.,1994;VanWeele&Rozameijer,1996;Cavinato,1999。WaRs等1992 提出将采购和企业竞争战略结合起来,认为积极的采购应参与企业竞争战略 的制 山资料来源:美迈克尔?波特著.陈小悦译. ‘竞争优势》[M].北京:华夏出版社,1997 13 战略采购对企业竞争优势影响分析:一个基于D公司的案例研究 定和实施供应商不仅与采购战略,而且与买方企业的制造能力密切相关。同时, 买方企业和供应商应着重发展合作性的交易关系。Stuart&Mcutcheon2000 提出,在成本领先和差异化两种基本竞争战略下采购职能目标分别为降低成本和 增值效益或技术领先。JosephandNarasimhan1996在其研究Ispurchasing reallystrategiC》中指出,任何企业可以成功地开发和实施采购战略,采购 的战略性可以带来企业绩效的改善,增强企业的竞争优势。在相关的实证研究中, 长期绩效被用来评价企业的持续竞争优势。围绕战略采购对企业绩效贡献的研究 较为一致地表明,战略采购确实能显著提升企业长期绩效,从而证明了战略采购 对提升企业持续竞争优势的贡献作用。国内外学者关于战略采购提高企业绩效的 研究汇总参见表2-1。 表2-1:战略采购提升企业长期绩效实证研究 主要研究结论 作者及年份 积极的采购目标和策略对企业运营业绩销售 额、市场份额等、战略管理过程、质量管理过 Carter&Narasimhan1996 程和其它职能部门业绩有积极影响。 战略采购对提高企业顾客满意度有积极贡献。 Brookshaw&Terziovski1997 战略采购对供应商评价系统、买方一卖方交易 关系和企业长期采购绩效有显著影响。 Carr&Pearson1 999 企业战略采购程度与供应商反应、供应商沟通、 供应商市场变化和企业长期财务绩效有显著贡 献。采购技能对战略采购、供应商反应以及企 Cart&Smelterze2000 业长期绩效有显著贡献。 供应商管理的理念对战略采购以及买卖双方绩 效质量、成本、配送、柔性有显著影响。 Shin,Collier&Wilson2000 采购实践、采购整合对企业制造业绩有着显著 影响。 Narasimhan&Das200 1 JanTelgen,CorinaP p 采购部门的附加价值,及影响附加的关键因素。 Sitar2001 战略性采购对企业采购绩效和总体经营绩效有 符正平,陈丽纯2003 积极贡献。 战略采购通过交易双方的沟通、供应商数量削 减、长期交易关系影响顾客反应,并进一步影 Chinl,et.a1.,2004 响企业的长期财务绩效。 资科来源:卢蓉.企业战略采购机理及其应用研究博士论文,浙江大学2006:21、22 14 第二章文献综述 从理论的角度,Ramsay2001年从基于资源的观点BRP出发,证实了认 为采购并不能够为企业带来可持续竞争优势的观点是有缺陷的,采购职能的同一 性、完全竞争者信息、完全采购资源的灵活性、普遍的模仿性吸引力可以为企业 带来可持续竞争优势。企业赖以生存和发展的根本是持续竞争优势,对企业持续 竞争优势有贡献的采购是战略采购。目前从战略采购提升企业持续竞争优势和长 期绩效的机理层面研究战略采购的文献相对较少。 六、战略采购的关键成功因素 学术界目前对战略采购实施关键成功因素研究较多的是从实证的角度,将战 略采购的某一个影响因素作为一个变量来研究,比如像国外许多学者研究指出采 购的标杆管理、采购技能、跨业务部门的合作等对战略采购有积极的影响作用 CarrandSmelter,1999;ZsidisinandElkam,2001。Carter和Narasimhan与1996 年提出了战略采购的7个重要因素。这7个因素分别是采购职能的重要性、和供 应商的交互作用、和其它职能领域的交互水平、人力资源管理、对供应商的影响、 竞争聚焦、采购组织和结构。Keough1994指出企业进行战略采购的障碍是信 息不全、管理不善、技术缺乏、业绩考评不客观和采购地位低下。Banfiel2005 在总结南加州爱迪生公司的战略采购成功实施的实践时提出了9个影响战略采 购的要素:提供管理、提供领导能力、使用引导团队、制定变革管理战略、有效 使用顾问、利用总成本模型、制定全面沟通计划、提供培训和庆祝成功。 Kocabasoglu和Suresh2006提出战略采购的关键成功因素为:采购职能在 企业中的地位、在企业内部采购和其它职能的合作水平、和关键供应商的信息共 享以及关键供应商的开发。Chaneta1.2007针对香港企业的实证研究指出战 略采购的关键成功因素为战略采购中有远见力的领导、供应商管理体系和可持续 改善。 国内对影响战略采购因素的研究有徐金发、卢蓉2006提出:采购部门地 位、合作历史和商誉、民族文化和交易环境是影响企业战略采购成功实施的因素。 综述文献的关于战略采购关键成功因素见表2-2。 战略采购对企业竞争优势影响分析:一个基于D公司的案例研究表2-2:战略采购的关键成功因素关键成功因素分类主要研究作者,年份采购?强调采购职能的重要性。CartandSmelter,1999职? 能够对企业战略实施做出贡献。erdN aimhan,16能采购职 在企业中 地位。nanl ,2006作 在企业中承担了更多的战略角色,在lh r,200企业竞争战略 起关键作用徐金发、卢蓉 2006用 知识技 、主动识别和利用机会随 务风险和采购复杂 的增加,分别为"and,购专家技能、营销知 、业务开发和管理专长及 术技能。A ersonK tz,18知 技 术、技巧和行为技能识 性质要求 人员具有相应 。2 0和 人员需要提高自己 技能。技 经理需有的 能 知识参与一et. 1., 4些活动:评价和监控环境与 趋势、基于信任的双方 系、设计并实施全面Trim 5质量管理体系 参与国际业务交易等局高层领导 支持QueliD h mel,2003层高层 者认识到采购战略地位P g l支具有远见力的领导。an?al2007持与供应商 交互作用 对供 商的影响。r mhan.1供应商参与新产品开发等开发关键供应商 建立有效 关系RITe so 2供 管 体系7应 通过选择 开发供应商支持企业竞oc b soglu商争地位 在企业竞争 中起关键作用sh管合作是 联盟 第一步,联盟伙伴更