关于企业外部环境风险的预警机制_0

关于企业外部环境风险的预警机制_0 关于企业外部环境风险的预警机制 摘 要 外部环境是企业生存的基础，企业的外部环境变化对于企业蕴涵着越来越多的风险，包括自然风险、政治、政策、市场等。在剖析了这些风险的基础上，利用预警管理理论，构建有效的企业外部环境预警管理机制，为企业防范外部环境风险提供了一套新的运行机制。关键词 企业 环境风险 预警机制1 企业外部环境风险的分类 1.1 自然环境灾害风险自然所发生的变化，是不以人的意志为转移，它往往给企业带来意想不到的打击，如地震、海啸、旱灾、涝灾、火山爆发、河流改道等等，这些灾害，常常使遭受打击的企业面临灭顶之灾。 1.2 经济环境变化风险企业能否赢利，在很大程度上受国家经济状况和经济实力的影响，总体宏观经济环境决定了企业发展的机会程度，经济不景气会影响对企业产品或服务的需求，而优越的经济条件会给企业提供扩展的机会。在经济环境中，利率、税率、经济增长率、通货膨胀水平等均是评价企业的一些经济指标。 1.3 政策环境变动的风险政策环境，是由反映党和国家意志的方针策略与反映社会主义建设需要的经济政策构成，如政府间关系、政府预算规模、税法变革、环境保护、货币政策、反垄断等都可能会影响企业的行为，一方面会给某些企业创造发展机遇，另一方面则可能制约某些企业的持续发展。政策环境发生突变主要有三种变现形式: 一是政策变化的频率高，随意性大; 二是企业时间已变而政策多年不变; 三是 政策歧视 (政策不公平)。 1.4 市场波动的风险市场环境在企业经营中是最直接最重要的环境。市场资源配置、市场运动规律(进入规则、运行规则、竞争规则、退出规则)，市场需求状态等，从根本上决定着企业的生存与发展。对企业而言，市场波动如价格的涨落、强势竞争者的进入、新产品的出现、资源的短缺等等，可以造成企业困境以至陷入一定的危机，尤其在全球经济一体化的趋势下。 1.5 科技进步的负面影响风险近年来技术革新如计算机工程、太空通讯、激光技术等给企业带来了机会和威胁，技术影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，既会导致某些新行业的诞生，又会导致某些行业的消亡。因科技进步而导致企业经营风险的形式有技术本身的危险性所导致的，比如举世震惊的前苏联切尔诺贝里利核电站发生爆炸，使该核电站关闭数年，6 000多人丧生，还有技术进步带来技术 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 变化所导致的。 1.6 社会文化环境变迁的风险社会、文化、人口和地理位置因素左右着人们的生活、消费方式，对几乎所有的企业产生直接的影响。文化环境对企业经营的影响主要表现在市场消费文化(民俗、习俗、宗教影响及消费趋向等)和人文状态(教育水平、人力素质、社会风气等)。企业抓不住社会文化环境变迁对企业自身的影响，很容易使企业陷入困境。以上企业所可能遇到的外部环境风险，其实这些风险是时时存在的，差别就在于不同企业的应对策略有所不同，这也就说明了为什么同在一个行业同一样的外部环境，有的企业生存的很好，而有的企业却举步维艰，所以最重要的是建立一套有效的管理措施，防范外部环境所带来的风险。2 建立防范企业 外部环境风险的预警管理机制由于企业外部环境风险的客观性，我们可以在企业内部建立一套对企业外部环境变化风险的预警管理系统，来监测与评价企业外部环境对企业的影响，明确企业面临或可能面临的不利环境变动，然后采取有效对策，保持企业在变化的环境下不断发展。企业外部环境预警管理系统由预警分析与预控对策两大任务体系构成: 预警分析，是对企业外部环境风险的识别、分析与评价，并由此做出警示的管理活动;预控对策，是根据预警分析的活动结果，及时矫正与控制企业内部管理活动，采取有效管理活动来迎接外部环境的变化。这样就可以建立防范企业外部环境风险的有效机制，使企业早作准备，防范风险。2.1 企业外部环境预警分析包括三个分析阶段: 监测、识别与诊断 (1) 监测。 监测是开展预警预控活动的基础，即通过对企业外部环境风险的监测对象的监测来察觉企业所处外部环境的状态，上文对企业外部环境风险的分类，即是预警系统监测的对象。 (2) 识别。 通过对外部环境变化的监测的辩识，来察觉哪一些外部环境的变化对企业有害，哪一些外部环境的变化对企业是机遇。通过识别，判断外部环境的有利变化和不利变化，为诊断提供预先对策打下基础。 (3) 诊断。对已识别的外部环境变化，分析外部环境的变化对企业生产经营影响的过程与成因分析，并提供企业应对的策略。监测、识别与诊断这三个环节的预警活动，是前后顺序的因果关系。监测活动是预警系统活动开展的前提，没有明确和准确的监测信息，后两个环节的活动就是盲目的;识别活动是至关重要的环节，它对外部环境的判别，使企业能在繁杂多变的环境中确立预警工作重点，也使诊断活动有明确的目标;诊断活动使企业采取预控对策有了科学的判识依据。2.2 预控对策的活动内容预控对策活动目标，是实现对各种不利外部环境变化的早期预防与控制，它包括组织准备、日常监控、危机管理三个活动阶段。 (1)组织准备指为开展预控对策行动的组织保障活动，是预警预控活动得以连续进行的保证，它包括对策制定与实施活动的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、标准、规章，目的在于为预控对策活动提供有保障的组织环境。 (2)日常监控主要有两个主要任务: 一是日常对策， 二是危机模拟。日常对策通过诊断后，对外部不良环境采取的有效的措施，以使企业不断适应外部环境;危机模拟，是在日常对策活动中难以有效控制，而对企业可能发生的外部环境打击进行假设与模拟的活动。 (3)危机管理指日常监控活动无法有效扭转环境变化，企业陷入危机状态时采取的一种特别管理活动。危机管理是一种 例外 性质的管理，即只有在特殊境况下才采用的特别管理方式，以特别的危机 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、领导小组、应急措施，介入企业领导活动的管理过程。2.3 企业外部环境预警管理系统运转模式企业外部环境预警管理系统的主要管理对象以及活动方式，如附图所示。企业外部环境预警管理系统的运转， 应围绕前文所述的自然灾害风险、政治风险、政策变动风险等6个对象开展其活动。由附图可知，对该6个对象的预警管理会产生两种结果: 正确有效的管理活动将保持 企业良好状态 的维持;失效与错误的管理活动使企业处于困境，此时，预警系统的直接对象指向 企业危机 ，在这种状态下采用危机管理方式，直至企业恢复正常状态，而每个过程的结果与数据，都将反馈到 监测信息系统 中，其信息分析结果将可以合理调整和优化下一循环过程的预警管理活动，使整个预警管理活动形成了一个循环，周而复始，维系与加强企业运行的安全。3 建立企业风险预警系统应做的工作3.1 设立风险预警机构风险预警机构在预警系统中起着组织和决策的中枢作用，是建立风险预警系统的基础。其中，预警管理指挥系统是预警职能的指挥机构，它由企业董事会直接领导、负责研究预警 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、确定预警目标，及时解决经营过程中出现的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。其次，由预警部门负责具体的风险预测预报工作，通过运用计算机设备，采用科学的风险预警方法，对获取的财务数据和信息进行加工和分析，向预警管理指挥中心及时提供风险预警决策信息。3.2 健全企业数据风险预警是建立在客观、准确的数据基础之上的。因此，构建企业风险预警系统必须建立或健全企业资料数据库，向预警系统提供全面的、准确的、客观的、及时的数据资料，以便企业风险预警系统生成更有价值的信息。3.3 拥有高素质的专业人员风险预警工作是一项专业性、综合性都非常强的工作，不仅要求预警人员具备管理、财务、会计、金融、法律等方面的知识，而且要熟练掌握计算机硬件、软件，特别是计算机网络等方面技术，以增加信息获取的渠道，加快信息的传递速度。3.4 协调企业各部门之间的关系企业是一个有机的整体，风险预警机构应与其他各部门保持和谐的合作关系。应当考虑不同部门的数据传递和各部门对数据的不同要求，实现企业数据共享，使各部门之间的关系变得更加和谐。参考文献1 余廉.企业预警管理论[M]. 石家庄: 河北科学技术出版社，19992 李定清， 崔万青.企业外部环境不确定性分析[J].内蒙古科技与经济，2017 (4)3 刘晓宁. 试析中国企业的危机成因[J]. 理论导刊，2017 (8)。摘 要 多元化经营战略在实施中的最大难题就是 度 的把握。 适度 多元化战略的选择就是要求企业应考察企业核心竞争力与所选择的业务是否匹配;分析企业的主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持;正确评估企业的经营环境。在以上分析的基础上，进而对企业是否实施多元化战略做出判断，并进一步选择业务领域、确定进入时机及方式、控制进入规模及进入行业的数量，通过以上过程的决策判断达到综合把握多元化经营的 度 。关键词 多元化经营战略 主业优势 经营环境1 适度 多元化战略的提出笔者认为，多元化经营作为企业的重要战略，在实施中的最大难题就是 度 的把握，即如何寻找在多元化的黄金分割区，达到企业效益的最大化。从经济学的角度看，一方面，企业通过多元化经营可带来一定的收益，但这些收益的边际效用是随着多元化程度的加大递减的;另一方面，随着企业多元化程度的提高，多元化所产生的边际成本却是递增的，如图1所示。因此，不适度的多元化经营会给企业带来一定的负面效应，如资源的过度分散、管理效率的降低以及管理费用的增加，从而造成企业效益的下降。因此，本文提出 适度 多元化战略，即要求企业在实施多元化战略的过程中，要综合考虑企业战略与企业内外部因素的相匹配，在实现企业战略目标的同时达到规避风险，提高 优势的目的。2 我国企业 适度 多元化战略的选择 适度 多元化战略的选择过程，实际上是一个有序的决策过程: 首先，企业应考察企业核心竞争力与所选择业务是否匹配;其次，企业应分析主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持;最后，企业应正确评估经营环境。在以上分析的基础上，对企业是否实施多元化战略做出判断。如果企业选择多元化战略，还必须进一步选择业务领域、确定进入时机及进入方式、控制进入规模及进入行业的数量，通过以上过程的决策判断综合把握多元化经营的 度 。因此，我国企业 适度 多元化战略的选择模型可以概括为图2。2.1 考察核心竞争力核心竞争力是企业进入新业务领域后稳定市场地位的筹码。企业的多元化扩张不是资本的简单扩张，其实质是核心竞争力的扩张。核心竞争力是企业多元化经营中防范风险的重要屏障，在企业进行新产品、新市场的开发或兼并重组的过程中，基于核心竞争力的企业资源优化配置能产生抵御市场风险的协同能力。企业在多元化经营的过程中，通过核心竞争力的转移，能不断提供顾客满意的价值，进而在新的经营领域整合发展出 新 的核心竞争力，使企业达到健康成长。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性、无法替代性，基于核心竞争力的 适度 多元化发展能够进一步保证企业主营业务的竞争优势;能够对企业主营业务的发展提供资源支持;能够保证企业在每个新领域内发展的同时，进一步提升企业的核心竞争力。然而，在 适度 多元化的过程中，应注意核心竞争力与目标业务的密切结合，相互融合。据研究发现，目标业务偏离核心业务越远，和核心竞争力相关度就越小，风险就越大，成功概率就越低。因此，在强化核心竞争力的同时，选择与核心竞争力相匹配的领域至关重要。2.2 形成主业优势稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉，是确立企业形象的保障，也是选择多元化经营的基础。主业优势体现在: 一是主业对新业务的资金支持。企业进行多元化经营时必须有各种投入，而资金是其中重要的因素，没有主业形成的资金优势，新业务的发展就会受到制约，甚至还可能导致中途夭折; 二是主业对新业务的技术支持。主业的技术支持，不仅是母体企业赖以存在和发展的基础，而且在很大程度上也决定了新业务的成长; 三是主业对新业务的人才支持。主业的发展锻炼和培养了一大批人才，可以为新业务的进入和发展提供人力资源的保障; 四是主业对新业务的品牌支持。企业的品牌一般是靠主业树立起来的，新业务的发展可以依托主业的品牌效应而收到事半功倍的效果。多元化经营的一个最基本的原则就是: 主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，企业如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多竞争对手去抗衡，无异于以卵击石。因此，发展多元化不能好高骛远，必须脚踏实地，选准主业，在主业领域形成明显优势后，再依托核心产品、核心业务，有步骤地延伸到新的领域。2.3 正确评估经营环境实施多元化战略的关键是要求企业必须正确评估经营环境。首先，要判断企业在原行业的市场地位是否稳固，稳固的市场地位可以为企业进军新领域提供持续不断的后续支持;其次，要判断企业是否有足够的实力，包括资金实力、技术 实力、管理‎‎实力、营销实力，否则进入新的领域将面临很大的风险;最后，多元化经营对管理人员和技术开发人员有很高的要求，他们的培养也要与多元化的进程相适应。目前，我国许多企业在多元化经营的过程中，注重优化资本结构和提高资本的产出效率而忽视了对企业自身资源能力的考察和对经营风险的预测及防范，导致企业在多元化经营中出现各种问题和挫折。 适度 多元化经营的关键就是多元化的 度 要与企业环境相匹配: 第一，企业要根据自身的经营发展状况，衡量风险与收益，决定企业的投资原则。处于不同经营阶段的企业，对投资中风险与收益的衡量会有不同的标准，企业可能在某个阶段需要承担失败的风险去追求高收益、高增长，但到了另一阶段却需要以低收益来保证低风险。第二，企业要根据自身的资源能力和市场机会，确定企业战略和行业的选择。企业只有在对这两个要素有充分的认识之后，才能根据匹配的原则制定具体的企业战略。2.4 慎重选择新业务慎重选择新的业务领域，有利于企业将原有在生产、技术、营销、管理上的竞争优势延展到新的领域。新业务领域的选择应注意以下几方面的问题: 第一，必须对目标业务与企业核心竞争力的相关性进行分析，认清企业自身的核心竞争力是什么，进入目标产业是否建立在其核心竞争力的基础上，是否有利于发挥并进一步增强其核心竞争力。第二，必须对目标产业的吸引力与相关性进行分析，如市场动向、竞争动向、生产的相关性、技术相关性等。第三，必须注意企业实施多元化的进入成本不宜过高，过高的成本会影响企业取得高盈利的潜力。企业在选择进入行业时要把握以下原则: ?企业多元成功率与目标行业吸引力应正相关; ?企业多元成功率与企业核心竞争力的状态及水平应正相关; ?企业多元成功率与现有行业的技术、生产、营销、管理等应正相关; ?企业多元成功率与进入的成本应负相关。2.5 恰当选择进入的时机及方式 适度 多元化的选择还要注意把握新业务恰当的进入时机及进入方式。2.5.1 选择恰当的进入时机首先，要在企业内部条件成熟达到一定程度后再进入新的业务领域。即主营业务在经营规模、市场份额、盈利能力上占有绝对优势，管理水平、资源整合水平较高，对进入行业有透彻地了解时再择机进入。如果企业自身尚未进入同行业的领先方阵，就过早转移市场，进入新的业务领域，其结果往往是得不偿失;其次，应根据本行业的生命周期而定，如果企业业务处在行业的衰退期，就应在衰退之前，利用拥有的资源和能力积极拓展本行业之外的新领域;第三，应及时捕捉有利于企业发展的外部时机。只有市场机会真正到来，才是企业进入新业务之时;最后，应结合外部环境中市场经济发达程度，使多元化经营规模的起点与所在地区的市场经济发达程度正相关。2.5.2 选择恰当的进入方式企业在进行多元化经营时一般可以通过以下三种途径: 兼并收购、内部发展和合资经营。这三种方式很难说孰优孰劣，但选择不同的途径对多元化的效果会产生不同的影响。一般说来，第一种方式会使多元化的进程大大缩短，同时还能利用被并购企业的原有优势，迅速占领新的市场。存在的弊端是收购的价格可能过高，即使通过多元化经营也难以得到补偿。而内部发展的过程则太过漫长，无法适应瞬息万变的市场要求，并且企业对新进入的行业也缺乏经验。 因此，企业在采用此种进入方式时，必须时刻关注市场的变化态势，避免因进入新行业太慢而丧失战略机会。合资是进入新行业的一种非常有效的途径，如果利用得好，可以实现产业资源互补、风险共担、文化交融等好处。2.6 控制新进入行业的经营规模从规模经济的角度看，多元化经营的动因之 一是为了实现对企业剩余资源的充分利用。若多元化经营超过合理的 度 则会带来规模不经济，甚至导致企业陷入资源的危机。从交易费用的角度看，多元化经营是为了减少企业外部交易的次数和不确定，从而降低企业的外部交易费用，但它同时也带来企业内部管理费用的增加。多元化经营的合理规模应该是使企业外部交易费用与内部管理费用之和最低的结合点。因此，任何一个行业都有一个规模经济的范围，进入新行业的时候要达到一定的规模才能达到规模经济效应，当然也要适当控制规模，以避免出现规模不经济的现象。可见，企业实施多元化经营时，对新进入行业的经营规模要适度把握，才能提高经营效益，降低风险。参考文献1 克里斯 祖可着.从核心扩张[M].北京: 中信出版社，20172 吴晓立.多元化经营的目标行业选择策略[J].统计与决策，2017 (5)3 李旗纲，赵娜.略论企业多元化经营[J].企业活力，2017 (10)4 魏光兴.企业核心能力与多元化经营的结合模式[J].经济师，2017 (5)。